Sådan udnytter du persondata til at lede højtydende projektteams (med Bentzy Goldman fra Perflo)

 

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Så du sidder i din evaluering efter projektet, og det har været... øjenåbnende... og en smule tragisk. Rinat har netop afsløret over for teamet, at grunden til, at hun havde taget personlig orlov, var, at projektarbejdet påvirkede hendes mentale helbred. Jarnell og Karthik var begge enige om, at de aldrig havde følt sig sikre på den proces, de skulle følge, og de forstod ikke rigtigt, hvad de byggede, før allersidst. Og Heather følte, at ledelsen var døv over for hendes forsøg på at gøre opmærksom på disse og mange andre problemer i teamet.

Resultatet af alt dette var et middelmådigt produkt, utilfredse brugere, et lavere overskud end forventet og et helt team af talentfulde mennesker, der nu leder efter en vej ud. Hvordan kunne du have forhindret det?

Kunne du have forhindret det?

Hvorfor opdager du først den slags, når det er for sent?

Hvis du leder efter måder at lave en før-evaluering i stedet for en efter-evaluering, så lyt med. Vi undersøger, hvordan persondata kan blive din krystalkugle til at forudsige og undgå de uønskede overraskelser, der begrænser dit teams potentiale.

Tak fordi du lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan levere bedre projekter. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Hej allesammen. Tak fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten. Min gæst i dag er en fremsynet iværksætter og forretningsstrateg, som er fuldstændig optaget af at finde bedre måder at gøre tingene på og hjælpe organisationer med at være på forkant. Efter tidligt i sin karriere at have kastet sig over softwarestartup-verdenen har han konstant været involveret i projekter, der fokuserer på at skabe fremtidens arbejdsplads.

I dag er han grundlægger og administrerende direktør for Perflo, en innovativ og fuldt distribueret startup, der hjælper projektteams og deres ledere med at være afstemt og i fællesskab finde måder til løbende at forbedre teamets præstationer.

I sin fritid læser han om de nyeste tendenser inden for fremtidens arbejde samt selvbiografier om berømte iværksættere. Han er en ganske habil tennisspiller, og han brænder også for at bekæmpe krybskytteri på næsehorn i det sydlige Afrika.

Byd velkommen til hr. Bentzy Goldman. Hej Bentzy!

Bentzy Goldman: Hej Galen, mange tak fordi du ville have mig med. Jeg er stor fan af DPM og jeres arbejde, som du ved.

Galen Low: Jeg glæder mig virkelig til vores samtale i dag. Vi har haft nogle gode samtaler de seneste måneder. Det har været fantastisk at lære dig at kende. Og jeg må sige, at jeg også er stor fan af det, du laver med Perflo.

Jeg synes, det er en virkelig god idé. Den skal vi dykke ned i. Men jeg tænkte, at jeg måske først kunne give vores lyttere en lille forsmag. Noget, jeg virkelig godt kan lide ved vores samtaler, er dit fokus på fremtidens arbejdsformer.

Jeg vil faktisk gerne høre dine tanker om arbejdsstyrkens tilstand i dag. Vi befinder os midt i en pandemi. Vores liv er blevet vendt på hovedet, og den måde, vi gør tingene på, har ændret sig dramatisk det seneste års tid. Så jeg tænkte, at jeg ville spørge dig: Siden denne pandemisituation begyndte, hvad har så været den mest inspirerende eller betydningsfulde reaktion, du har set, når det gælder om at tage nye arbejdsformer til sig og tilpasse sig den aktuelle situation?

Bentzy Goldman: Ja, godt spørgsmål. Alle taler selvfølgelig om fjernarbejde, men for mig, som har arbejdet for det i årevis, og eftersom vi har arbejdet på afstand fra dag ét, ændrede vi faktisk ikke noget. Men det har været fantastisk at se alle andre tage det til sig og komme på samme bølgelængde: at videomøder er nok, at vi ikke behøver mødes fysisk, at vi kan chatte asynkront og samarbejde online og virtuelt. Det åbner muligheder for globalt samarbejde.

