Sådan håndterer du interessenter (med Kelly Suter fra Mirum Agency)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give råd, der fungerer, når man skal lede bedre digitale projekter. Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Vi ved alle, at projekter ville være meget lettere at levere, hvis vi ikke skulle bekymre os om de besværlige interessenter eller kunder, der står i vejen for, at vi kan få magien til at ske. Men uanset om vi elsker eller hader dem, ville projektet ikke kunne gennemføres uden dem. Det er trods alt dem, der betaler for det.

Så vores eneste mulighed er virkelig at finde en bedre måde at håndtere interessenter på, så vi kan hjælpe dem med at hjælpe os med at levere vores bedste arbejde. Lyt derfor videre til denne podcast om interessenthåndtering for at finde ud af, hvordan du kan gøre dem til allierede i projektet og få dem til at føle sig som en del af projektet.

I dag har jeg selskab af publikumsfavoritten Kelly Suter, som alle vores lyttere elsker, og hun er flyttet. Du har måske set hende på videocasten for nylig, men nu er hun executive producer hos Mirum Agency. Det er en ret stor ting. Vi talte om det i videocasten, og hvis du ikke har set den, så gå ind på YouTube og søg efter The Digital Project Manager. Så kan du høre alt om Kellys nye, vilde rolle som executive producer. Kelly, hvordan går det med dit nye job for dem, der ikke har fulgt med på videocasten?

Kelly Suter:

Det går rigtig godt. Der er nu gået mellem to og tre måneder. Jeg kan ikke engang holde styr på det. Det føles, som om det er gået 100 kilometer i timen, men det går meget godt. Der sker rigtig meget. Jeg har overtaget et ret stort projekt. Når man gør det, overtager man alle mulige processer, som er blevet sammensat af de forskellige producere eller projektledere, der har arbejdet på det. Det har derfor været en sund udfordring for mig. Men jeg elsker en god udfordring, så jeg nyder det.

Ben Aston:

Spændende. Det er et interessant spørgsmål at stille folk, og det er måske relevant for dig, fordi du netop er begyndt på noget nyt: Har du nogle råd, som du ville give dit yngre jeg på den første dag inden for projektledelse eller på den første dag i en ny rolle? Hvad ville du sige til dig selv? Hvilket råd ville du ønske, du havde kendt fra begyndelsen?

Kelly Suter:

Jeg tror, jeg ville gå tilbage og fortælle mig selv, at man aldrig kommer til at lære alt eller vide alt. I begyndelsen forventede jeg, at jeg ville lære processen, blive ved med at anvende den, blive bedre til den og snart have helt styr på den. Men virkeligheden er, at processen hele tiden udvikler sig. Det er også derfor, dpm.com kan eksistere og trives med projektledere overalt, der taler om deres erfaringer. Jeg ville fortælle mig selv, at man skal være komfortabel med at være ukomfortabel, fordi der altid vil være noget nyt.

Ben Aston:

Ja. Noget interessant, når man begynder i en ny rolle, er følelsen af hjælpeløshed, hvor man tænker: ”Jeg er helt ude på dybt vand. Jeg forstår ikke processen. Jeg forstår ikke, hvordan dette sted fungerer. Hvad laver jeg overhovedet her?” Men samtidig er der ting, hvor man tænker: ”Jeg kan ikke forstå, at I gør det på den måde. Det giver ingen mening. Det er latterligt.” Hvad er dit vigtigste projektledertip, som du har fortalt videre eller prædiket om i din nye rolle? Har der været noget, hvor du har sagt: ”Gør det sådan her, så sparer I jer selv for en masse besvær?”

Kelly Suter:

Når man begynder i sin første projektlederstilling, skal man lytte og være helt åben over for det, der findes, og straks engagere sig i netværksmøder samt workshops eller konferencer om digital projektledelse, fordi man skal absorbere meget. For dem, der går videre til efterfølgende projektlederroller, troede jeg tidligere, at jeg hver gang ville være den, der bidrog med mere og mere indsigt. Men virkeligheden er, at jeg skal være lige så åben i hver ny rolle. Man har ny energi, er overkoffeinholdig og klar til at implementere alt det, man ved, fordi det på det tidspunkt føles trygt.

