Proje Bütçelerini ve Kârlılığını Yönetmek (Infinum’dan Tomislav Car ile)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast bölümlerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Ben Aston:

Daha iyi dijital projelere liderlik etmek için işe yarayan ipuçları ve püf noktaları sunmak üzere teorinin ötesine geçtiğimiz DPM podcast’ine hoş geldiniz. Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben, The Digital Project Manager’ın kurucusu Ben Aston. Projelerinizin bütçe dâhilinde olup olmadığını merak ediyorum; peki gerçekten bütçe dâhilinde olup olmadıklarını biliyor musunuz? Projeleriniz kârlı mı? Ne kadar kârlı olduklarını biliyor musunuz ve kârlı olduklarından emin misiniz? Nerede olduğunuzu tam olarak bilseydiniz projelerinizi planlama, önceliklendirme ve yürütme biçiminizde bir fark yaratır mıydı diye merak ediyorum.

Öyleyse Productive sponsorluğundaki bu podcast’i dinlemeye devam edin; böylece daha kârlı bir ajansı nasıl işletebileceğinizi ve projelerinizi bütçe dâhilinde nasıl tutabileceğinizi anlayın. Bugün konuğum Tom Car. Kendisi 30 yaşında bir girişimci ve ilginç olan şu ki hiçbir zaman gerçek bir işi olmadı. Infinum’un, bağımsız bir yazılım tasarım ve geliştirme ajansının ve kârlı bir ajans işletmek için kullanılan bir araç olan Productive’ın CEO’su. Merhaba Tom.

Tom Car:

Merhaba.

Ben Aston:

Öyleyse hiç gerçek bir işte çalışmamış olmanla ilgili bu ilginç gerçekle başlayalım. Düzgün bir şekilde çalışmadan ya da en azından gerçek bir işe sahip olmadan hayatının bu kadarını nasıl geçirdin?

Tom Car:

Evet, bu bir şaka. Hiç gerçek bir işim olmadığını böyle söylüyorum; çünkü liseyi bitirdiğimde yaklaşık 18 yaşındaydım ve bir ortakla kendi işimi kurdum. Her zaman kendim için çalıştım. Sürekli şirketler yönettim, dolayısıyla aslında hiçbir yerde çalışan olmadım. Bunu söyleme biçimim bu. Gerçek anlamda hiç işim olmadı.

Ben Aston:

Güzel. O hâlde Infinum’u üniversitedeyken mi kurdun, yoksa bu nasıl gerçekleşti?

Tom Car:

Liseyi bitirdik. Temelde kodlama yapan çocuklardık ve bundan daha fazlasını yapmak istiyorduk. Bir iş kurmak istiyorduk. Aynı zamanda üniversiteye başlamıştık; fakat bazı iyi fikirlerimiz ve fırsatlarımız vardı, biz de şirketi kurduk. İlk beş ya da altı yıl yalnızca ikimizdik. Bilgisayar bilimi okurken işi yarı zamanlı yürütüyorduk.

İlk altı yıl iyi gidiyordu. Üniversiteye giden bir çocuksunuz ama aynı zamanda bir işten ek gelir elde ediyorsunuz. Bir açıdan, hayatımda kazandığım en kolay paraydı. Daha sonra çalışan işe almanız, işi büyütmeniz ve tüm bu diğer şeyleri yapmanız gerektiği için işler çok zorlaştı. Başlangıçta çoğunlukla ikimiz vardık ve ortağım Matej’in evinde, mutfağında çalışıyorduk. ABD’de girişimler genellikle garajda ya da mutfakta kuruluyor. Sonrasında büyümeye ve insanları işe almaya başladık; Infinum’un bugün yaklaşık 200 çalışanı var.

Ben Aston:

Harika. Infinum üniversitedeyken kurduğunuz şirketle aynı şirket, öyle mi?

Tom Car:

Evet, tamamen aynı şirket.

Ben Aston:

Çok iyi. 200 kişi Hırvatistan ve ABD’ye dağılmış durumda, doğru mu?

