¿Eres un Gestor de Tareas o un Líder de Proyectos? (¿Y realmente importa?)
Ha pasado bastante tiempo desde que mi buena amiga Patrice Embry escribió lo que considero un artículo muy importante sobre gestores de proyectos vs administradores de proyectos y sus diferencias clave.
Y, sin embargo, ser el gestor de proyectos que por defecto asume todas las tareas administrativas sigue siendo un fenómeno muy común que veo en todos lados.
Hay algo más que sigo observando: se dedica demasiado tiempo a asegurarse de que la gente complete sus tareas en vez de ser esa persona que mira tres pasos por delante y despeja el camino.
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Así que pensé en ir un paso más allá: ¿qué es lo que NO estás haciendo como gestor de proyectos cuando te ves atrapado en la administración y la microgestión a nivel de tareas?
En este artículo, voy a extraer una sección del artículo de Patrice para hablar sobre el valor de un gran gestor de proyectos digital y el coste de oportunidad de tener un desequilibrio de tareas administrativas en tu día a día. Vamos a recorrer:
- Cómo las percepciones influyen en tus verdaderas funciones
- El valor de la gestión de tareas y la administración de proyectos
- El valor de una excelente gestión de proyectos en un contexto digital
- 3 maneras de encontrar el equilibrio
Cómo las percepciones influyen en tus verdaderas funciones
Patrice tiene muy buenos consejos en su artículo que siguen siendo ultra-relevantes tres años después, pero hay un punto que quería destacar de su texto y desarrollar un poco más. Es este fragmento:
Cualquiera puede tomar notas, pero no todo el mundo puede escribir código. Cualquiera puede asegurarse de que la sala de reuniones quede limpia tras una reunión, pero no todos pueden diseñar el front end de un sitio web.
A veces parece obvio: si hay que hacer trabajo no esencial, que lo haga el miembro no esencial del equipo.
Patrice Embry
Hay dos puntos muy importantes ahí: primero, a los gestores de proyectos a menudo se les ve como miembros no esenciales del equipo, y segundo, la suposición adjunta de que el trabajo que cualquiera pueda hacer debería recaer en el gestor de proyectos.
Lo que acaba ocurriendo es que el día a día de un gestor de proyectos empieza a ser moldeado por expectativas invisibles y percepciones sin fundamento. De hecho, es una profecía que se cumple por sí sola. Si la gente te ve limpiar tras una reunión una vez, la siguiente ya lo ven como parte de tu trabajo.
Yo sostengo que ocurre exactamente lo mismo con la microgestión de tareas: las primeras veces, te acercaste a ellos una semana antes de la fecha límite para recordarles cuándo debían entregar las cosas y te ofreciste a eliminar cualquier obstáculo. Así que ahora sienten que no necesitan preocuparse por sus propios plazos o avisar cuando encuentran bloqueos.
Recuerda, como todo lo bueno, las percepciones también aquí moldean la realidad. No se puede escapar de ello.
El valor de la gestión de tareas y la administración de proyectos
Pero antes de seguir, aclaremos dos cosas.
En primer lugar, a veces las pequeñas cosas son parte de tu trabajo. Al menos en la medida en que el proyecto deba avanzar de forma eficiente y fluida. Si eres como yo, seguramente no querrás tener que explicar el parte de horas en el que tu arquitecto técnico registró una hora por preparar la sala de reuniones.
Y lo segundo es que la gestión de tareas y la administración de proyectos son en realidad muy importantes y valiosas. Perder una fecha límite no le hace ningún bien a tu proyecto. Obligar a personalidades tímidas a convertirse en leones rugientes para avisar de un bloqueo tampoco beneficia a tu proyecto.
De hecho, tener a alguien que factura cientos de dólares la hora preparando café para el equipo del cliente tampoco es bueno para tu proyecto (sí, esto es una referencia al comentario de Lindsay en el artículo de Patrice sobre invertir en administradores de proyectos).
El valor de un gran gestor de proyectos en un contexto digital
Aun así, necesitamos considerar el otro lado de la ecuación: ¿cuáles son las acciones más valiosas e impactantes que realiza un gestor de proyectos a lo largo de un proyecto digital que ningún otro miembro del equipo puede hacer?
Sí, a veces nos tratan como "todólogos". ¡De hecho, así fue como algunos acabamos en esta profesión! Pero es importante recordar que no lo somos. Somos especialistas.
Somos especialistas en gestionar riesgos, comunicaciones, calidad, expectativas, procesos, costes y tiempos.
Somos especialistas en generar confianza y relaciones sólidas en el contexto del proyecto. Somos el pegamento que mantiene todo unido. Quienes tenemos una perspectiva privilegiada de todas las piezas en movimiento, en su contexto.
De hecho, nuestro valor más convincente desde la mirada externa es la parte proactiva: mirar hacia adelante y planificar contingencias para lo que pueda salir mal; atajar problemas antes de que se conviertan en algo temible; decirle a la gente lo que necesitan saber para tener éxito, aunque no sea lo que quieran oír.
Y quizás lo mismo se podría decir de cualquier gestor de proyectos, pero lo particular de los proyectos digitales es que ser proactivo realmente no es opcional porque estamos jugando en un terreno que cambia constantemente. La tecnología subyacente y las tendencias digitales cambian todos los días. Es como construir un rascacielos sobre magma líquido usando un martillo de juguete.
Por eso, personalmente, no querría asumir *ningún* proyecto digital sin un gestor de proyectos.