Men jeg skal minde mig selv om ikke at overskride grænserne med det samme. Først skal jeg finde ud af, hvad der allerede er blevet prøvet, hvad der ikke har fungeret for teamet, og derefter anvende det, jeg ved, når jeg har haft mulighed for at absorbere lidt. Jeg kan selv blive overivrig og tænke: ”Jeg kender en fantastisk ting.” Men den er måske allerede blevet prøvet uden succes, eller nogen har forsøgt at anvende den på den forkerte måde. Måske fungerer noget andet allerede, som man ikke ønsker at vælte. Så jeg prædiker åbenhed, og som projektledere skal vi drive projekter uden at gå ind i dem som en elefant i en porcelænsbutik, når vi implementerer vores processer.

Ben Aston:

Fortæl os om at påtage sig en ny rolle. Hvilke nye udfordringer arbejder du med, som du ikke havde før, når det gælder de projekttyper, du arbejder på, eller ting, du skal genlære eller lære for første gang?

Kelly Suter:

Jeg har altid arbejdet på bureauer, nogle mindre med op til 50 personer og andre med op til 5.000 personer. I hver tidligere bureauoplevelse har jeg arbejdet med forskellige virksomheder, organisationer og brands på helt forskellige konti. Nu træder jeg ind i en rolle, hvor det er én stor konto, en sundhedsgruppekonto, og jeg har projekter inden for den konto.

Det unikke og udfordrende er, at projektteams inden for den samme konto i det mindste til en vis grad ved, hvad der ellers foregår, og hvad der måske udfordrer eller presser deres tidsplaner og prioriteter. Det er rart, for med forskellige konti og helt forskellige virksomheder kan man ikke nødvendigvis sige: ”Virksomhed A bliver prioriteret over jer i denne uge.”

Det mere udfordrende er at have en så stor virksomhed og så mange forskellige typer interessenter, hvilket passer perfekt til vores samtale i dag. Jeg er vant til måske at have nogle få interessenter på et projekt, men i en virksomhed af denne størrelse er der så mange, at der opstår mange kommunikationsudfordringer og mange møder med overflødig information. Det handler derfor om at lære kunden, hvordan de bedre kan håndtere størrelsen på deres interessentteam, og hvordan vi mest effektivt kan kommunikere milepæle, fremskridt og den slags.

Ben Aston:

Ud over disse udfordringer er der sikkert nye værktøjer at lære og processer at følge. Er der nogle nye værktøjer, du er stødt på i dit nye job, hvor du har tænkt: ”Det her er fantastisk. Alle burde se det eller prøve at bruge det?”

Kelly Suter:

Ja, faktisk bruger jeg Hive for første gang hos Mirum, og det er rigtig godt. Jeg har hørt lidt om det på Twitter fra DPM og hist og her på webstedet, men jeg havde aldrig selv fået mulighed for at bruge det. Mirum har forskellige kontorer rundt om i USA, så det kræver intelligent ressourceplanlægning samt styring af timer og budget.

Jeg har faktisk aldrig set et værktøj, der håndterer både budget og ressourcer samlet, sådan som vi bruger det. Derudover bruger vi Jira. Jeg har altid været stor fan af Jira og Atlassian-pakken med Jira og Confluence. Det er de to primære værktøjer, vi bruger, ud over SharePoint til dokumentation.

Ben Aston:

Hive er vores værktøj i måneden, så tjek det ud. Men jeg vil gerne tale om den artikel, du skrev, og gå lidt mere i dybden. Du nævnte interessenter, som er emnet for dit indlæg om, hvordan vi håndterer interessenter. Hvis du ikke har læst indlægget endnu, så tjek det ud. Det giver dig alt, hvad du har brug for at vide om interessenthåndtering, definitioner og eksempler. Men for dem, der tænker: ”Interessenter? Har jeg overhovedet interessenter? Det lyder som et fint ord,” hvad er projektinteressenter, og hvorfor bør vi interessere os for dem?

