Farvelægning inden for projektets linjer (med Maik Stettner fra EA Games)

Læs udskriften:

Vi afprøver et program til at transskribere vores podcasts. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give ekspertrådgivning om projektledelse, så du kan lede bedre digitale projekter. Tak fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlæggeren af The Digital Project Manager. Så lad os være ærlige: Er du klar til at levere dine projekter inden for budgettet? Og til tiden? Er du også klar til at levere det omfang, du har lovet? Er du ikke sikker? Hvordan ved du det så, og hvordan gør du? Det er netop det, dagens podcast handler om: projektstyring.

Det er i virkeligheden blot de linjer, vi tegner rundt om vores projekter, så vi kan kende projektets rammer – hvor vi skal farvelægge. Og så vi kan se, hvornår vi bevæger os uden for linjerne i vores projekt.

Denne episode sponsoreres af Resource Guru, planlægningsværktøjet til ressourcer, som bruges af teams hos virksomheder som Apple, Ogilvy, Deloitte og Publicis. DPM-lyttere kan få 20 % rabat i hele kontoens levetid med kuponkoden DPM2018.

Læs mere hos Resource Guru

I dag taler jeg med Maik Stettner. Maik er nyudnævnt udviklingsdirektør hos EA Games, tidligere hos FCV, hvor han ledede teamet. Han er også en af vores faste DPM-eksperter på The Digital Project Manager School. Når man leder et team af projektledere, er projektstyring noget, man hurtigt bliver meget engageret i. Og Maik har masser af erfaring med det. Man ønsker virkelig, at teamet leverer inden for budgettet og overholder tidsplanerne og milepælene, for ellers begynder tingene at falde fra hinanden, og man bliver nødt til at gribe ind. I dag taler vi derfor om, hvordan vi kan styre vores projekter bedre, og hvilke kontroller vi kan indføre. For det første kan vi se, om vi er på rette spor. For det andet giver det os nogle muligheder, når vi begynder at komme ud af kurs.

Jeg håber, det lyder godt. Maik, hej og velkommen til programmet.

Maik Stettner:

Hej Ben. Tak fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Dejligt at have dig tilbage. Maik, fortæl os lidt om, at du nu er på vej fra FCV, hvor du ledede et team af projektledere, til rollen som udviklingsdirektør hos EA Games. Ved du allerede, hvad det indebærer?

Maik Stettner:

Det finder jeg meget snart ud af. Fokus er stadig på projektledelse. Jeg går naturligvis fra en bureau­baggrund til spilbranchen hos Electronic Arts, men jeg har tidligere i min karriere arbejdet i forskellige brancher, så spil er ikke helt nyt for mig. Jeg glæder mig til at fordybe mig i det igen. Det er ret komplekst set fra et projektledelsesperspektiv, så det bliver både udfordrende og dynamisk, og jeg kommer nok også til at bruge hele denne idé om projektstyring.

Ben Aston:

Når man skifter til en ny rolle og lærer forskellige værktøjer og arbejdsmetoder, er der så noget, du for nylig har fundet eller brugt, hvor du har tænkt: "Det vil jeg helt sikkert tage med mig i min nye rolle"? Nye værktøjer eller tilgange, du har anvendt?

Maik Stettner:

Jeg føler, at jeg har lært noget nyt i alle de stillinger, jeg har haft. Jeg har altid fået nye aspekter og perspektiver på, hvordan man løser problemer. Især når man arbejder med software eller digital projektledelse, møder man lignende problemer, men der kan være alternative måder at løse dem på. Det kan være gennem værktøjer til fejlhåndtering, som bliver bedre med tiden, eller værktøjer, der leverer de analyser, man har brug for, så man kan træffe hurtige beslutninger. Jeg tror ikke, jeg kan nævne ét bestemt værktøj ud over de sædvanlige. Men det er interessant at opdage, at mange af de problemer, man møder – uanset om man bygger en app, desktopsoftware, en hjemmeside, et spil eller noget helt andet – faktisk ligner hinanden. Tilgangene til at løse dem er også ret sammenlignelige.

