At lede projekter ud over jerntrekanten (med Susanne Madsen)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston

Ifølge PMI's undersøgelser angiver over 80 procent af højtydende organisationer, at de vigtigste kompetencer for projektledere, der skal håndtere komplekse projekter med succes, er ledelseskompetencer. Jerntrekanten, som traditionelt forbindes med projektledelse – styring og kontrol af omkostninger, tidsplan og præstation – er ikke i sig selv tilstrækkelig til at skabe succes. Så hvad betyder projektledelse? Hvilke kompetencer er der tale om? Hvordan ser de ud? Hvordan udvikler man dem, og hvordan ser succesfuld ledelse ud? Lyt videre til dagens podcast for at opdage, hvordan du kan lede projekter og teams bedre, så du kan levere mere succesfulde og værdifulde projekter.

Tak fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vi har en mission om at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at levere bedre resultater. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektkompetencer til næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om vores kurser og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast er bragt til dig af Clarizen, førende inden for software til virksomhedsprojekt- og porteføljestyring. Besøg Clarizen.com for at få mere at vide.

I dag har jeg selskab af Susanne Madsen. Du kan finde hende på susannemadsen.co.uk. Susanne er internationalt anerkendt coach, underviser og konsulent inden for projektledelse. Hun er forfatter til The Power of Project Leadership, som nu findes i anden udgave, samt Project Management Coaching Workbook. Hun arbejder med organisationer over hele verden om at levere udviklingsprogrammer inden for ledelse og målrettet coaching, der hjælper projekt- og forandringsledere med at træde frem og blive bedre ledere. Hej Susanne, og mange tak fordi du vil være med i dag.

Susanne Madsen

Hej Ben. Tusind tak.

Ben Aston

Jeg vil gerne begynde med at dykke lidt ned i din historie. Jeg ved, at du har masser af erfaring med projektledelse. Du har udviklet dig fra rollen som projektleder til projektcoach og ledelsescoach. Kan du fortælle os, hvordan den udvikling skete, hvordan du oprindeligt begyndte som projektleder, hvordan du fandt ud af, at det var et godt match, og hvordan du senere udviklede dig til rollen som ledelsescoach?

Susanne Madsen

Ja, selvfølgelig. Jeg har efterhånden mellem 20 og 25 års erfaring. Jeg er holdt op med at tælle. Dengang – det var før år 2000 – var der ikke så stort fokus på at studere projektledelse. Så de mennesker, der gik ind i projektledelse, inklusive mig selv, endte nærmest tilfældigt i det. Vi talte om den tilfældige projektleder. På det tidspunkt var der stort fokus på det, vi kaldte nye medier, som ikke længere er så nye. Virksomheder ville gerne have deres egne hjemmesider, og der var masser af handel på internettet. Da jeg blev færdiguddannet, var det dér, stillingerne var. Jeg endte i en virksomhed, hvor jeg hjalp organisationer med at komme online. Det var sådan, jeg faldt ind i projektledelse. Det udviklede sig bare derfra. Jeg blev konsulent inden for teknologi, selv om jeg ikke har en teknologisk baggrund. Det var interessant. Men jeg havde altid en rolle inden for produktledelse. Derefter blev jeg på et tidspunkt placeret som konsulent i en investeringsbank. Jeg tænkte, at man som konsulent – selv hvis man er projektleder – bliver set lidt ned på, fordi konsulenter går fra den ene opgave til den anden. Så jeg tænkte, at jeg måtte vælge min egen retning. Jeg blev ansat i en bank. Det meste af min erfaring med projektledelse kommer faktisk fra finanssektoren. Jeg arbejdede stadig med teknologi og befandt mig mellem teknologien og forretningen. Det var den første del af min karriere, før jeg begyndte at arbejde med coaching, som du sagde.

Susanne Madsen

Du udviklede naturligvis dine projektledelseskompetencer i en sådan grad, at du følte dig klar til at blive coach. Jeg er nysgerrig efter at høre om din professionelle udvikling. Da du blev projektleder og udviklede dine kompetencer, hvem inspirerede dig, og hvem blev du coachet af? Hvordan så den coaching ud, da du udviklede dig i din rolle tidligt i karrieren?