Kelly Suter:

Du kan have alt fra én til en håndfuld eller et hvilket som helst antal interessenter på et projekt. De er den gruppe eller person, der påvirker projektets resultat. Det er beslutningstagerne og de personer på kundesiden, der gennemgår arbejdet. Det kan være din kontaktperson, den person, der skriver checken, eller den, du præsenterer leverancer for. De er altså afgørende for, hvordan projektet ender, og hvem du arbejder sammen med på kundesiden.

Ben Aston:

Du argumenterer for, at vi skal være flinke over for dem. Hvorfor synes du, at vi som projektledere finder interessenter så udfordrende?

Kelly Suter:

Der er flere grunde. En vanskelig eller dårlig oplevelse med en interessent kan virkelig give en dårlig smag i munden, men det samme gælder for dem. Især DPM'er, der arbejder på bureauer med mange forskellige konti, lever af at levere projekter og gennemgå denne proces igen og igen.

En gennemgang af en leverance, et design eller en wireframe-session er bare endnu en arbejdsdag for dig. Det er vigtigt og en stor del af projektet, men normalt ikke noget nyt, hvis du som projektleder præsenterer det sammen med teamet. For interessenten kan det derimod være det store projekt i deres liv. Det kan for eksempel være marketingchefen, der arbejder på et stort projekt, hvor websteder eller apps måske ikke bliver bygget om før om fire eller fem år.

Den vigtigste pointe er empati. Man skal kunne se projektet fra kundens perspektiv. Stigmatiseringen af kunden som en, der står i vejen, kan skyldes manglende empati. Det er svært at afsætte tid til empati som projektleder, men man skal træde et skridt tilbage og se på situationen fra kundens synspunkt, før man reagerer eller eskalerer en situation.

Ben Aston:

Vi arbejder ofte med marketinginteressenter, tekniske interessenter, salgsfolk og en ledelsesgruppe, der skal godkende alt. Afhængigt af typen af interessenter kan projektet blive meget forskelligt. Marketingfolk fokuserer mere på brand, budskab og brugeroplevelse, mens tekniske interessenter fokuserer på funktionalitet, servere og teknologi. Hvilken type interessent er mest almindelig i din erfaring?

Kelly Suter:

For offentlige websteder eller apps er det oftest marketingfolk eller en person fra marketing, fordi brandet fylder meget, og marketingteamet eller den enkelte person skriver teksten. Når man skal bygge en digital løsning, falder ansvaret derfor naturligt i marketingteamets skød.

I min nuværende rolle arbejder jeg dog mere med tekniske interessenter. Mit projekt begyndte som en migrering af mere end 200 websteder, men er blevet til en genopbygning af disse websteder med mange formularer og oplysninger baseret på validering efter stat. Vi tager eksisterende information og genopbygger den på en anden platform, så jeg arbejder nu mere med tekniske personer. Ellers har det primært været marketing.

Ben Aston:

Hvilken type interessent er din favorit, og hvorfor?

Kelly Suter:

Jeg kan godt lide en blanding af tekniske og ledelsesmæssige interessenter. Tekniske interessenter er meget sort-hvide: ”Vis mig dataene, beviset.” Det passer mig godt. Ledelsen er direkte, beslutninger træffes hurtigt, og man kan koge tingene ned til nogle muligheder og komme videre. Marketing og salg er mindre sort-hvidt. Jeg er mere datadrevet og analytisk, så tekniske og ledelsesmæssige interessenter passer bedst til mig.

Ben Aston:

Hvilke er de største udfordringer, du har haft med interessenter, og hvordan har du håndteret dem?