Tidligere var folk i fjernarbejdsfællesskabet vant til alle disse værktøjer og arbejdsformer. Nu er det ved at blive normalt. Det er fantastisk at se. Og fordi jeg selv fokuserer på mennesket i arbejdslivet, har det også været interessant at se skiftet hos gammeldags organisationer, der nu fokuserer på medarbejdertrivsel, balance mellem arbejdsliv og privatliv og alle de ting, der tidligere ikke var en prioritet.

Nu spørger man: Hvordan kan vi skabe et sundt miljø og et godt sted at arbejde? Det har fremskyndet det hele. Det er fantastisk for os at se.

Galen Low: Det elsker jeg. Og ja, acceleration er helt klart det rigtige ord. Jeg troede aldrig, at vi kunne bevæge os så hurtigt. Alle de brancher, der sagde: "Vi kan aldrig arbejde på afstand", arbejder pludselig næsten udelukkende på afstand.

Og jeg er helt enig i fokusset på mennesker. Der er så mange flere lag og så meget mere dybde i at se hinanden som mennesker. Det har absolut været meget inspirerende.

Bentzy Goldman: Jeg tror, at virksomhederne nu indser, at det ikke bare er noget rart at have eller noget blødt. Det bør faktisk være en forretningsmæssig prioritet, fordi den nye generation på arbejdsmarkedet er meget selektiv med hensyn til, hvor de vil arbejde. At de betaler mere, betyder ikke nødvendigvis, at folk vil arbejde der. De indser derfor, at de er nødt til at gøre det, hvis de vil tiltrække og fastholde talent.

Galen Low: Og jeg tør godt sige, at dit værktøj Perflo på en måde var foran sin tid, når det gælder om at bygge en platform, der er menneskeorienteret med hensyn til præstationsmåling og -ledelse. Kan du fortælle os lidt om, hvad Perflo helt præcist er?

Bentzy Goldman: Selvfølgelig. Ud over at beskrive værktøjet og funktionerne tror jeg, det er vigtigt at beskrive konceptet bag det, og hvad det faktisk hjælper teams med. På et meget enkelt niveau hjælper det med at facilitere samtaler i teamet.

Sammen med teamet hjælper det teamlederen med at forstå teamet bedre, teamets dynamik og naturligvis afdække problemer, som man ellers ikke ville have opdaget. Det hjælper teams med løbende at vurdere og diagnosticere sig selv. Når man proaktivt ser på, hvordan man samarbejder som team, hvor svaghederne og styrkerne ligger, skaber man ikke bare sundere teams; man gennemfører også projekter bedre, fordi man er mere afstemt. Teams med en løbende feedbackcyklus er højtydende teams.

Vi muliggør altså løbende feedback mellem teams, så de kan vurdere sig selv og spørge: Hvordan kan vi forbedre os? Hvordan kan vi blive bedre som team?

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om at facilitere samtalen, for der er altid den sidesamtale, som kunne være meget produktiv, hvis folk var villige til at tage den i et mere åbent forum, eller hvis den blev bearbejdet og præsenteret på en måde, der ikke nødvendigvis peger tilbage på en bestemt person. Jeg synes, det er virkelig vigtigt.

Der er sikkert stor interesse for værktøjet, som du nævnte, men også en lidt udfordrende tid. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvilke udfordringer I som organisation står over for i øjeblikket.

Bentzy Goldman: Som startup har vi naturligvis de typiske startupudfordringer med begrænsede ressourcer, mange funktionsønsker og udfordringer fra produktudviklingssiden. Men selvom der er interesse, og folk leder efter bedre processer og værktøjer, har vi stadig svært ved at få selve konceptet forankret og få det taget i brug.

Folk siger: "Ja, vi har brug for det. Det er en god idé." Men vil de faktisk implementere det og bruge det i deres team? Og når folk allerede kører projekter, der er hektiske, siger de: "Vi har ikke tid til endnu en ting." Så bliver det: "Okay, så er det ikke en prioritet for jer."