Det er et godt spørgsmål. Jeg husker, at jeg tidligt i min karriere deltog i et kursus i trafikstyring, og der var intet om planlægning. Det handlede alt sammen om mennesker. Jeg var så skuffet. Hvorimod jeg senere i min karriere oplever det modsatte. Jeg bliver skuffet, hvis der ikke er fokus på menneskesiden. Det har helt sikkert udviklet sig, og der er meget mere fokus på det. Dengang kendte jeg ikke til PMP. Jeg kendte ikke til PRINCE2. Jeg lærte oprindeligt af de mennesker, jeg arbejdede sammen med. Men jeg fik altid at vide, at jeg havde sort bælte i projektledelse, og at de måtte lære af mig, fordi jeg var eksperten. Selv efter tre år inden for projektledelse blev jeg betragtet som ekspert. Jeg måtte derfor trække på andre fagområder. Måske er det derfor, jeg blev så interesseret i coaching og ledelse. Jeg hentede altid inspiration fra andre discipliner, fordi jeg ikke havde nogen rollemodeller inden for projektledelse. På et tidspunkt, da jeg arbejdede for banken, tænkte jeg: Hvad skal jeg gøre nu? Jeg blev rigtig god til at spørge: Hvad ville afdelingslederen gøre lige nu? Jeg kunne ikke i særlig høj grad hente inspiration fra andre projektledere, for som du ved, kan det faktisk være et ensomt job at være projektleder. Derfor hentede mange af os retning hos andre mennesker i organisationen, som havde andre roller.

Ben Aston

Arbejdede du sammen med et team af andre projektledere, eller var du især i banken lidt af en enspænder, når det gjaldt projektledelse?

Susanne Madsen

Det var ikke nødvendigvis sådan, men organisationen var større. Der var flere hundrede mennesker, og senere kom jeg til Citigroup, som har hundredtusindvis af medarbejdere. I begyndelsen var der naturligvis flere projektledere, men vi arbejdede ikke særlig meget på tværs af projekterne. På et tidspunkt ledede jeg det største projekt på den arbejdsplads, hvor jeg var ansat. Det strakte sig over flere år og involverede omkring 50 udviklere på et tidspunkt samt forretningen. Vi havde omkring fem forskellige underteams involveret, alene blandt teknologiteamene, fordi fem forskellige dele af teknologien var involveret. Oven i det kom forretningsteams. Der var altså et stort samarbejde på tværs af afdelingerne, men jeg var den eneste projektleder på projektet.

Ben Aston

Det er en ret udfordrende situation at stå i, hvor du bliver anerkendt som den, der har sort bælte i projektledelse, men ikke har nogen at hente inspiration fra ud over afdelingsledere eller faglige ledere, der kan inspirere og vejlede dig. Når du udviklede din egen praksis inden for projektledelse og din filosofi eller tankegang om projektledelse, hvad satte så gang i det? Ledelse var tydeligvis vigtigt for dig. Var det, fordi du hentede inspiration hos andre ledere? Hvor opstod den gnist, der fik dig til at skelne mellem projektstyring og projektledelse?