Ben Aston:

Ja, noget af det interessante, jeg har oplevet, efter at jeg er begyndt at tage freelanceopgaver, er, at selv når man tror, man ved, hvordan tingene skal gøres – for eksempel når det gælder ressourcer, hvor man kan bruge et værktøj som Resource Guru – opdager man, at andre bureauer bruger de samme værktøjer på helt andre måder. Harvest har for eksempel et værktøj, der hedder Forecast. Man tror, man ved, hvordan man skal styre skibet, og hvordan tingene bør fungere, men når man prøver et nyt værktøj eller bruger det på den måde, et andet bureau gør, opdager man, at det er en helt anden sag. Det samme værktøj kan bruges på mange forskellige måder, og det kan gøre tingene ret vanskelige.

Men jeg synes, det, du siger om data og analyser, er meget vigtigt. Det fører også ind i den artikel, du har skrevet om projektstyring. Når vi leder et team af projektledere eller arbejder sammen med projektledere, vil vi være sikre på, at vi ikke hele tiden kun stoler på vores intuition eller på, om noget føles som om, det er på rette spor. Data er afgørende, ikke?

Maik Stettner:

Jo, helt sikkert. Som leder af projektledere har jeg ikke altid fuldt indblik i detaljerne på samme niveau som den projektleder, der arbejder på projektet. Derfor er jeg meget afhængig af at se på datapunkterne, følge budgettet, se forbrugsraten og så videre. Det giver mig typisk mulighed for at træffe beslutninger i samarbejde med projektlederne eller teamet, der arbejder på projektet.

Ben Aston:

Det er altså vores projektstyring. Når vi tænker på programledelse eller på at lede et team af projektledere, er det disse data, vi ser på. Og det er de artefakter, projektlederne i vores team producerer. Fortæl os om projektstyring. Hvordan vil du definere eller forstå det? Det er de ting, vi bruger til at styre vores projekter, men hvad består de egentlig af?

Maik Stettner:

Det er et lidt skræmmende begreb. For mig beskriver projektstyring alle de værktøjer, man har brug for for at få de rigtige oplysninger, så man kan træffe velovervejede beslutninger. Det handler om alle de datapunkter, man kan indsamle for at træffe beslutninger om omkostninger, tid, omfang og så videre. Det hænger naturligvis direkte sammen med kundedialog og alle de dynamiske beslutninger, man skal træffe i et projekt: Er teamet stort nok? Har jeg brug for en ekstra person? Er vi til tiden? Holder vi budgettet? Det er grundlæggende en overordnet ramme for at styre projekterne og træffe velinformerede beslutninger.

Ben Aston:

Hvilke dokumenter synes du er mest nyttige til det? Der findes jo en hel række dokumenter, vi kan udarbejde. Hvis vi skærer det ind til benet, hvad er så mest nyttigt for dig som projektleder, der selv styrer et projekt – og måske som programleder eller leveringsdirektør, der leder projektlederteams?

Maik Stettner:

Det mest almindelige, jeg anbefaler alle, er at udarbejde en ærlig statusrapport. Det er en rapport om projektet, som indeholder alle relevante målepunkter for det igangværende projekt: de samlede projektomkostninger, det resterende budget, forbrugsraten, hvad der blev opnået i de seneste måneder samt overordnede handlingspunkter, risici, blokeringer og beslutninger. I mange af de projekter, jeg har arbejdet på, har vi udarbejdet statusrapporter hver uge og sørget for, at kunden altid kunne se dem. På den måde kunne kunden træffe beslutninger ud fra en gennemsigtig forståelse af, hvor projektet stod.