Når jeg taler om teamsundhed eller teampræstation, er der mange associationer til ordet præstation, som vi nogle gange forsøger at holde os fra. Folk går altid til projektsundhed: opgaver, backlog, tidsplan og budget. Og jeg siger: "Jeg taler ikke om arbejdet eller projektet. Jeg taler om teamet." Det er en ny idé inden for projektledelse, og derfor går implementeringen langsommere, end vi ønsker. Men med tiden, når folk begynder at se resultaterne og bruge det, håber vi, at det bliver mere udbredt.

Galen Low: I den artikel, vi skal tale om, fokuserer du på persondata. Når vi tænker på projektledere, især mange af vores lyttere, er deres målepunkter præcis dem, du beskrev: teameffektivitet, scope, tidsplan, budget, SPI, CPI og alt det, der handler om, hvordan arbejdet går.

På en måde kan man tænke: "Menneskesiden er HR's problem." Tror du, det virker lidt abstrakt? De har ikke nødvendigvis forbundet det med deres eget ansvar. De ved, at de har brug for det, men er ikke sikre på, at det er deres problem, og derfor kan de ikke prioritere det.

Bentzy Goldman: Hundrede procent. Jeg husker en samtale med chefen for et PMO i en meget stor virksomhed. Han sagde: "Hvorfor kommer du til mig? Det her er HR's problem, ikke mit." Og jeg sagde: "Jeg har bygget det her til dig, ikke til HR. Det er hele pointen. Det er ikke et HR-værktøj."

Vi spørger ikke: "Hvordan har du det i dag?" eller "Er du glad?" Det er ikke bløde spørgsmål. Vi spørger om ting, der er direkte relateret til selve projektet. Vi måler eksempelvis scope creep, ressourcer og andre ting, der er relateret til projektet. Den eneste forskel er, at vi indsamler indsigterne gennem mennesker. Menneskerne er mediet, men resultaterne og indsigterne handler om projektet.

Galen Low: Ja, helt sikkert. Det er den menneskelige oplevelse omkring projektarbejdet. Det er en vigtig skelnen, fordi nogle lyttere måske tænker på HR's medarbejderundersøgelser: hvor sandsynligt det er, at man vil anbefale en organisation som arbejdsplads.

Det her er anderledes. Det handler om det konkrete projektarbejde, der foregår: Hvordan har du det med det? Hvordan synes du, det går? Det er ikke et bredt organisatorisk fokus, men en meget konkret vurdering af, om projektet går godt, og om vi kan levere det bedre. Giv os feedback, så vi kan handle på den fra sprint til sprint, iteration til iteration og fase til fase.

Det handler også om at skabe balance, så folk er stolte af arbejdet og har det godt med det. Som følge heraf kan de udføre arbejdet mere effektivt.

Bentzy Goldman: Ja, hundrede procent. Vi spørger ikke om noget på organisatorisk niveau.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Før vi går videre, er der så noget spændende på Perflo's køreplan, som du kan dele med os? Nye innovationer eller tophemmelige planer?

Bentzy Goldman: Jeg er ret åben om det. Noget, der begejstrer mig, og som er et meget fremsynet koncept, er at sende data til selve teamet og teammedlemmerne, ikke kun til lederen.

Det skal ikke bare blive et lederværktøj med lederanalyser. En af de funktioner, vi bygger, er nudges, hvor vi skubber ledere i retning af positiv adfærd baseret på data. Men hvordan kan vi også give teams nudges baseret på data, i stedet for kun at stole på, at lederen handler på alt?

Måske kan teamet i højere grad lede sig selv og tage diskussioner op baseret på disse nudges. Selvom dataene er anonyme, kan vi identificere tendenser ud fra de forskellige datapunkter. Derfor synes jeg, at teamnudges er meget spændende.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Projektlederen behøver ikke nødvendigvis være den eneste forvalter af informationen. Flere og flere tværfunktionelle og meget effektive teams ville have gavn af at se dataene, have dashboardet og træffe beslutninger sammen. Det kan jeg virkelig godt lide.