Tom Car:

Müşterilerimizin çoğu ABD’de, ekibimizin çoğu ise Hırvatistan’da. Ancak bugün yapı giderek daha da dağınık hâle geldi. Yalnızca Hırvatistan’dan ibaret değil; Avrupa’nın her yerinde ve ABD’de çalışanlarımız var. Genel olarak, günümüzde her şey dijital olduğu için insanlar her yerden çalışabiliyor ve biz de işimizi böyle yürütüyoruz.

Ben Aston:

Küçük, iki kişilik bir yapıdan 200 kişilik bir şirkete geçiş hakkında biraz anlatır mısın? Şu anda karşılaştığın zorluklardan ve 10 ya da 20 kişilik bir ekibin olduğu dönemde yaşadığın zorluklarla bunların nasıl karşılaştırıldığından bahsedebilir misin? Zorluklar nasıl değişiyor?

Tom Car:

Temel fark şu: Küçükken, örneğin beş kişiyken, tüm projelere ve müşterileriniz için yaptığınız her şeye çok dâhil oluyorsunuz. Programcı ya da tasarımcıysanız muhtemelen müşterilerinize teslim ettiğiniz, faturalandırılabilir işleri yapıyorsunuz. Zaman geçtikçe ve şirketinizin büyümesini istedikçe proje yönetimiyle, ekibi yönetmeyle veya bunların arasında kalan görevlerle ilgilenmeye başlıyorsunuz. Daha sonra kendi şirketinizi tasarlıyorsunuz. Bunun bazı aşamaları var. Bence yaklaşık 10 kişiye ulaştığınızda genellikle bazı değişiklikler yapmanız gerekir. Yeniden yapılanmalı ve farklı bir yol bulmalısınız. Ardından 30 kişi civarında başka bir dönüm noktası gelir.

Yaklaşık 80 kişiye geldiğimizde şirket içinde bir hiyerarşi kurmamız ve bazı süreçler oluşturmamız gerektiğini hissettik. Bu yapı bizi bir süre taşıdı. Bugün 200 kişi olduğumuz hâlde 80 kişiyken sahip olduğumuz yapıya oldukça benzer bir şekilde organizeyiz; ancak bu, şirketinizin nasıl yapılandırıldığına göre değişir. Temel değişiklikler şu: Her şey büyür, insanlar artık birbirlerini eskisi kadar iyi tanımaz ve bu nedenle şirket içindeki iletişim üzerinde çalışmanız gerekir. Birçok şeyi biraz daha resmîleştirmeniz gerekir. Ancak bu konuda iyiyseniz şirketi kurarken sahip olduğunuz kültürü, 200 kişi olsanız bile koruyabilirsiniz.

Ben Aston:

Bu süreçte ilhamı nerede buluyorsun ve iki kişilik bir yapıyı yönetmekten 200 kişilik bir şirketi yönetmeye evrilirken kimlerden öğrendiğini düşünüyorsun?

Tom Car:

Bence çoğunu Twitter’dan alıyorum. Yıllardır Twitter kullanıyorum ve zaman içinde takip ettiğim kişiler, şirketler ve markalardan oluşan oldukça seçilmiş bir liste oluşturdum. Twitter akışımı her açtığımda asla sıkıcı olmuyor. “Tam olarak bilmek istediğim şeyler bunlar” diye düşünüyorum. Her türden şeyin karışımı var. Bazı kişiler ajans dünyasından, bazıları ürün girişimi dünyasından geliyor. Bazıları da markalar ve benzeri şeyler. Farklı türlerde teknoloji şirketlerinden ilham alıyorum.

Ben Aston:

Bu yıl ajansın ya da kendin için üzerinde çalıştığın, geliştirmeye veya özellikle iyileştirmeye çalıştığın bir şey var mı?