Kelly Suter:

Det kan være mest udfordrende, når man samarbejder med salgsinteressenter. De har måske et bestemt salgsmål i tankerne og vil finde den hurtigste vej dertil. Samtidig har folk med ansvar for brugeroplevelsen måske en strategi, hvor man først undersøger målgruppen og analyserer den nuværende hjemmeside. Så opstår der en konflikt mellem salg, teknik, marketing og ledelse.

Den største udfordring er ofte at have alle disse interessenter ved samme bord og se deres prioriteringskamp udfolde sig. Teknikerne spørger til databasearkitekturen, marketingfolkene siger, at brandarbejdet kun er halvt færdigt, salget har en lancering om halvanden måned, og ledelsen spørger, hvad det hele koster.

Man skal balancere samtalerne og finde et fælles mål. Vi vil alle have det digitale produkt lanceret og have det til at skabe trafik og anvendelse, hvad enten det betyder formularindsendelser eller salg. Det er en udfordring at formulere en fortælling, der passer til hver interessents præferencer, men det er også spændende, fordi man begynder at forbinde punkterne og se enighed opstå. Der findes dog ikke nogen mirakelkur; man vil møde den samme udfordring igen i næste fase af projektet.

Ben Aston:

Meget af dette handler om kommunikation og om at skabe fælles retning. I dit indlæg taler du om interessentkort, RACI-matricer, kommunikationsplaner og kundeundersøgelser. Hvad er vigtigst for at skabe fælles retning?

Kelly Suter:

RACI-matricen er et af de mest nyttige værktøjer. Den gør noget, der kan føles uklart, mere konkret. Man oplister projektopgaver, milepæle eller leverancer og skriver teammedlemmerne ned i kolonnerne, både fra ens egen og kundens side.

Derefter tildeler man ansvar, beslutningsansvar, høring og information for hvert punkt. Der bør kun være én person, der er ansvarlig for en opgave, eller højst et par personer, men jeg foretrækker én. Man identificerer, hvem der leverer, hvem der har det overordnede ansvar, hvem der bidrager med input, hvem der skal høres, og hvem der blot skal informeres.

Hvis alle er ansvarlige, er ingen ansvarlige. Det er sådan, ting falder mellem to stole. Et RACI-diagram kan virke lidt besværligt, men man behøver normalt kun at oprette det én gang og opdatere det, hvis et teammedlem forlader projektet eller kommer til. Det kan ligge i et delt område med kunden, så det altid er tydeligt, hvem der skal tage ansvar. Ansvarlighed driver efter min mening performance.

Interessentkortet er lidt mere upræcist, men det er nyttigt visuelt. Man viser interessentens interesse på den ene akse og indflydelse på den anden. På den måde kan man se, hvor meget kontakt eller information den enkelte interessent har brug for, hvordan vedkommende skal håndteres, og hvordan man kan forudse og imødekomme behovene.

Ben Aston:

Kommunikationsplanen er vigtig sammen med RACI-matricen. Den kan for eksempel sige: ”Hr. direktør, du får en opdatering én gang om måneden. Her fortæller jeg, hvor vi står med budgettet, giver en opsummering på to sætninger og sender det via e-mail.” Den præciserer, hvem der skal vide hvad, hvilke møder man holder, og hvordan de holdes. Det skaber et fælles grundlag fra begyndelsen og eliminerer overraskelser.

Kelly Suter:

Jeg er helt enig. Det vigtigste, du sagde, var ”ingen overraskelser”. Jo mere man kan mindske forskellen mellem kundens forventning og virkeligheden, desto større er chancen for succes. Ingen overraskelser er virkelig nøglen til disse diagrammer.

Ben Aston:

Hvor ser du interessenthåndteringen gå galt, og hvordan kan vi forhindre det?

Kelly Suter:

Den mest gennemgående udfordring er kommunikation. Som projektledere skal vi være kloge omkring planlægningen af møder, samtaler, gennemgange og præsentationer af leverancer. Vi skal tage hensyn til budgettet og ikke invitere alle til alt, så folk får tid til at producere deres arbejde. Samtidig skal vi vide, hvem der skal være med i samtalen, så tingene ikke falder mellem to stole.