Susanne Madsen

Jeg havde et stort aha-øjeblik. Jeg ved præcis, hvornår det var: i 2008, faktisk i den uge hvor Lehman Brothers gik konkurs. Jeg husker det meget tydeligt. Indtil da havde jeg hentet inspiration hos andre mennesker, googlet og haft en naturlig interesse for projektledelse. Jeg havde en passion og nogle naturlige kompetencer på området. Men det, der virkelig ændrede min tilgang, var, at jeg blev inviteret til at deltage i et ledelsesprogram. Jeg fik et fuldstændigt aha-øjeblik, fordi jeg for første gang blev coachet. Jeg blev formelt undervist i forskellige ledelsesmodeller. Vi lavede selvevalueringer – hele pakken, som man har i et klassisk ledelsesprogram. Fordi jeg blev coachet for første gang, følte jeg mig fuldstændig styrket efter en time. Jeg kom til den coachingsession med et emne, som jeg skulle coache på. Mit emne var: Jeg er overvældet som projektleder. Hjælp mig. Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre. Jeg vil ikke forlade mit job, for jeg kan faktisk godt lide det, men noget må ændre sig. Som du sagde tidligere, havde jeg ikke rigtig nogen at se op til, som også ledede store projekter, og jeg vidste ikke, hvordan de håndterede al stressen og alle opgaverne. Jeg var blevet superprojektlederen, der forsøgte at gøre det hele, fordi jeg ikke havde set gode eksempler på delegering. Jeg lærte ganske vist meget om det, men i begyndelsen forstod jeg det ikke rigtigt. Jeg var ikke blevet undervist ordentligt i, hvordan man delegerer som projektleder. Det, der skete under den første coachingsession, var, at jeg indså, at alle svarene fandtes i mig selv. Hvis jeg besluttede mig for at gøre noget anderledes, kunne jeg gøre det. Jeg behøvede ikke vente på tilladelse fra andre. Jeg behøvede ikke vente på, at andre skulle fortælle mig, hvad jeg skulle gøre. Jeg kunne gå hjem klokken 17 eller 18. Jeg kunne indrette arbejdet på den måde, jeg ønskede. Det lyder måske enkelt, og i princippet er det enkelt, men det var et niveau af styrkelse, som jeg ikke havde oplevet før. Det var, som om en sky lettede.

Ben Aston

Det lyder som en overgang fra at føle, at du ikke havde handlekraft, til at opleve, at du som individ kunne træffe beslutninger uden for den struktur, du arbejdede inden for. Du behøvede ikke bare lade dig føre med af strømmen eller projektet. Du fik mulighed for at forme og lede projekterne på en måde, der fungerede for dig og teamet, så I i sidste ende kunne skabe værdi. Du var ikke underlagt selve projektet; du kunne lede det.

Susanne Madsen

Nej, jeg følte altid, at organisationen gav mig frihed til at løbe med projektet. Det var mere et internt skift i mine egne overbevisninger og i min måde at tænke på stress og på, hvor svært det var at være projektleder. Jeg havde aldrig oplevet begrænsninger. Det var faktisk det, der gjorde det muligt for mig at udvikle mig så meget. Jeg kunne eksperimentere helt bogstaveligt, og det var et enormt projekt. De to projektledere før mig på det samme program havde kun holdt i tre-fire år. De var blevet fyret, så jeg var rædselsslagen. Projektsponsoren blev ved med at sige: Susanne, du bliver ikke fyret. Jeg tænkte: Det er nemt for dig at sige. Der var et stort pres på mig, men noget gik bare rigtig godt. Projektet var meget udfordrende, men jeg fik frihed til at eksperimentere. Det lærte jeg meget af. Det er svært at forklare, hvad der skiftede. Det var mere et bevidsthedsniveau. Jeg vågnede op til, at jeg selv kunne beslutte, hvordan jeg ville have det. Hvis jeg besluttede mig for ikke at være stresset over projektet, når jeg kom hjem, kunne jeg vælge ikke at være stresset.

Ben Aston

Kan du hjælpe os med at forstå, hvad projektledelse er? Du har skrevet en bog om det.

Susanne Madsen

Jeg stiller normalt projektledelse op over for projektstyring. Der er naturligvis et stort overlap. Projektstyring handler for mig mere om den opgaveorienterede udførelse, om at krydse ting af. Det er ofte rationelt og logisk, og noget kan være rigtigt eller forkert. Det handler om planlægning og risikostyring, om alle de estimater, vi har brug for på et projekt. Jeg vil også placere det at lede eller styre med autoritet i denne kategori. Hvis jeg har et styringsperspektiv på projektledelse, kan jeg have et mere transaktionelt forhold til mennesker. Jeg kan fortælle dem, hvad jeg ønsker, de skal gøre. Det bliver mere mekanisk. Projektledelse er derimod mere visionær og menneskeorienteret. Den er mere transformerende i relationen til mennesker. Det handler ikke så meget om at gøre tingene rigtigt, men om at gøre de rigtige ting. Det er en meget sort-hvid måde at skelne på, men den er nyttig. Mange ledere kan være kognitivt intelligente, men mangle følelsesmæssig intelligens. Hvis du tænker på nogle af de ledere, du har set op til eller beundret, kan jeg næsten garantere, at de også har en høj grad af følelsesmæssig intelligens. For mig er det en af de store forskelle, når vi leder. Vi kan engagere mennesker, og vi har den følelsesmæssige intelligens, fordi projekter og ledelse handler om mennesker. Du skal mobilisere nogen til at hjælpe med at realisere visionen.