Tom Car:

Hayatım ve işim iç içe olduğu için kişisel verimlilik konusuna çok önem vermeye başladım. E-postalar, görevler ve tüm bu işler… Bunları doğru şekilde düzene sokmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum. Gelen kutumda 20’den fazla e-posta olduğunda çok kaygılandığımı fark ediyorum. Bu yüzden üzerinde özellikle durduğum konulardan biri bu.

Ben Aston:

Sistemin nedir?

Tom Car:

Bir kombinasyon kullanıyorum. Tüm iş listesi ve görevleri Productive üzerinden yürütüyoruz; bu da gelen kutumdaki gürültüyü ortadan kaldırıyor. Productive’ın kendi gelen kutusu var ve aynı zamanda sıfır gelen kutusu sistemi gibi çalışıyor. Genel olarak kişisel gelen kutumda dört D sistemi var. Bir e-posta aldığınızda onu silmeli, devretmeli, hemen yapmalı ya da ertelemelisiniz. Dördüncü D’yi unutmuştum; ertelemekti.

Bu konuya çok önem veriyorum. Bazen bazı e-postaları haftalarca gelen kutumda tutuyorum ve “Bunu yanıtlamak için zamana ihtiyacım var” diyorum. O kadar zamana ihtiyacınız yok; yalnızca karar vermeniz gerekiyor. Tüm bunlarda daha iyi olmaya çalışıyorum. Önümüzdeki yıl için kişisel hedefim daha iyi, daha hızlı olmak ve daha fazla işi devretmek. Daha önce yaptığım birçok işi başkalarına devrettim ve bunun sonucunda çok daha mutluyum.

Ben Aston:

Elbette. Kendi aracınız Productive, kapsamlı bir iş akışı aracı. Bunun nasıl ortaya çıktığını anlatabilir misin? Siz öncelikli olarak ürün geliştiren bir şirket değil, bir ajanssınız. Piyasadaki araçların istediğiniz işi yapmadığını fark edip kendi aracınızı geliştirmeye nasıl karar verdiniz?

Tom Car:

Bu bir süre önce oldu. Productive’ın ilk sürümü yalnızca kendimiz için geliştirdiğimiz dahili bir araçtı. Piyasada zaman takip araçları vardı ve ilk sürüm temelde bir zaman takip aracından ibaretti. Sanırım sadece denemek istedik. Hızlı bir zaman takip aracı geliştirelim, hafta sonu yapılabilecek bir proje gibi düşünelim dedik. Sonra kullanmaya başladık. Bir süre sonra küçük bir şirket olduğumuz dönemde yürüttüğümüz tüm projelerin iyi gitmediğini hissettik. Excel’de hesaplamalar yapmaya başladım; maliyetlerimizi, saatlerimizi, ekip saatlerinin bize maliyetini ve bunun karşılığında ne kadar faturalandırdığımızı hesapladım. Sabit fiyatlı projelerde neler olduğunu anlamak daha zordu.

Bir noktada “Bunun etrafında bir sistem kuralım. Bunu doğru şekilde yönetmek istiyorum. Herhangi bir anda her projede neler olduğunu görmek istiyorum” dedim. Bunu Productive’a ekledik ve ilk sürüm böyle ortaya çıktı. İlk sürümde zamanı giriyordunuz ve sistem size kârlı olup olmadığınızı, kârlılığınızın ne kadar olduğunu söylüyordu. Sabit fiyatlı bir projeye, hiç saat girişi yapmadıysanız yüzde 100 kârlılıkla başlarsınız. Bu açıktır; çünkü henüz çalışmadınız. Çalışma yaptıkça oran düşer, düşer ve sıfıra ulaşır. Kârlılığınızı aştığınızda sıfırın altına inersiniz ve para kaybetmeye başlarsınız. Productive’ı açtığınızda marjınız yüzde 0’ın altındaysa grafiklerin tamamı kırmızı olur.

Bu sistemi ilk uyguladığımızda birkaç aylık geçmiş veriyi ekledik ve her şey kırmızıydı. “Yaptığımız her şey ya zar zor kârlı ya da hiç kârlı değil” dedik. Sonrasında yalnızca bu verilere ve grafiklere bakıyor olmak işleri değiştirmeye başladı. Bu, süreci daha iyi yönetmenizi sağlıyor.