Lad os tale om dit seneste indlæg på The Digital Project Manager: "Sådan udnytter du persondata til at opbygge og lede højtydende projektteams." For jer, der lytter med og endnu ikke har læst det, er det en rigtig god artikel. Jeg har lagt et link i shownoterne nedenfor.

Noget af det, jeg bedst kunne lide ved artiklen, var måden, den taler om menneskelig påvirkning, udbrændthed og den følelsesmæssige belastning ved projektbaseret arbejde. Det er aldrig nemt. Der er altid et stort pres. Vi måler så meget på processer og effektivitet, men nogle gange overser vi den menneskelige del.

Så lad os begynde med det store spørgsmål: Hvad pokker er persondata, og hvorfor er det vigtigt?

Bentzy Goldman: Godt spørgsmål. Persondata er grundlæggende data, der genereres af mennesker eller gennem mennesker. På et mere komplekst niveau handler det om personanalyse, hvor organisationer analyserer data fra forskellige værktøjer og datasæt relateret til mennesker.

Personanalyse er en stor og voksende funktion i organisationer. Her ser man på tendenser og sammenhænge mellem medarbejderengagement, fastholdelse og produktivitet. I vores sammenhæng er det data, der genereres af menneskerne i teamet. Det handler ikke om overvågning eller kontrol.

Galen Low: Det er en enormt vigtig skelnen. Da jeg først så udtrykket persondata, tænkte jeg på overvågning, indsamling og granskning af mennesker og måske en kynisk vurdering af, hvordan de arbejder. Men det ændrer perspektivet: Det er data om mennesker, men fra mennesker.

Hvorfor er det så vigtigt at få data fra mennesker, både organisatorisk og i forbindelse med teamets levering?

Bentzy Goldman: På det mest grundlæggende niveau handler det om at forstå dem og forstå, hvad der foregår. Hvis du ikke gør det, arbejder du ud fra intuition og antagelser, som ofte ikke afspejler virkeligheden.

Det er vigtigt at forstå teamet og det, der sker i teamet. Man kan også afdække problemer, som ellers ikke ville komme frem. Fordi feedbacken er anonym, får man mere indsigt end normalt. Introverte, der ikke siger noget på møder, eller mennesker, der ikke føler psykologisk tryghed, får mulighed for at bidrage.

Fra et forretningsperspektiv kan man handle på dataene og træffe beslutninger på baggrund af dem. Man kan sammenholde persondata med projektdata. Personer og projekter sammen er utroligt stærkt. Derefter kan man begynde at forudsige ting og anbefale handlinger samt forudsige sandsynligheden for projektsucces ud fra forskellige målepunkter som stress og lavt engagement i teamet.

Det er altså ikke bløde ting. Det påvirker konkret, hvordan arbejdet bliver udført, hvilke problemer der findes, og hvordan vi kan løse dem og blive bedre. Det giver faktiske forretningsresultater og fordele.

Galen Low: Jeg kan godt lide den argumentation, fordi mange straks tænker: "Det her er blødt og diffust. Jeg er ligeglad med, hvordan du har det." Men når man viser, at det faktisk påvirker resultaterne, bliver det relevant, også i meget resultatorienterede organisationer.

Hvad har du set hos kunderne som de største problemer ved ikke at have de samtaler, som Perflo hjælper med at facilitere?

Bentzy Goldman: Med ét ord: overraskelser. Hvis du ikke løbende holder fingeren på pulsen og proaktivt prøver at forstå, hvor tingene er på vej hen, kan projektet komme ud af kurs. Så bliver du overrasket af problemer, de vokser, du må slukke brande, og projektet bliver forsinket og dyrere end budgetteret.

En interessant tilbagemelding er, at kunderne får indsigter, de aldrig havde haft før, eller som de først fik ved projektets afslutning under en evaluering. Sandheden kom først frem, da teamet var opløst. Noget af det mest værdifulde ved værktøjet er derfor at reducere antallet af overraskelser i et projekt.