Ben Aston

Hvordan holder man balancen mellem at gøre de rigtige ting og at gøre tingene rigtigt? Vi kan ikke kun være visionære. Vi har både en ledelsesrolle og en styringsrolle. Hvordan finder man balancen, og hvornår beslutter man, at man nu bare skal levere det, man har besluttet er det rigtige?

Susanne Madsen

Det handler faktisk om hver enkelt samtale, vi har. Vi har brug for begge elementer. Hvis jeg sidder med et teammedlem eller til et teammøde, er jeg så projektleder eller projektleder? De fleste samtaler kræver lidt af begge dele. Vi skal fokusere på opgaverne, stille krav til resultatet eller kvaliteten og kunne måle, om vi har leveret det, vi skulle levere. Det er styringsdelen. Men de fleste samtaler har også en del, der handler om, hvordan vi mobiliserer teamet, og hvad teamet tænker. Bare fordi jeg er projektleder, betyder det ikke, at alle idéerne skal komme fra mig. Det handler også om, hvordan vi relaterer til hinanden, hvordan jeg taler med mennesker, og hvordan jeg leder projektet. Vi skal finde balancen i hver eneste samtale.

Ben Aston

Vi har altså to hatte på samtidig: ledelse og styring. Vi skal være bevidste om begge. En udfordring er, at vi som projektledere kan fare vild i detaljerne. Det kan være svært at være strategisk og ledelsesorienteret, når vi ved, at et skridt tilbage måske skaber mere arbejde for os selv eller teamet. Det kan være nemmere bare at fokusere på leveringen, fordi vi på en måde kan sætte flueben, hvis projektet leveres til tiden, inden for budgettet og inden for omfanget. Hvordan holder du dig ude af ukrudtet? Hvordan forbliver du strategisk og holder teamet fokuseret på det store billede, på at levere værdi og gøre det rigtige?

Susanne Madsen

Først og fremmest handler det om både teamet og mig selv. Hvis jeg ønsker, at teamet skal tænke mere strategisk og se det store billede, er jeg nødt til selv at prioritere det som projektleder. Der er altid problemer og ting, der skal løses, og indbakken er fuld. Den eneste måde er at gøre det lige så vigtigt som alle de presserende e-mails. Det skal prioriteres. Det er typisk det ikke-hastende, men vigtige arbejde. Der skal afsættes tid til at overveje, om vi bevæger os i den rigtige retning. En måde er at planlægge tid med kunden – intern eller ekstern – for at forstå, hvad der foregår hos dem. Det er i sidste ende den eneste måde at holde visionen levende for mig selv og teamet: at sætte sig i de menneskers sted, som vi leverer til og for. Jeg skal gøre det som projektleder, og jeg skal involvere teamet, for ellers bliver teamet koblet af i forhold til, hvorfor vi gør det. Vi skal hele tiden huske hvorfor. Jo tættere vi alle er på kunden eller slutbrugeren, desto bedre kan vi forstå, om visionen eller produktet skal ændres. Ting ændrer sig hele tiden. Det handler altså om at afsætte tid, involvere kunden og sørge for, at teamet er med. Delegering er også vigtigt. Hvis jeg er for langt nede i detaljerne, fordi jeg mikrostyrer og træffer alle beslutninger på projektet, har jeg ingen tid til at se op og fremad.