Ben Aston:

Productive artık yalnızca zaman takibi, tahmin ve gerçekleşen sonuçların karşılaştırılmasından ibaret değil; kapsamlı bir iş akışı aracına dönüştü. Bu nasıl gerçekleşti? Araçta bugün hangi özellikler var?

Tom Car:

Başladığımızda özellikler eklemeye koyulduk ve hangi yönde ilerlemek istediğimizi düşündük. Ajans dünyasında olduğumuz için birçok şirket tanıyorduk. Aracı onlara gösterip “Bunu nasıl buldunuz?” diye sorduk. “Harika ama ben bunu şu iş için de, bunu da başka bir iş için kullanıyorum” diyorlardı. Herkes aynı şeyi söyledi: “Bunların hepsini tek bir yerde istiyorum.” Açık neden, beş farklı araç için ödeme yapmak zorunda kalmamak; ancak asıl neden bu değil. Asıl neden, tüm verilerinizin ayrı bölümlerde bulunması ve bunları birbirine bağlamanın tek yolunun Excel olması.

Verileri dışa aktarıyor, analiz yapıyor ve bunu unutursanız ya da zamanınız olmazsa hiçbir analiz elde edemiyorsunuz. Biz de Productive’ı tüm bu şirketlerin gelip bizim elde ettiğimiz kârlılığa ulaşabileceği, aynı zamanda farklı araçlarda kullandıkları diğer işlevlere de erişebileceği tek bir yer hâline getirelim dedik. Böylece Productive’ın hepsi bir arada vizyonu ortaya çıktı. Amaç, bir ajansın ihtiyaç duyduğu her şeyi yönetmenize yardımcı olmak: proje yönetimi, faturalandırma, zaman takibi, kârlılık ve tüm müşterilerinizi görebileceğiniz CRM.

Ben Aston:

Hangi tür ajanslar bu aracı en çok seviyor? Belirli bir büyüklükteki ya da belirli türdeki ajanslar mı özellikle fayda görüyor? En iyi müşterileriniz kimler?

Tom Car:

Genel olarak ajanslara baktığınızda, dünya çapında tipik olarak 10 ila 100 kişi arasında olduklarını görürsünüz. Daha büyük ve daha küçük ajanslar da var, ancak genel aralık bu. Müşteri aralığımız da buna karşılık geliyor. Daha küçük ve daha büyük müşterilerimiz var ama çoğu 10 ila 100 kişi arasında. İhtiyaçları elbette farklı. Küçük ajanslar günlük işlere daha fazla odaklanıyor. Bunu mikro yönetim olarak adlandırabilirim; kötü anlamda değil, her gün gerçekleşen tüm küçük görevleri yönetmek anlamında. Büyük ajanslar ise raporlamaya, tahminlere ve gelecekte ne olacağını görmeye daha fazla odaklanıyor. Bu ölçümlere önem veriyor ve sayıları görmek istiyorlar.

Bence en iyi müşterilerimiz, yalnızca işlerinin içinde çalışmak değil, işleri üzerinde çalışmak isteyen ajanslar. İşlerini geliştirmek, daha iyi hâle gelmek istiyorlar. Sadece işi bitirip bırakmak istemiyorlar. Büyümek ve hayatlarını kolaylaştırmak istiyorlar. Hedefleri var ve Productive onlar için çok iyi çalışıyor.

Ben Aston:

Productive’ın yol haritasında neler var? Artık oldukça kapsamlı bir iş akışı aracı. Faturalandırma da bunun içinde mi? Ürün nereye doğru ilerleyecek?

Tom Car:

Evet, faturalandırma özelliğimiz var. Sunduğumuz bağımsız faturalandırmayı kullanabilir veya faturalandırma entegrasyonlarından yararlanabilirsiniz. Yani Productive’ı yalnızca faturalandırma için kullanıp verileri istediğiniz muhasebe aracına aktarabilirsiniz. QuickBooks ve Xero gibi muhasebe araçlarına aktarım yapıyoruz; muhasebeciniz de bu verileri alıp vergi işlemlerini yürütüyor.