Galen Low: En overraskelse kan være udbrændthed. En person møder pludselig ikke længere på arbejde eller har brug for en uges mental sygeorlov. Som leder har man måske ikke set det komme, især hvis man ikke har haft samtalerne.

En anden overraskelse kan være teamets generelle moral. Hvis man leder med hovedet i skyerne og ikke ser, hvad der sker på frontlinjen, kan hele teamet nå til et punkt, hvor de siger: "Glem det. Vi prøver ikke hårdere. Vi får det bare overstået og taler aldrig om det igen." Det kan have stor betydning for kvaliteten af produktet og for engagementet.

Bentzy Goldman: Hundrede procent. Jeg har faktisk sammenholdt stress og engagement, og der findes også fakta på det område. Højere engagement i teamet hænger sammen med højere opgavepræstation. Det er logisk: Hvis et team er mere engageret i arbejdet, gør det et bedre stykke arbejde.

Hvis man kan opdage problemerne tidligt, sparer man mange problemer sammenlignet med først at opdage dem, når de har nået bristepunktet. Folk siger ofte først noget, når det er blevet alvorligt, fordi ingen vil fremstå inkompetente, dovne eller klagende.

Derfor skal man være proaktiv og forebyggende i stedet for først at forsøge at helbrede problemet.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at det er forudsigende. Hvis man samler tilbagemeldingerne og ser dem fra teamets perspektiv, kan man opdage, at folk bliver mere og mere utilfredse, før det bliver et egentligt problem. Så kan man korrigere kursen, før man når bristepunktet.

Er der nogle bestemte personmålepunkter, som du har set ændre spillet, når det gælder om at måle og handle på dataene?

Bentzy Goldman: Et af de ting, vi måler i vores mikroevalueringer, er det, vi kalder "at bygge skateboards". Produktfolk vil forstå det som at bygge en prototype eller et minimumsprodukt i stedet for at bygge komplekse og fuldt skalerbare funktioner med det samme. Man sender noget ud, ser reaktionen og itererer derefter.

Som startup med begrænsede ressourcer er vi nødt til at være meget bevidste om det. Vi måler det ugentligt, og alle bidrager. Man kan se tendenserne og identificere problemer. For virksomheden handler det om tid til levering, omarbejde, problemer og forsinkelser.

Hvis vi ser et fald, handler vi straks: Hvorfor får vi en lav score? Hvad foregår der? Hvor kan vi gøre det bedre? Folk kan også komme med forslag anonymt, afhængigt af organisationens kultur og graden af gennemsigtighed.

Galen Low: Hvordan måler I det? Hvad kunne et eksempel på et spørgsmål være?

Bentzy Goldman: Helt konkret: "Bygger vi stadig et skateboard?" Det er en del af mikroevalueringen, hvor teamet laver meget korte mini-retrospektiver på ugentlig basis eller med den frekvens, man vælger. Hvordan går det? Kunne vi gøre det bedre? Hvad foreslår I, at vi forbedrer?

Forskellen er, at det ikke bare er et Kanban-board eller en øvelse med post-it-sedler. Det er kontekstuelt og måler konkrete succeskriterier: Hvad er vigtigt at måle i dette projekt, dette team og denne virksomhed?

Det giver også data. Mikroevalueringen er ikke baseret på tilfældige spørgsmål. Man vælger ved projektets begyndelse, hvad man ønsker at måle, og hvad succeskriterierne er. Teamets puls indeholder de mere dybdegående, forskningsbaserede spørgsmål, der er udviklet til projektteams.

Galen Low: Det er interessant, især fordi det handler om at vælge, hvad man skal måle. Hvordan beslutter man det, før projektet begynder? Man kunne have mange spørgsmål og målepunkter, men så bliver spørgeskemaet pludselig for omfattende.

Bentzy Goldman: Kort sagt: begge dele. Vi har både et minimum og et maksimum. Det må under ingen omstændigheder tage mere end 30 sekunder. Man kan ikke stille mere end et bestemt antal spørgsmål eller succeskriterier, og der er højst en eller to opfølgende spørgsmål.