Det er også et meget vigtigt og enkelt værktøj for projektlederen. I begyndelsen af ugen kan man oprette en statusrapport, kontrollere målepunkterne, se på budgettet og vurdere, hvor man er i tidsplanen. Derefter kan man samle det hele på et overordnet niveau og gennemgå det med kunden, for eksempel ved at planlægge tilbagevendende møder, som ofte ikke behøver at vare mere end en halv time. De fungerer som regelmæssige statuskontroller og hjælper med at opbygge relationen til kunden. Det behøver ikke kun foregå virtuelt; det kan også ske fysisk. Det er faktisk ofte godt at gøre den slags personligt for at opbygge en relation til kunden og skabe tillid og gennemsigtighed, så muligheder, problemer og blokeringer bliver drøftet på de regelmæssige møder.

Ben Aston:

Så du udarbejder dokumentationen og holder derefter regelmæssige statusmøder med kunden. Hvad deler du ellers? Det er én ting internt at forsøge at styre projekterne, men noget andet at dele dataene med kunden. Ud over statusrapporter, hvad er så det grundlæggende for dig, når du styrer projekterne sammen med kunden?

Maik Stettner:

Et vigtigt værktøj til at bevare den overordnede kontrol over et projekt er en ændringsanmodning – eller selve processen for ændringsanmodninger med vores formularer. Hver gang det definerede omfang ændrer sig, og man for eksempel skal yde en ekstra indsats, eller projektteamet skal ændre retning for at imødekomme tidsmæssige forventninger, bør det dokumenteres. I projekter er ændringsanmodning ofte et forbudt begreb, og man er måske bekymret for at bruge det, fordi man er bange for, at kunden bliver vred. Men det er faktisk helt normalt.

Ændringsanmodninger behøver ikke nødvendigvis at have nogen indvirkning. De kan blot dokumentere en ændring, der stadig ligger inden for budgettet og måske ikke påvirker tidsplanen. Det er stadig en god idé at dokumentere den og vænne kunden til, at der findes en proces for ændringsanmodninger. Hvis der på et tidspunkt træffes en beslutning, som påvirker budgettet, er det godt at behandle den grundigt, dokumentere den og få alle til at godkende ændringsanmodningen.

Ben Aston:

Et andet dokument, du taler om – endnu en projektstyring – er RAID-loggen. Det er igen et vigtigt aspekt af at styre projektet. Men hvis du kun måtte vælge ét dokument til at styre projekterne, hvilket ville du så vælge?

Maik Stettner:

Det vigtigste er en god og solid statusrapport. En RAID-log går mere i dybden, og afhængigt af projektets kompleksitet har man måske ikke brug for den i samme omfang. Men en statusrapport skal indeholde elementer fra den. Hvis der er risici, blokeringer eller bestemte problemer, skal du blot sikre, at der er plads til dem i statusrapporten, så alle holder øje med dem. Regelmæssige møder med kunden, hvor man deler de vigtigste KPI'er og målepunkter og gennemgår den aktuelle proces og fremdrift med kunden, er efter min mening det vigtigste.

Ben Aston:

Det er vel en balance mellem, hvor meget kontrol vi giver os selv gennem den dokumentation, vi opretter. Det leder også tilbage til diskussionen om agile. Vi ønsker ikke at binde os til dokumentation om krav eller kontroller, fordi det kan begrænse projektet. Men hvordan finder man balancen mellem at bruge al sin tid på at overvåge budgettet, opdatere statusrapporten hver uge og holde møder – og at gøre lige præcis nok til at holde styr på projektet og holde kunden orienteret?

Maik Stettner:

Når jeg starter et nyt projekt, forsøger jeg faktisk at gå til det på en ret selvcentreret måde. Jeg begynder med en projektstatus eller det, man nu vil kalde den, som er nem for mig at udarbejde. Jeg kan måske hente oplysningerne gennem den eksisterende software, virksomheden bruger, for eksempel ressourceplanlægningssoftware som Resource Guru eller et tidsregistreringssystem. Det giver mig de grundlæggende målepunkter, og det kan være nok til at komme i gang. Nogle kunder har brug for mere og forventer en mere detaljeret rapport, men for dig som projektleder er det allerede et rigtig godt udgangspunkt, både for at bevare overblikket over de interne målepunkter og for at præsentere noget for kunden.