Önümüzdeki iki çeyrekteki en büyük odağımız daha fazla esneklik. Eklediğimiz özelliklerden biri özel alanlar. Productive’daki çoğu şey bizim tasarladığımız şekilde çalışıyor; ancak “Bütçeye bu alanı ekleyebilir miyim?” veya “Projeye bu tür alanı ekleyebilir miyim, çünkü işlerimizi böyle yürütüyoruz?” şeklinde çok sayıda talep alıyoruz. Temel deneyimi sayısız özellikle karmaşıklaştırmak istemiyoruz; bu nedenle sistemi esnek hâle getirmek istiyoruz. Özel alanlar şu anda beta sürümünde. Buna dayanarak özel raporlar da oluşturabileceksiniz. Şu anda üzerinde çalıştığımız bir sonraki adım bu.

Önümüzdeki birkaç ay için tahminleme de bizim açımızdan önemli. Şimdiye kadar geçmişi ve ne kadar kârlı olduğunuzu görebiliyordunuz. Ancak insanların bilmesini istediğimiz şey, gelecekte ne kadar kârlı olacakları. Projenizi ve çalışanlarınızı planlarsanız ve bunu Productive içinde yapabilirsiniz, proje dört ay sonra sona erdiğinde ne kadar paranız olacağını tam olarak bilirsiniz. Bu, aracı kullanan herkes için çok önemli.

Ben Aston:

Bu konu yapay zekâya ve proje yönetiminin geleceğine de bağlanıyor. Gartner’ın, proje yöneticilerinin yaptığı işlerin yüzde 80’inin yakın gelecekte yapay zekâ tarafından gerçekleştirilebileceği için gereksiz hâle geleceğini söylediğini okudun mu bilmiyorum. Araçlar daha akıllı hâle geldikçe proje yönetimi rolünün nasıl evrileceğini düşünüyorsun? Ayrıca yapay zekâyı daha fazla entegre etmek için planınız nedir?

Tom Car:

Gartner’ın bu iddiasına açıkçası inanmıyorum. Proje yöneticilerinin bilgisayarlarla değiştirileceği gibi büyük ve gösterişli iddialar ortaya atmak onların iş modeli. En azından bir hafta proje yönetimi yapmış herkes bunun yakın gelecekte mümkün olmadığını bilir. Bilgisayarların proje yöneticilerinin yerini alabilmesi için çok daha akıllı hâle gelmesi gerekir. Değiştirebileceğimiz ve aktif olarak değiştirmeye çalıştığımız kısım, insanların yaptığı sayı hesaplamaları ve Excel işlemleri. Bu iyi bir şey; çünkü proje yöneticileri gerçekten yaptıkları işe, yani iletişime odaklanabilirler. Bilgisayarların insanların yerini alamayacağı alan burasıdır. Karar veren, müşteriyle ve üretim ekibiyle konuşan iyi bir proje yöneticisinin yerini yapay zekâ alamaz.

Gartner’ın iddiası bu yüzden saçma. Bilgisayarlar insanlar kadar akıllı olmadıkça insan unsurunu ortadan kaldıramazsınız. Bizim üzerinde çalıştığımız şey; tüm bu sayı hesaplamalarını, uyarıları ve yoğun manuel işleri ortadan kaldırmak. Productive’da bütçe uyarıları var. “Bu değer şunun altına düşerse bana hatırlat” şeklinde ayarlayabiliyorsunuz. Amaç, sizi müşteriniz için bir şeyler oluşturmaya, yaratıcı bir kampanya hazırlamaya veya her ne yapıyorsanız onu gerçekleştirmeye yönlendirmek.