Encontrar el equilibrio + 3 formas de lograrlo
Cuando comenzamos a poner en perspectiva estos dos lados—el administrador de los detalles frente al líder proactivo del proyecto—de repente ya no hablamos de un tipo de trabajo que esté “por encima” de otro.
Hablamos de equilibrio. Hay dos facetas en el trabajo, y ese equilibrio cambia a medida que te vuelves más senior y empiezas a gestionar proyectos más grandes, con mayores presupuestos y mayores riesgos…
Entonces, ¿cuál es el equilibrio correcto, y cómo se puede lograr?
La respuesta fácil es que depende. Pero sinceramente, así es. Cada uno tiene su propio estilo de trabajo personal. Pero aquí están mis tres principales consejos para encontrar ese equilibrio.
1. Da un paso atrás y categoriza lo que haces
Un ejercicio que me gusta hacer es organizar lo que hago en tres categorías: delegar, sistematizar y priorizar.
Delegar / Compartir
Algunas personas piensan que estas son tareas "menores", pero no creo que sea así. Pienso que son cosas que *podrían* ser hechas por otra persona con relativamente poca formación o indicaciones.
Para mí, son las tareas que ayudan a construir una cultura de equipo de “compartir la carga” (ver también el artículo de Patrice, donde habla de ayudar a los demás y recibir ayuda a cambio).
Sistematizar
Este tipo de tareas aprovechan mi manera de pensar como gestor de proyectos, pero probablemente podrían sistematizarse para ocupar menos tiempo de mi jornada. Entre los ejemplos que incluyo más abajo hay tareas como el seguimiento de acciones y crear un proceso para que las reuniones de trabajo sean efectivas.
Es lo que considero la "maquinaria necesaria", pero no son tareas que requieran demasiada capacidad intelectual.
Priorizar
Aquí es donde coloco el trabajo que requiere mayor capacidad intelectual—aquello que debo priorizar porque nadie más en el equipo está situado idealmente para hacerlo. Entre los ejemplos que aparecen a continuación están cosas como la construcción de relaciones con los interesados, la planificación de recursos, y medir el rendimiento.
Estas son las tareas que generan mayor impacto y valor—las que puedo sumar a mi historia sobre cómo contribuí al éxito de mi proyecto—las cosas que solo yo podía hacer.
Así se veía mi hoja de trabajo personal:
| Delegar | Sistematizar | Priorizar |
|---|---|---|
Comparte estas tareas con el equipo fomentando una cultura de apoyo mutuo. | Crea sistemas para estas tareas y así lograr más eficiencia. | Solo tú puedes hacer estas tareas, ¡así que aparta tiempo para ellas! |
| Anotar las notas de reuniones y distribuir los minutos
Sentir responsabilidad independiente por los plazos Liderar reuniones diarias Preparar y acomodar salas para reuniones Marcar el acceso al puente de conferencia #maníapersonal Ser la “pantalla compartida” en reuniones internas | Seguimiento de tareas (también conocido como insistencia)
Informes de estado informativos Crear briefs sólidos de tareas Avanzar con el trabajo durante las reuniones | Actividades de gestión de riesgos
Asignación de recursos y proyecciones Medir el desempeño del proyecto y del equipo Comprender mejor el negocio y el entorno competitivo Construir confianza y profundizar relaciones con los interesados (dar paseos por el lugar) |
2. Ten una marca personal clara
Esto puede sonar obvio, pero no lo es. Al principio de mi carrera, me asignaron muchos trabajos atípicos que rápidamente consumieron toda mi capacidad. Y fue, como mencioné antes, por la percepción. La gente me veía hacer algo y asumía que era mi trabajo.
Después, en mi carrera, realmente no tenía ese problema. Bueno, antes que nada, debo decir que aunque soy de ascendencia asiática, finalmente soy hombre, nativo angloparlante y tiendo a la extroversión en el ámbito profesional.
Pero incluso con otros colegas de diferentes orígenes, lo que noté es que cuando teníamos claro quiénes éramos y nuestra forma de trabajar, la manera en que comunicábamos dejaba muy poco espacio para que alguien nos delegara tareas claramente fuera de esa forma de ser.
Incluso era evidente (muchas veces sin decirse) que el valor que entregábamos como gestores de proyectos significaba que probablemente no deberíamos ser quienes hagan la entrada de contenido cuando nadie más estuviera disponible.
Por eso, yo diría que es posible mostrar tu enfoque hacia el trabajo de manera visible, de modo que el equilibrio ya esté presente.
3. Siempre sopesa el costo de oportunidad
Esto se relaciona con los otros dos puntos: cada vez que te preguntas si deberías estar haciendo algo, piensa en algo que tomaría el mismo tiempo pero que generaría un valor multiplicado e impacto positivo.
Por ejemplo, en una presentación solía ser quien repartía todos los materiales, la agenda y preparaba el proyector. Todo eso solo tomaba unos 10 minutos.
Pero a menudo yo presidía esas presentaciones y luego me convertía en el principal punto de contacto para los asistentes. ¿Cuánto tiempo me habría llevado saludar a todos y empezar a generar confianza con cada uno, para que me evaluaran tanto como persona como profesional? Aproximadamente 10 minutos.
Volviendo a nuestro primer ejercicio de categorización, un mayor costo de oportunidad debería ser la fuerza impulsora que ubique las distracciones en la columna de la izquierda y los elementos que solo tú puedes hacer en la columna de la derecha.
Queremos saber tu opinión
¿Y tú qué opinas? ¿El trabajo de un gerente de proyectos está cargado de responsabilidades que debería hacer otra persona? ¿O este tira y afloja entre el valor estratégico y la gestión táctica es algo normal?