Når jeg har travlt, kan jeg let sige til det tekniske team: ”Kan I tage denne samtale med deres tekniske person og bare fortælle mig, hvad der kommer ud af den?” Til de kreative siger jeg måske: ”Denne feedback kom fra kunden. Kan I vende tilbage til dem og sætte mig på som cc?” Så fortsætter jeg med de andre 20 ting. Problemet er, at samtalerne forgrener sig, og man opdager pludselig en side, der ligger uden for scope, eller en stor integration, som nogen har lovet.

Derfor skal man have én fælles kilde til sandheden og dokumentere alt. Det kan være SharePoint, Basecamp eller Google Suite. Ellers vokser scope, løfter bliver afgivet, og man skal bagefter forsøge at samle alt og organisere det igen.

Svaret er at være omhyggelig med kontrolpunkter, opfølgninger, statusmøder og deltagere. På mit store projekt taler jeg hver dag med den primære kontaktperson på kundesiden. Vi opsummerer andre samtaler, vi hver især har haft, og sikrer hele tiden, at vi er på samme side.

Ben Aston:

De løbende samtaler og dokumentationen er meget vigtige. Efter en telefonsamtale bør man følge op med en e-mail: ”Tak for snakken. Her er, hvad vi drøftede, og hvad vi blev enige om. Jeg sætter X, Y og Z på som cc, så de også er orienteret.” Derefter skal man følge op med dem og sikre sig, at de har set beskeden og forstår, hvis projektet har ændret retning.

Projektledelse handler i høj grad om evnen til at kommunikere og skabe fælles retning. Projektlederen skal også indtage en ledende rolle og være projektets omdrejningspunkt. Vi skal give teamet mulighed for at træffe beslutninger og føre samtaler, men vi skal vide, hvor det hele bevæger sig hen, og give teamet vision og ledelse.

Hvad er én enkel læring om interessenthåndtering, som vi alle kan huske?

Kelly Suter:

Min vigtigste læring er at standse op og overveje kundens perspektiv, når du bliver frustreret. Før du reagerer, eskalerer eller danner en alliance med projektteamet mod kunden, skal du tænke over, hvad projektet betyder for kunden, og hvorfor kunden måske er frustreret.

Øv dig i empati. Det er svært at finde tid til, men det er et vigtigt værktøj at udvikle. Alle interessenter er der af en grund. De har fået deres rolle af en grund. De ved måske lidt mere om virksomheden eller organisationen end dig og har noget at bidrage med. Det kræver måske lidt finjustering at finde ud af, hvordan man bedst kommunikerer og samarbejder med dem.

Ben Aston:

Godt sagt. Empati er virkelig vigtigt, ligesom ydmyghed nok til at forstå, at vi kan lære noget af alle. Selv hvis vi arbejder med en marketingkoordinator, der ikke helt ved, hvad vedkommende laver, repræsenterer personen virksomheden, og der er sikkert noget, vi kan lære. Kelly, mange tak, fordi du ville være med i dag. Det har været fantastisk at have dig med.

Kelly Suter:

Mange tak. Jeg nød det.

Ben Aston:

Hvad tænker du? Hvilke typer kunder og interessenter håndterer du? Hvordan er de? Hvilke elsker du, og hvem bryder du dig ikke om – og hvorfor? Fortæl os, hvad du mener. Kommentér på dette indlæg, og gå til DigitalProjectManager.com for at blive en del af vores Slack-team. Her finder du mange interessante samtaler om projektleverancer. Du kan blive medlem af Slack-teamet som en del af vores medlemskab, som vi netop lancerer.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og brug et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse af DPM-podcasten på Apple Podcasts. Vi elsker fans. Vi har to fans og to femstjernede bedømmelser, så ødelæg det endelig ikke – tilføj gerne en tredje. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.