Ben Aston:

Ajans kârlılığından bahsedelim. Productive’ın başlangıç noktasının merkezinde bu vardı. Bu sizin kendi sorununuzdu; yeterince kârlı değildiniz ve işleri daha dikkatli takip etmeniz gerektiğini fark ettiniz. Ancak bu yalnızca takip etmekten ibaret değil. Verileri elde ettikten ve tüm projelerimizin bütçeyi aştığını gördükten sonra ne yaptınız? Öncelikle kârlılığı nasıl ölçtünüz?

Tom Car:

Kârlılık tipik olarak şöyle ölçülür: Geliriniz vardır, maliyetleriniz vardır ve geriye kalan kârdır. Temel sorun, genellikle kârlılığınızı ay sonunda, çeyrek sonunda veya yıl sonunda öğrenmenizdir. Muhasebecinize gidersiniz, kâr ve zarar tablosu hazırlanır ve ne kadar para kazandığınızı görürsünüz. Daha önce bahsettiğim şekilde bunu değiştirdik. Sabit fiyatlı bir iş yapıyorsanız belirli bir para miktarıyla başlarsınız. Daha sonra hangi marjı istediğinizi belirlersiniz. Ajanslar için tipik marj, iş dünyasında gördüğüm kadarıyla yüzde 20 ila 35 arasında; iyiyseniz yüzde 20 ila 40 arasında.

Ben Aston:

Ajans deneyimime göre bu oran çok yüksek.

Tom Car:

Olabilir. Hangi tür ajans olduğuna bağlı. Yazılım geliştirme ajansları genellikle daha iyi marjlar elde ediyor; reklam ajanslarında oranlar farklı olabilir. Nerede olduğunuza bağlı. Ben yalnızca deneyimlerimden ve gördüklerimden bahsediyorum. Belirlediğiniz marja ulaşırsanız iyi durumdasınız. Herhangi bir anda neler olduğunu biliyor ve süreci istediğiniz yöne yönlendirebiliyorsunuz. “Burada yeterli marjımız var, biraz daha iş yapalım, durumu anlayalım ve müşteriyle konuşup açıklayalım” diyebilirsiniz.

Bu tür işlerdeki temel sorun, tahminlerin çok hatalı ve kesinlikten uzak olmasıdır. Müşteri gelir ve “Bu ne kadara mal olacak?” diye sorar. İnsanlar bir sayı söyler ve müşteri “Tamam, yapalım” der. Her müşteri için ayrıntılı tahmin hazırlamaya yatırım yaparsanız çoğu insanın bunu yapacak zamanı olmaz. Bu bir oyun gibidir; temelde en yüksek skoru elde etmeye çalışırsınız.

Ben Aston:

Kârlılık bir ölçüm, maliyetleriniz var ve müşteriden aldığınız ücret var. Productive kişi başına maliyeti hesaplamanıza yardımcı oluyor mu? Maaşın yanı sıra ofis, sağlık sigortası, meyve sepeti gibi genel giderler de var. İnsanların kaynak ya da kişi başına maliyeti hesaplamasına nasıl yardımcı oluyorsunuz?

Tom Car:

Tam olarak böyle çalışıyor. Bence bizi farklı kılan şeylerden biri Productive içinde bu konuyla ilgili bir modül bulunması. Buna genel giderler diyoruz. Maaşla doğrudan ilişkili olmayan her şey, örneğin binalar, bilgisayarlar, arabalar, iş gezileri ve yemekler genel giderdir. Faturalandırılabilir olmayan çalışanlar da bu anlamda genel giderdir. Şirketimde ben bir genel giderim. Satış çalışanları da zamanları doğrudan müşteriye faturalandırılmadığı için genel gider sayılır.

Yapmak istediğiniz şey, bu genel giderleri faturalandırılabilir saatlerde çalışan kişilere dağıtmak ve bu maliyet için temel ücretlerini artırmaktır. Productive bunu otomatik olarak yapar. Tesis maliyetlerinizi girersiniz ve sistem dahili saatleri de takip eder. Satış ve insan kaynakları dahili çalışmadır. Tüm dahili saatleri takip ederseniz sistem bunları da faturalandırılabilir saatlerin maliyetine dâhil eder. Böylece en doğru kârlılık ölçümlerini elde edersiniz.