Det kan tilpasses, men der er også en ramme. Vi har udviklet et bibliotek og en skabelon baseret på forskning i, hvad der kendetegner højtydende projektteams.

Nogle ting går igen i næsten alle projekter: klarhed om forventninger, roller, projektets formål og planen. Det er ligegyldigt, om teamet arbejder agilt eller ej. Man har brug for klarhed over sin rolle og over, hvorfor man gør det, man gør.

Andre målepunkter er specifikke for projektet, teamet, virksomheden eller kunden. Dem kan man selv vælge. Så der er både grundlæggende målepunkter og projektspecifikke målepunkter.

Et godt spørgsmål er: Hvad ønsker du at forebygge? Det er en måde at arbejde baglæns på, også ud fra dine risici. Det, du måler, er ofte også det, du får mere af, fordi teamet ved, hvad der er vigtigt fra begyndelsen.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Klarhed som målepunkt er meget logisk, men det er ikke noget, jeg normalt har tænkt på som noget, man kan måle gennem spørgsmål. Hvis jeg vil forebygge, at folk ikke ved, hvad vi bygger, hvorfor vi gør det, eller hvordan tingene fungerer, så måler jeg klarheden.

Bentzy Goldman: Jeg skriver faktisk en artikel om, hvorfor vi måler klarhed. Vi måler den gennem hele projektet, fordi roller og retning ændrer sig. Produktet kan bevæge sig i en anden retning, og så falder folks klarhed. Derfor er det vigtigt at måle den løbende, ikke kun i begyndelsen.

Galen Low: Jeg tænker også på tærskler. Et projekt er aldrig 100 % klart hele vejen igennem. Der er op- og nedture, kendte og ukendte forhold. Hvordan ser processen ud, når I skaber denne løbende feedbacksløjfe?

Bentzy Goldman: Det handler om mikrofedback. Det er ikke lange undersøgelser eller kun åbne tekstfelter. Det kan være multiple choice, rullemenuer eller en enkel knap. Det er vigtigt, at folk engagerer sig og giver feedback.

Vi sørger også for variation, så det ikke er de samme spørgsmål hver uge. Hvis man får fem spørgsmål hver fredag, bliver man hurtigt træt af at svare på det samme.

Vi ser ikke os selv som et almindeligt undersøgelsesværktøj. Planlægningen er mere intelligent. Vi ser på projektets længde og tilpasser hyppigheden. Et projekt på fire uger skal ikke have samme frekvens som et projekt på seks måneder.

Vi har to typer feedbacksløjfer: mikroevalueringer, hvor man måler projektets succeskriterier, og teamets puls, som består af forskningsbaserede spørgsmål. Vi har også en interessentpuls til at måle kunders og interessenters oplevelse.

Feedbacken er kort, går ikke ud for ofte og tilpasses projektets længde og fase. I begyndelsen taler man om andre ting end midtvejs eller ved afslutningen. Det er mere intelligent end et traditionelt undersøgelsesværktøj og automatiseret, så man ikke selv skal beslutte, hvad man skal måle og hvor ofte.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Mange projektledere vil tænke, at de ikke har tid til at designe forskning. Variation er vigtig, for hvis man stiller præcis det samme spørgsmål hver gang, holder folk op med at tænke over deres svar. De svarer ud fra muskelhukommelse.

Men forskellige spørgsmål, der måler det samme på forskellige tidspunkter i projektet, er en elegant løsning på et problem, der ellers kunne blive endnu en opgave.

Hvordan får man teamet til faktisk at udfylde det? Nogle teams udfylder ikke engang deres timesedler eller møder op til de ugentlige møder.

Bentzy Goldman: Det hører vi ofte. I sidste ende er det organisationen, projektkontoret, den øverste ledelse, lederen og teamet, der har ansvaret for at handle på feedbacken. Hvis man indfører et feedbackværktøj, men ingen taler om feedbacken eller gør noget ved den, stopper folk med at give feedback. Det er rimeligt, for deres input giver intet output.