Ben Aston

Jo bedre vi forstår projektets hvorfor og brugerforventningerne, desto bedre kan vi fokusere på dem, når vi briefer et erfarent team. Vi kan sige: Dette er, hvad vi gør, men lad os begynde med, hvorfor vi gør det. Når vi forstår den værdi, vi forsøger at skabe, kan vi skabe større overensstemmelse omkring at levere værdi tidligt, ofte og iterativt. Vi laver et projekt, fordi vi forsøger at skabe mere værdi i slutningen, end den værdi vi putter ind i det. Det er det, der gør projektet værd at gennemføre. Vi kan ellers blive optaget af at få leverancerne ud ad døren, men det handler ikke om leverancerne. Det handler om at skabe værdi.

Susanne Madsen

Jeg vil gerne tilføje noget om formål. Hvert eneste menneske og hvert eneste teammedlem drives af et formål og vil vide, at de bidrager. En af de bedste måder at forbinde hvert teammedlems formål med projektet på er at tale om, hvordan de er med til at opfylde deres eget formål ved at levere dette stykke arbejde til denne kunde. Alle projekter skaber værdi, og der bør være værdi i hvert eneste projekt. Det har i sig selv et formål. Projektledere er ikke altid gode til at tale med teamet om formålet med arbejdet, og hvordan det hænger sammen med det enkelte teammedlems formål. Det er en vigtig del af ledelse at forstå, hvad der motiverer hvert individ.

Ben Aston

Lad os tale om at lede teamet. Der er det at lede projektet gennem visionen og sikre, at vi skaber værdi, men også det at lede teamet ved at hjælpe det med at forstå sin rolle, hvorfor rollen er vigtig, og hvordan teamet motiveres. Hvordan ser projektledelse ud for dig, når det handler om at tjene teamet og få teamets motor til at fungere så effektivt som muligt?

Susanne Madsen

Tidligere tænkte jeg, at den ultimative projektleder var superprojektlederen, som traf mange af beslutningerne, gjorde teamet trygt og beskyttede det. Jeg har virkelig ændret syn på det, for det er bare en fremragende leder af styringen. Det er ikke en leder. At lede teamet handler om at være tilstrækkeligt synlig og nogle gange træffe svære beslutninger. Men det er ikke lederens opgave at gøre alt, træffe alle beslutninger og have al viden. Vi lever i en tid, hvor én person ikke kan træffe alle beslutninger. Det handler om det kollektive. Det er her, teamet kommer ind. Et højtydende team er et team, hvor alle bidrager i nogenlunde lige stort omfang. Hvis der er syv teammedlemmer, forventer man, at alle kommunikerer, taler og leverer arbejde i nogenlunde samme omfang. Hvordan får vi alle disse motorer til at køre? Forskning viser, at vi har brug for psykologisk tryghed. Mere introverte mennesker kommer ikke nødvendigvis frem med deres idéer eller udfordrer beslutninger. De skal føle sig psykologisk trygge for at gøre det. En stor del af lederens opgave er ikke at bebrejde eller kritisere folk for deres idéer, for så holder teamet op med at bidrage. At skabe plads, hvor man må være sårbar og begå fejl, er afgørende.

Ben Aston

Hvordan måler vi effektiviteten, når teamet får lov til at bidrage og begå fejl? Hvor ser du lederrollen i forhold til at give retning? Hvis man åbner alt og siger, at det skal være et fælles projekt, får man forskellige idéer fra den tekniske leder, den kreative leder og brugeroplevelsespersonen. Hvordan samler man teamet om at blive enige om en løsning?