Ben Aston:

Kârlılık önemli bir ölçüm; çünkü kârlı değilseniz, size sürekli para aktaran bir destekçiniz yoksa batarsınız. Kendi ajansınızın sağlığını incelemek için hangi diğer ölçümleri önemli buluyorsunuz?

Tom Car:

Tüm veriler tek yerde olduğunda elde edebileceğiniz birçok veri var; ancak bence kapasite kullanımı önemli. Kapasite kullanımı, müşteriye yönelik işlerde çalıştığınız zamanın toplam çalışma zamanınıza oranıdır. Bu oran çok düşükse yeterince faturalandırma yapmıyorsunuz ve yeterince para kazanamayacaksınız demektir. Çok yüksekse ekibinize yatırım yapmıyorsunuz demektir. Ekip yalnızca müşteri işleriyle meşgul olur; araştırma yapamaz ve kendini geliştiremez. Bu da büyümenizi etkiler.

Ben Aston:

Çalışanlarınız için belirlediğiniz bir kapasite kullanımı hedefi var mı?

Tom Car:

Bence şirket genelinde iyi bir kapasite kullanımı oranı yüzde 75 ila 80 arasındadır. Bazı kişiler bazı dönemlerde yüzde 100 kapasiteyle çalışabilir; ancak bazı aylarda dahili bir iş üzerinde çalışabilir, araştırma yapabilir veya blog yazısı yazabilir. Bunların hepsi dahili çalışmadır. Yüzde 75-80 diyebilirim. Ancak gelecekteki kapasite kullanımı daha da önemli. Buna kullanılabilirlik diyoruz. Bugün iyi bir kapasite kullanımınız olabilir ama üç ay sonra ne olacak? Geleceği tahmin etmeye çalıştığınız için bu sayıyı bulmak zor. Ancak önemlidir; çünkü sizi zor bir durumdan koruyabilir.

Ajansımızda bir müşterinin projesi kendi tarafındaki bir sorun nedeniyle durduğu ve iptal edildiği durumlar yaşadık. Çalışacak işi olmayan beş ya da on kişiyle kaldığınızda ne yapacağınızı düşünmek zorunda kalırsınız; çünkü maaşlarını ödemelisiniz. Bu durumlarda insanları işten çıkarmanın iyi bir strateji olduğunu düşünmüyorum. Günümüzde iyi insanları bulmak çok zor. Ancak bunu tahmin edebilir, kullanılabilirliğinizi bilir ve buna göre önceden satış yapabilir ya da işe alım yapabilirsiniz. Productive’dan elde ettiğiniz şeylerden biri de bu; içindeki planlama sistemi size yardımcı oluyor.

Ben Aston:

Ajans kârlılığından bahsettik. Bütçe yönetimi ve proje kârlılığı açısından, projelerinizin bütçeyi aştığını fark edip bu sistemi oluşturduğunuz dönemde bunun temel nedenleri nelerdi? Başlangıçta doğru tahmin yapılmaması mıydı? Kapsam açısından içeride fazladan işler mi yapıyordunuz, yoksa müşteriden kaynaklanan kapsam kayması mı vardı? Projelerin bütçeyi aşmasının ana nedenleri nelerdi ve bunu durdurmak için ne yapabiliriz?

Tom Car:

Bence kapsam kayması en büyük nedenlerden biri. Proje yöneticisi olmak zor; çünkü size ödeme yapan ve mutlu etmek istediğiniz bir müşteri vardır. Müşteriyi mutlu etmenin en kolay yolu her şeye evet demektir. İnsanlar evet demeyi sever, hayır demeyi sevmez. Bu açıdan çok zor. Bizim yaşadığımız temel nedenlerden biri kapsam kaymasıydı. Ancak kalan bütçenizi biliyorsanız bununla başa çıkabilir ya da görüşmeler yapabilirsiniz. Müşteriyle konuşup “Durumumuz bu. Bunun için harcadığımız bütçe şu kadar” diyebilirsiniz.