Hvis man diskuterer feedbacken, anerkender den og konkret handler på teamets forslag, vil folk engagere sig, fordi de kan se den direkte effekt.

Galen Low: Det er et vigtigt punkt. Hvis man prioriterer det og forpligter sig til at handle på feedbacken fra iteration til iteration, vil man begynde at se fordelene. Hvis man ikke gør det, bliver det blot endnu en opgave, der ikke gavner teamet.

Bentzy Goldman: Mange af disse ting ville man i forvejen gøre manuelt, især på et fysisk kontor, hvor man ser folks ansigter, taler med dem på gangen eller opdager, hvordan de har det. Vi gør det mere automatiseret, digitalt og asynkront, så folk kan bidrage på forskellige tidspunkter og på tværs af tidszoner.

Det er altså ikke nødvendigvis en helt ny arbejdsbyrde. Det digitaliserer ting, der allerede sker eller burde ske manuelt.

Galen Low: Mange ledere tænker måske, at de nu får alle disse svar, skal analysere dem og udarbejde en handlingsplan. Det lyder som meget arbejde.

Bentzy Goldman: Hvis du ikke opdager, at teamet er stresset, udbrændt og overarbejdet, sparer du så tid ved ikke at opdage det tidligt? Det er det større perspektiv. Er 30 sekunder om ugen eller fem minutter til at se på resultaterne virkelig mere arbejde end at håndtere et større problem senere?

Vi forsøger også at gøre resultaterne intuitive. I stedet for at man skal gennemgå hvert spørgsmål, hvert svar og hver procentdel, viser vi eksempelvis et diagram med "opmærksomhedsområder". Det viser de tre områder, som man bør fokusere på, hvis man kun har fem minutter, prioriteret efter hvor man kan skabe størst effekt, og hvor teamet har de største udfordringer.

Man behøver ikke handle på alt. Man skal handle på det vigtigste. Det sparer tid, fordi de mest presserende problemer bliver fremhævet.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide, fordi det prioriterer for dig. Når man beder et team om input, kan der komme så meget tilbage, at man ikke ved, hvad man skal gøre med det. At sortere feedbacken og beslutte, hvad der er vigtigt, er ofte den sværeste del.

Bentzy Goldman: Det er heller ikke kun et lederværktøj. Teamet er også involveret og ansvarligt for at handle på tingene. Man kan vise dashboardet på et møde eller en standup, gennemgå det sammen og beslutte, hvad teamet selv vil gøre.

Det skal ikke være en byrde for lederen eller noget, som lederen alene har ansvaret for. Teamet skal tage fælles ansvar og arbejde sammen om løsningerne.

Galen Low: Hvad sker der efter projektet? Hvordan tager en organisation læring om eksempelvis klarhed fra ét projekt og anvender den på andre projekter og teams?

Bentzy Goldman: Det er faktisk det endelige mål: at digitalisere feedback og samtaler og få data om projekter i stedet for kun at have en afsluttende evaluering. Det giver ikke mening først at se på, hvad der gik galt, når projektet er slut. Hvorfor ikke se på det undervejs?

Hvis man har ti eller halvtreds teams, kan man få et analyse-dashboard over forskellige faktorer i alle teams. Man kan sammenligne, se tendenser og forstå, hvad der skaber højtydende teams og vellykkede projekter i ens virksomhed.

Man kan se, hvor organisationen klarer sig godt, og hvor den kan forbedre sig. Det kan føre til strategiske beslutninger om teamudvikling, virksomhedskultur og ledelsesudvikling. Man kan eksempelvis opdage, at klarhed generelt er lav på tværs af projektteams.

Når man kombinerer feedback fra ledere, teams og interessenter, får man et mere komplet billede af de faktorer, der påvirker organisationen. Dataene kan bruges proaktivt til at sammensætte fremtidige projektteams og forudse, hvad der typisk sker på bestemte tidspunkter i projekter.