Man ønsker i sidste ende ikke at skabe for meget arbejde, for så er der risiko for, at man ikke får det gjort. Det falder mellem to stole, når tingene bliver hektiske, eller når projektet kræver al ens opmærksomhed, og den løbende rapportering ikke længere er i fokus.

Ben Aston:

Det er en god pointe: Gør lige nok til at styre projektet. Det vigtigste er måske den rytme, vi gør det med. Det er fint at have den ultimative statusrapport og skabe fantastiske projektstyringsværktøjer i begyndelsen af projektet. Men hvis det tager timer at samle alle dataene og udfylde alle felterne, bliver det for tidskrævende. Så producerer man det ikke, og så mister man overblikket over projekterne.

Maik Stettner:

Præcis. Man skal også huske, at det går begge veje. Som projektleder skal du vide, hvad der foregår, så du kan træffe velovervejede beslutninger. Kunden vil vide, hvad der foregår, men det interne team fortjener også at vide det. Jeg har aldrig kørt mit team igennem en tør statusrapport. Jeg har altid fundet andre måder at synliggøre budgetbegrænsninger, tidsplaner og lignende for teamet på. Det er vigtigt at have tilstrækkelig viden og nok målepunkter til at holde alle orienteret, så alle arbejder på det samme projekt.

Ben Aston:

Det er en vigtig pointe. Det her er ikke kun for kunderne, men også for vores teams, så de forstår projektets begrænsninger. Hvis projektet brænder på, og vi er nødt til at arbejde sammen som team for at finde en mere effektiv måde at gøre tingene på, er dataene nyttige – ikke kun for kunden, men også for teamet. De viser, at vi måske er nødt til at ændre retning, at vi ikke kan nå helt så meget som håbet, og at vi må tilpasse os.

Du talte i din artikel om processen med at indføre projektstyring og om, hvordan man faktisk bruger den til at styre projekterne. Du nævnte evaluering, planlægning, reaktion og forbindelse. Kan du gennemgå den proces og forklare, hvordan du får den til at fungere?

Maik Stettner:

Som projektleder skal du altid være informeret om, hvor tingene står, så du kan træffe velovervejede beslutninger. Første trin er at evaluere: Hvor står projektet? Hvor befinder det sig i projektplanen? Er du på rette vej til at levere det forventede resultat? Når du dit mål? Det handler ikke kun om KPI'er. Som projektleder skal du ned under overfladen, stille spørgsmål og forstå, hvad teamet gør. Du skal blive en overordnet ekspert i de forskellige fagområder, du arbejder sammen med, som UX, design, udvikling og kvalitetssikring. På den måde kan du vurdere, om det er muligt at skære hjørner på bestemte områder – eller om det ikke er muligt. Det kan du kun finde ud af ved at gå i dybden, tale med folk og forstå, hvad der skal gøres på et mere detaljeret niveau.

Det fører til det andet trin, som er planlægning. Ofte er der ting, der skal ændres: tidsplanen ændrer sig, omfanget ændrer sig og så videre. Du skal planlægge det og de næste skridt sammen med teamet ud fra den viden, du har. Som projektleder får du begge perspektiver: kundens perspektiv og teamets interne viden. Derefter kan du udarbejde den samlede plan for at føre projektet i mål.

Det næste trin er at reagere. Gennemfør ændringerne ud fra planen. Det kan indebære at informere kunden, ændre processen, hvis det er nødvendigt, opdatere dokumentationen og systemerne til fejlhåndtering, for eksempel Jira, samt opdatere tidsplanerne og sikre, at alle justeringer er foretaget.