Müşteriler genellikle bunu anlar. Kapsam kaymasına neden olduklarını bilirler. En azından durumu iyileştirebilirsiniz. Geçmiş projeleri incelemek de önemlidir. Geçmişteki durumları gördükçe kalıpları fark etmeye başlarsınız. Bir müşteri türü olduğunu ve bu yüzden bütçeyi aştığınızı görebilirsiniz. Birden fazla proje yöneticiniz varsa birbirlerinin projelerine bakıp tahminlerin nasıl yapılandırıldığını ve projelerin nasıl yürütüldüğünü öğrenebilirler. Ancak en büyük düşmanın kapsam kayması olduğunu söyleyebilirim.

Ben Aston:

Gerçek şu ki proje yöneticileri için müşteri bir şey istediğinde evet demek en kolay seçenek. Proje yöneticilerinin kapsam kaymasını önlemesine yardımcı olmak için onlara ne tavsiye ediyorsun?

Tom Car:

İlk şey, başlangıçta iyi bir kapsam tanımlamaktır; ancak bu zordur. Ajansların genellikle yaptığı şey, bir tahmin sunmak, müşterinin evet demesi ve ardından çok sınırlı bilgiyle işe başlamaktır. Bunu neden yaptığınızı anlıyorum. Satış aşamasında çok fazla zaman ayıramazsınız. Ancak benim tavsiyem şu: Müşteri evet demiş olsa bile bir tur daha çalışın. Müşteri evet dedi, harika. Şimdi daha fazla zaman ayırıp her şeyi gözden geçirin, daha iyi bir kapsam tanımı yapın ve müşteriye yeniden sorun. Müşteri buna da evet derse, ilk sunduğunuzdan çok daha ayrıntılı bir kapsamınız olur. Bu da haftalar veya aylar sonra bütçeyi ve diğer her şeyi yönetmenize yardımcı olur.

Ben Aston:

Kesinlikle. Başlangıçta müşterinin projeyi karşılayıp karşılayamayacağına dair fikir edinmek için yaklaşık bir tahmin yapmanın, ardından bu sayıyı netleştirmek için bütçe tahmini oluşturmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Son olarak da daha ayrıntılı olan iş kapsamı belgesi tahminini hazırlamak gerekir. Bu tahmin çok daha ayrıntılıdır. Hazırlamak size daha fazla paraya ve zamana mal olur; ancak gereksinimleri ve işlev parçalarını incelerken yaklaşık tahmin aşamasında aklınıza gelmeyen şeyleri de düşünürsünüz. Bence bu gerçekten çok sağlam bir tavsiye.

Tom Car:

Kesinlikle. Zaman geçtikçe daha fazla öğrenir ve tahminleri daha fazla iyileştirirsiniz. Tüm zamanınızı başlangıçta harcamazsınız; müşteriyle birlikte süreç boyunca yatırım yaparsınız. Bu iki yönlü bir süreçtir.

Ben Aston:

Tom, bize katıldığın için çok teşekkürler. Seninle birlikte olmak harikaydı.

Tom Car:

Sorun değil. Teşekkür ederim.

Ben Aston:

Siz ne düşünüyorsunuz? Projelerinizi bütçe dâhilinde nasıl tutuyorsunuz ve projeleriniz ne kadar kârlı görünüyor? Productive’ı denediniz mi? Denediyseniz düşüncelerinizi bize bildirin, gönderiye yorum yapın ve proje teslimi ile kârlılık hakkında ilginç konuşmaların gerçekleştiği Slack ekibimize katılın. Bize katılın. Bugünkü podcast’i beğendiyseniz lütfen abone olun ve dürüst bir değerlendirme bırakmak için birkaç dakikanızı ayırın. Bizi sevdiğinizi ya da neden bizden nefret ettiğinizi söyleyin. Desteğiniz bizim için çok değerli. Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.