Susanne Madsen

Nogle dele af et projekt kan ikke forhandles, mens andre kan. Hvordan vi arbejder sammen, bør kunne forhandles. Projektlederen skal være facilitator. Jeg taler nogle gange om ledelsens yin og yang. Yin-lederen er imødekommende, forstående, lyttende og omsorgsfuld. Det har vi brug for, hvis teamet skal føle sig psykologisk trygt. Men vi har også brug for yang-siden: den krævende og udfordrende side. Vi skal have begge dele i den samme samtale. Vi skal være tydelige om vores forventninger til hinanden og holde hinanden ansvarlige. Hvis du siger, at du vil gøre noget, holder jeg dig fast på det. Samtidig kan jeg spørge, hvilken støtte du har brug for, hvornår du kan forpligte dig, og hvor ofte vi skal følge op. Jeg fortæller dig ikke, hvad eller hvordan du skal gøre det. Du fortæller mig, hvordan du vil gøre det, men jeg holder dig ansvarlig, fordi det er dit arbejde, og du skal eje det. Yngre projektledere har ofte svært ved at holde folk ansvarlige, blandt andet fordi de aldrig har aftalt spillereglerne. Før vi diskuterer den konkrete løsning, skal vi tale om, hvordan vi vil arbejde sammen. Skal vi gå bordet rundt? Hvem træffer beslutningen? Teamet behøver ikke beslutte alt, men der skal være nogle spilleregler, som projektlederen faciliterer og håndhæver.

Ben Aston

Det er meget vigtigt at få en forpligtelse fra teamet. Når projekter kører af sporet, skyldes det ofte, at ingen faktisk har aftalt noget. Man har haft en samtale, men blev man enige om, hvad alle skulle gøre, hvornår det skulle være gjort, hvordan det skulle gøres, og hvad leverancerne var? Det er ofte dér, tingene falder fra hinanden. At lukke samtalen med en klar opsummering og en tydelig retning er en måde, hvorpå vi kan træde frem som ledere. Alle får en fælles forståelse af, hvad Susanne forventer af mig, og hvad jeg skal levere.

Susanne Madsen

Man kan spørge, om alle er enige i planen, men et endnu bedre spørgsmål er: Hvilken del er du ikke enig i? Når vi stiller lukkede spørgsmål, er det let for folk at sige, at de er enige. Spørg i stedet, om der er noget, vi ikke har estimeret rigtigt, eller noget, der føles for risikabelt. Hvis du har et problem, så fortæl mig det nu – ikke om to uger, når du siger, at du undervurderede opgaven. Åbne spørgsmål er noget, vi skal gøre til en vane. Yngre projektledere kan også have svært ved at holde folk ansvarlige, fordi de ikke har den faglige ekspertise. Jeg mener ikke, at projektledere skal være fageksperter, men de skal have tilstrækkelig viden til at stille de rigtige udfordrende spørgsmål.

Ben Aston

Du behøver ikke vide, hvordan man gør noget, men du skal vide, hvad et godt spørgsmål er, så du kan hjælpe folk med at forstå opgaven, estimere den og vurdere risikoen. Det er et godt niveau af ekspertise at stræbe efter. Vi befinder os i en tid med fjernledelse. Hvordan udvikler projektledelse sig, når arbejdet foregår på afstand, og hvilke råd har du til effektiv ledelse af projekter på afstand?

Susanne Madsen

Jeg havde en lignende oplevelse for 15 år siden, da jeg arbejdede med teams i USA, Indien og andre dele af Europa, mens jeg selv var i London. Det bliver mere og mere almindeligt at arbejde på afstand. På et tidspunkt spurgte nogle af projektsponsorerne, om vi ikke bare kunne skære nogle af udviklerne i Indien væk, fordi de ikke havde nogen relation til dem. Jeg bad alle, næsten 30 mennesker, sende et billede af sig selv og en beskrivelse af, hvad de lavede i fritiden. Jeg samlede det i en PowerPoint-præsentation. Den var ikke nogen mirakelkur, men den ændrede noget, fordi vi fik et samtaleemne. Vi lærte meget om hinanden. Én kunne spille 27 instrumenter, og to ville krydse Atlanterhavet. Vi ville aldrig have opdaget den slags ellers. Gør det personligt. På fjernmøder kan man lade folk skiftes til at vise et billede af noget, de brænder for, og fortælle kort om det. Som leder skal man forsøge at skabe forbindelse, selv om man ikke ser teamet fysisk. Personlige historier kan hjælpe. Når teams arbejder mere på afstand, bør man også budgettere med, at teamet mødes fysisk en gang imellem – helst ved projektets opstart – for det er lettere at arbejde på afstand, når man først har mødt hinanden.