Det sidste trin er at skabe forbindelse. Som projektleder er du den lim, der holder teamet sammen. Alle bør så vidt muligt kende det, du ved på et overordnet niveau. Sørg derfor for at dele din viden med teamet, så alle får det fulde billede. Kunden skal være orienteret, og teamet skal være orienteret. Derefter handler det om at styre ændringerne, så de faktisk kan leveres.

Ben Aston:

Det, jeg hører, er, at der er to forskellige dele. Fra et projektledelsesperspektiv er dataene meget vigtige. Datapunkterne gør det muligt at vurdere, hvor projekterne står, og giver os hurtigt et overblik over, hvordan vi skal prioritere ressourcer og projekter for at levere dem.

Men jeg kan godt lide det, du siger om de andre aspekter af projektstyringen. Det handler ikke kun om data eller om at indsamle oplysninger. Det handler om at indlede en samtale, inddrage teamet i diskussionen om projektet og drøfte den bedste måde at levere på. Det giver en mere agil tilgang, hvor vi tilpasser os undervejs, i stedet for blot at låse alt fast, opdage at vi er over budgettet og lade det blive ved det. Jeg kan godt lide tanken om at gøre det til en samtale.

For dem, der aldrig har tænkt på at udarbejde ordentlige statusrapporter for deres kunder eller projekter: Hvad er det første skridt til at få projekterne under kontrol?

Maik Stettner:

For mig handler det om at få et godt billede af, hvad der skal til for at levere projektet – både fra kundens perspektiv og internt. Hvad forventer kunden? Er der bestemte drivkræfter? Er der en fast dato, fordi en kampagne kører, eller fordi der er en ledelsespræsentation, som kontaktpersonen skal have materialet til? Internt skal man også skabe et klart billede af det team, man har brug for, og hvordan arbejdet skal fungere. Med erfaring kan projektlederen derefter danne sig et overordnet billede af planen og de vigtigste kontrolpunkter.

Statusrapporten hjælper dig især med selv at holde kursen og huske kontrolpunkterne. Det er en kombination af KPI'er, bløde færdigheder og et klart overblik over projektet. Du skal hele tiden forstå præcis, hvor du står, også når projektet bliver mere komplekst, og bruge de værktøjer, der hjælper dig med at træffe velovervejede beslutninger.

Ben Aston:

Data betyder ikke noget, medmindre vi kan sammenligne dem med noget. Det er fint at udarbejde statusrapporter, men uden en projektplan at sammenligne dem med er dataene næsten meningsløse. Sørg derfor for at have en ordentlig plan, så du kan måle imod den. Tidsregistrering er måske noget af det mest smertefulde, man kan bede folk om, men hvis du ikke har tidsregistrering på plads, bør du indføre det. Når du både har en projektplan og tidsregistrering, kan du følge tiden op imod projektet og dermed få større kontrol. Tak, Maik. Det har været fantastisk at have dig med i dag.

Maik Stettner:

Mange tak, Ben.

Ben Aston:

Som en af vores DPM-eksperter medvirker Maik også i vores kommende kursus, som starter i september. Det hedder Mastering Digital Project Management. Det er et syv ugers intensivt kursus i digital projektledelse. Du lærer at styre digitale og komplekse digitale projekter effektivt. Kurset indeholder videolektioner, opgaver, gruppediskussioner og mulighed for coaching. Gå ind på thedpmschool.com og tilmeld dig. Der er stadig nogle få pladser tilbage, men kurset starter den 10. september. Hvis du vil bidrage til samtalen om projektstyring, kan du besøge ressourcesektionen på thedigitalprojectmanager.com og deltage i vores Slack-team, hvor der foregår mange interessante samtaler. Kommentér på indlægget, tal om det på Slack, og lad os finde ud af, hvordan vi kan styre vores projekter bedre.

Men indtil næste gang: Tak fordi du lyttede med.