Galen Low: Det er spændende at se dataene samlet. Hvis jeg leder en gruppe projektledere, kan jeg se tendenser hos individer, på tværs af projekter og i selve processen. Jeg kan også se, at et bestemt problem altid opstår efter eksempelvis sprint fem, og derefter gøre noget ved det.

Bentzy Goldman: Man kan også måle det samme på tværs af alle teams. Hvis en kunde eksempelvis gennemfører en agil transformation, kan man måle agilitet i hvert enkelt team og se resultaterne på en graf.

Vi er ikke et værktøj til at overvåge lederes præstationer, men teamet kan give feedback på ledelsen, og ledere kan få feedback på forskellige ledelsesaspekter, som de kan forbedre, eller som de allerede gør godt.

Galen Low: Det giver mening. I befinder jer i et interessant mellemområde. Det er ikke en bred HR-undersøgelse af medarbejderoplevelse og engagement, men heller ikke kun traditionelle projektmålepunkter. Det handler om, hvor effektivt et team eller en gruppe teams arbejder, og om de når deres mål.

Det, der tidligere var svært at beskrive, bliver nu noget konkret, som man kan træffe beslutninger ud fra.

Bentzy, mit sidste spørgsmål er: Persondata lyder enkelt på overfladen, men er ret komplekst nedenunder. Hvis man vil prioritere persondata og blive mere menneskecentreret, hvad er så det første skridt?

Bentzy Goldman: Det første skridt er at inddrage teamet i samtalen og se på, hvad man allerede gør. Hvad kan integreres, så man ikke skal gøre alt muligt ekstra? Hvordan skal det se ud i virksomheden?

Det handler både om det praktiske: hvad man skal måle og hvor ofte, men også om hvordan det skal indarbejdes i arbejdsgangen og beslutningstagningen. Når ledere og teams mødes, skal de se på dataene, diskutere dem og handle på dem.

Det skal være en bevidst beslutning at integrere det i arbejdet, virksomheden og projektteamet. Man skal gøre det til en fast del af arbejdsformen, så teamet naturligt tager dataene frem og ser på dem sammen.

Det er vigtigt at inddrage teamet og sige: "Vi vil gøre det her, fordi vi værdsætter jeres feedback." Man skal forklare fordelene for teammedlemmer, ledere og virksomheden. Det skal være gennemsigtigt, og teammedlemmerne skal kunne se, hvad de selv får ud af det.

Når de ser, at deres feedback bliver lyttet til og omsat til handling, og når de bliver involveret i diskussionerne, kan man skabe en fantastisk og positiv forandring.

Galen Low: Jeg kan godt lide den fælles skabelse. Det er en god måde at få opbakning på. Alle skal deltage, så de skal forstå fordelene. Det er virkelig stærkt.

Bentzy, det var fantastisk at have dig med i programmet. Jeg nød virkelig vores samtale og lærte meget. Til jer, der lytter med: Bentzy har skrevet en god artikel på The Digital Project Manager om persondata og om, hvordan det kan hjælpe med at opbygge højtydende teams. Linket ligger nedenfor.

Bentzy, mange tak. Jeg sætter virkelig pris på, at du delte dine tanker. Du har forsket så meget i dette område, og alt det, du sagde, var guld værd. Jeg håber, vores lyttere fik mange indsigter med sig.

Bentzy Goldman: Tak, Galen. Bliv ved med at sprede budskabet.

Galen Low: Det skal jeg nok.

Hvad synes du? Hvilke metoder, tips og tricks bruger du til at holde fingeren på pulsen med dit teams følelser, oplevelser og generelle moral? Hvad virker? Hvad virker ikke? Fortæl os en historie. Har du nogensinde set teammoralen blive så lav, at det udløste et oprør? Hvad kendetegner dine bedst præsterende teams? Fortæl os det i kommentarerne nedenfor.

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, så bliv en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores ekspertforum, mastermindgrupper, månedlige workshops, live-rådgivningssessioner, spørg-mig-om-hvad-som-helst-sessioner med forskellige eksperter, e-bøger, skabeloner og meget mere.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang. Tak fordi du lyttede.