Ben Aston

Det er vigtigt at menneskeliggøre hinanden. Når vi bliver ansigtsløse, og der ikke er nogen relation, fordi vi ikke forstår menneskerne, findes tilliden ikke. Det er meget svært at lede. At give teamet mulighed for at lære hinanden at kende og knytte bånd gennem simple ting som en kort runde om weekenden kan over tid opbygge tillid og relationer. Som leder er det nødvendigt for, at teamet kan fungere. Der skal være tillid mellem teammedlemmerne, så de tror på, at andre har deres bedste interesser for øje. Det kan forhindre intern konflikt. Selv fem minutter i begyndelsen af et møde til bevidst relationsopbygning kan gøre en stor forskel.

Susanne Madsen

Min kollega Peter Enoff taler meget om virtuelle teams. Han fortæller om et projekt med fjernteammedlemmer, hvor de skabte et fælles mål. De havde en vanskelig deadline, og hvert teammedlem skulle levere sin opgave på et bestemt tidspunkt. Alle forpligtede sig, og kun hvis alle leverede, fik de en bonus – en fysisk rejse. Ved at skabe dette fælles mål overbeviste han kunden og projektsponsoren om, at det var billigere at sende alle på en uges ferie end at være to, tre eller fire uger forsinket. Når man skaber fælles mål og incitamenter, er alle med i det sammen. Ellers bliver vi bare enkeltpersoner og ikke et team.

Ben Aston

Vi taler om fjernledelse, men lige nu er det kombineret med kriseledelse. Projekternes karakter har ændret sig, fordi vi arbejder næsten helt på afstand, samtidig med at vi arbejder gennem en krise. Hvilke indsigter har du om at lede gennem uro eller en særligt udfordrende del af et projekt? Hvad gør du for at stabilisere skibet og hjælpe projektet og teamet fremad?

Susanne Madsen

Først vil jeg sige, at man skal stabilisere følelserne. Her har vi virkelig brug for følelsesmæssig intelligens. Hvis teammedlemmer er bange, kan de ikke høre logiske argumenter, fordi de befinder sig i kamp- eller flugt-tilstanden. Først skal vi berolige os selv. Lederen har en vigtig rolle i at lytte, forstå og udvise empati. Når folk begynder at falde til ro, fordi de føler sig hørt, kan vi tale mere logisk. Derefter kommer data. I en krise har vi brug for data. Uden klare datasæt er det sværere at lede og finde den rigtige strategi. Fokuser på, hvad vi ved, og hvad vi ikke ved. Tag dybe indåndinger, og sørg for, at følelserne håndteres. Det tredje element er håb. Når der er krise, frygt og forandring, har folk brug for at vide, at der er lys for enden af tunnelen. Lederen kan måske ikke sige hvornår eller hvordan, men kan sige, at det nok skal gå, og at vi kommer igennem det.

Ben Aston

Håb er meget stærkt. Som projektledere og projektledere kan vi hjælpe teamet med at føle håb ved at hjælpe det med at vinde. Når et team føler, at det vinder, opstår der momentum. Vi kan hjælpe teamet med at finde små, lette sejre, opnå dem og fejre dem. Det kan være at færdiggøre et bestemt antal opgaver inden ugens udgang. Teamet føler så, at det vinder, og får håb og fremdrift.

Susanne Madsen

Ja, og det gælder, uanset om der er tale om en krise eller ej. Man skal opbygge tillid på baggrund af reelle leverancer og små resultater.

Ben Aston

Hvordan ved man, om man er en god leder? Hvis alle projekter er en katastrofe, betyder det så, at det er ens egen skyld, eller teamets skyld? Hvordan ved man, om det er en selv eller teamet, der er problemet, og hvordan tager man ansvar for at forbedre sig selv og sin måde at lede på?

Susanne Madsen

Det er næsten altid en blanding. Jeg bryder mig ikke om at placere skyld, men vi skal forstå, hvor det gik galt. Det kommer tilbage til projektets mål. Fejlede vi på objektive mål, eller leverede vi det, vi var kontraktligt forpligtet til, men skabte kaos internt? For mig er det heller ikke en succes. Man kan fastlægge spilleregler med et teamcharter. Det er ikke et projektcharter, men et teamcharter: Hvordan skal vi arbejde sammen? Hvilke roller og ansvarsområder har vi? Hvordan træffer vi beslutninger? Hvad aftaler vi om mødekultur og konflikthåndtering? Hvis jeg ledede et projekt i dag, ville jeg tage de vanskelige samtaler, så vi ved, hvordan godt ser ud. Ellers er det svært at evaluere, om vi nåede dertil. Der er projektets objektive mål for tid, omkostning og kvalitet. Der er forretningscasen: Skabte projektet værdi og understøttede det virksomhedens strategiske mål? Og der er spørgsmålet om, hvordan teamet fungerede sammen. Først når man ser på alle målene, kan man forstå med data, hvor det gik galt. Feedback er også vigtigt. Jeg kan tro, at det gik godt, mens teamet mener noget andet. At bede om feedback er noget af det vigtigste, vi kan gøre for at forbedre vores ledelseskompetencer.

Ben Aston

Retrospektiver er meget nyttige. Det kan være en fordel at gøre dem anonyme i begyndelsen og bede teamet udfylde en undersøgelse om, hvad der gik godt, hvad der ikke gik godt, hvad vi skal gøre anderledes næste gang, og hvordan jeg klarede mig. Anonymitet kan få folk til at sige ting, de er bange for at fortælle dig. Feedback er den eneste måde, vi personligt kan forbedre os på. Hvad vil du råde en person til, som har indset, at projektledelse er vigtig, og at man skal gøre mere end bare at levere tingene? Hvor begynder man sin rejse fra projektleder til projektleder?

Susanne Madsen

Jeg vil sige, at man skal begynde med følelsesmæssig intelligens og med at stille flere åbne spørgsmål. Hvis jeg er en god projektleder, men meget opgaveorienteret, er der stor sandsynlighed for, at jeg fortæller mere, end jeg spørger. Superprojektlederen er ikke nødvendigvis en projektleder. Stil flere spørgsmål til teamet, også om innovation: Hvordan kunne vi gøre dette anderledes? Hvad ville der ske, hvis vi begyndte forfra? Åbne spørgsmål begynder ofte med hvad eller hvordan. Følelsesmæssig intelligens handler både om min viden om mig selv og mine reaktionsmønstre og om min forståelse af andre og min evne til at udvise empati. Som projektleder skal jeg kunne overvåge og håndtere mine egne følelser. Hvis et teammedlem ikke har leveret, er det måske ikke en god idé at råbe ad personen. Det handler ikke om at undertrykke følelserne, men om at være bevidst om dem. I den anden ende handler det om at forstå klienten og teammedlemmerne. Refleksion og dagbogsskrivning er gode steder at begynde.

Ben Aston

Først skal man forstå og derefter søge at blive forstået. Det kommer fra empati og forståelse for teamet og dets motivation. Man skal være opmærksom på både sin egen reaktion og på, hvordan teamet sandsynligvis reagerer, og hvorfor. Det kan hjælpe os med at give projektet den ledelse, der skal til for at skabe succes. Tusind tak fordi du ville være med i dag, Susanne. Det har været en fornøjelse.

Susanne Madsen

Velbekomme. Jeg nød det virkelig.

Ben Aston

Hvad synes du? Hvilke tips og tricks har du til projektledelse? Ser du dig selv som projektleder eller projektstyrer? Og betyder det noget? Fortæl os, hvad der fungerer og ikke fungerer for dig, i kommentarerne nedenfor. Jeg vil gerne høre om dine fiaskoer og sejre. Fortæl os det hele. Hvis du vil lære mere og få mere ud af dit arbejde, så bliv en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, træffetider, e-bøger og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og brug et par minutter på at give os en anmeldelse på Apple Podcasts. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.