Veriye Dayalı Tahmin Kültürü Nasıl Oluşturulur? (Parakeeto’dan Marcel Petitpas ile)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast bölümlerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını bağışlayın; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmıyor.

Galen Low:

Yine oldu. Şirketinizin temel faaliyet alanını oluşturan bir proje için tahmin hazırlıyorsunuz. Kapsam, geçen ağustostaki Julie'nin e-ticaret projesine biraz benziyor; ancak geçen nisandaki DV'nin müşteri sesi projesindeki gibi, oldukça sesli görüş bildiren daha büyük bir paydaş grubuna sahip. Fernando'nun son projesi kadar riskli. O proje bütçeyi yüzde 150 aştı ama muhtemelen dersimizi aldık. Başka bir deyişle, otomatik olarak tahmin edilemeyen, yine kendine özgü bir kar tanesiyle karşı karşıyasınız.

Tanıdık geldi mi? Veriye dayalı tahmin yolunda ilerliyor ancak insanların proje tahminlerine aynı şekilde bakmasını sağlamakta zorlanıyorsanız dinlemeye devam edin. Veriye dayalı tahminin nitel yönünü konuşacağız ve bu kendine özgü kar tanesi durumlarından kaçınmak için bir tahmin kültürünü nasıl oluşturabileceğinize dair son derece pratik bilgiler paylaşacağız.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olarak projeleri daha iyi teslim etme misyonuna sahip dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresine gidin.

Herkese merhaba, DPM podcast'inde bizimle vakit geçirdiğiniz için teşekkürler. Bugünkü konuğum, hiçbir zaman doğru çıkmayan tahminleri oluşturmak için sayısız saat harcandığını gördükten sonra proje tahminlerine tamamen kendini adamış biri. Mümkün olan en az kaynak yatırımıyla, iyi bilgilendirilmiş tahminler üretmenin yolunu bulmak için girişimcilik yolunu seçti. Bugün, ajanslar ve kurum içi ekipler için geçmiş verileri anlamlandırarak tahminler üretmeye yardımcı olan bir araç olan Parakeeto'nun CEO'su.

Elindeki boş zamanla CrossFit koçluğu yapmayı ve nişanlısıyla yürüyüş, bisiklet ve kamp gezilerine çıkmayı da sürdürüyor. Karşınızda Bay Marcel Petitpas. Merhaba Marcel.

Marcel Petitpas:

Merhaba Galen. Nasılsın dostum?

Galen Low:

Fena değil. Programa katıldığın için teşekkürler. Seni burada görmek harika.

Marcel Petitpas:

Beni davet ettiğin için teşekkürler. Ne harika bir tanıtım. Umarım beklentileri karşılayabilirim.

Galen Low:

Umarım söylediklerimin hepsi doğrudur.

Çok güzel. Marcel, sohbetlerimizden gerçekten keyif aldım. Seni tanımaktan büyük zevk duydum. Bende bıraktığın izlenim, tahmini çözmeyi tamamen kendine görev edinmiş biri olduğun yönünde. Bu kadar çok insan bununla mücadele ederken bunun gerçekten saygın bir amaç olduğunu düşünüyorum. Parakeeto işletmen danışmanlık hizmetleri sunuyor.

Kendi veriye dayalı tahmin platformu var ve hızla büyüyor. Buna rağmen benim gibi benzer düşünen insanlarla bağlantı kurmaya, konferanslara katılmaya ve bireysel koçluk sunmaya hâlâ zaman buluyorsun. Enerjini nereden alıyorsun? Seni ne motive ediyor?

Marcel Petitpas:

Enerjimi çoğunlukla uykudan alıyorum. Çok uyuyorum. Gecede sekiz, bazen dokuz saat uyuduğumdan emin oluyorum. Neyse ki nişanlım da bu plana uyuyor. Enerjimi buradan, CrossFit'ten ve aktif kalmaktan alıyorum.

Bunun motivasyonu aslında şu: Şu anda tahminlere odaklanmış durumdayız ama daha büyük sorun, özellikle büyük çok uluslu şirketlerin sahip olduğu kaynaklara erişimi olmayan küçük ajansların kâr elde etmekte ve işletmelerinde neler olup bittiğini anlamakta gerçekten zorlanması.

Tahminlere bu kadar fazla odaklanmaya başlamamızın nedeni, bunun sorunun temelinde yer alması. İnsanların yaşadığı belirtilerin kökü burada; çoğu zaman bunun farkında olmasalar bile. Yıllar boyunca bu sorun alanında yaptığımız danışmanlık çalışmalarından öğrendiğimiz şey de bu.

Bu çözülmesi zor, karmaşık ve büyük bir sorun. Ayrıca üzerinde çalışacağım şeyler olması gerekiyor; aksi takdirde çok çabuk sıkılan biriyim. Neyse ki dişimi geçirebileceğim ve birkaç yıl harcayabileceğim gerçekten iyi bir sorun buldum. Sorun alanını bütünüyle çözmeye hâlâ yaklaşmış değiliz.

Bu nedenle önümüzde bu alana yatırım yapmaya devam edeceğim çok uzun yıllar olduğundan eminim.

Galen Low:

Tahmin konusunda bütün zamanını düşünmeye adamak isteyen pek çok insan olduğunu söylediğimde ciddiyim. Sonra sen ortaya çıkıp “Birasını tut, ben bunu hallederim.” diyorsun.

Marcel Petitpas:

Kesinlikle.

Galen Low:

Bunu seviyorum. İş içinde ve dışında, bugünlerde geliştirmeye çalıştığın belirli bir şey var mı? Kişisel gelişim listende neler bulunuyor?

Marcel Petitpas:

Bu iyi bir soru. Sanırım anda kalmak her zaman zorlandığım bir şey. Hayatım boyunca bunun inişli çıkışlı olduğunu düşünüyorum.

Yaşlandıkça ve bilgeleştikçe anların ne kadar geçici olduğunu daha iyi fark ediyorsunuz. Girişimci olarak ve çok çalışan biri olarak sürekli bir sonraki şeyi düşünmeye ve planlamaya eğilimlisiniz. Özellikle hayatının büyük bölümünde düzensiz yaşamış ve sonra çok düzenli biri olmayı öğrenmiş biriysen, sürekli planlama modunda kalmaya başlıyorsun.

Her zaman sırada ne olduğunu değerlendiriyorsun. Fakat bir yandan da pandemi sırasında ailenle Noel yemeğinde oturup “Onları bir yıl boyunca son kez görüyor olabilirim.” diye düşündüğün anlar oluyor. O anda bulunmaya ve anın değerini bilmeye çalışırken varoluşsal bir kriz yaşıyorsun.

Buna rağmen anın ne kadar geçici olduğunun farkındasın ve onun geçip gittiğini deneyimliyorsun. Her an geçmişte kalmış bir ana dönüşüyor. Bu nedenle bunu kendimle bağdaştırmaya, küçük şeylere değer vermeyi ve zihnimi kapatıp anda kalmayı öğrenmeye çalışıyorum.

Benim için muhtemelen en büyük mücadele bu ve her zaman geliştirmeye çalıştığım şey de bu.

Galen Low:

Bence bu gerçekten iyi bir hedef. Kesinlikle.

Marcel Petitpas:

Bunu dinleyen tüm proje yöneticileri geleceği planlama ve sırada ne olduğunu anlamaya çalışma hissiyle bağ kurabilir.

Galen Low:

Noel yemeğinde neden bu kilometre taşı hakkında düşünüyorum? Sadece anda kalın arkadaşlar. Sadece anda kalın.

Pekâlâ, konuya girelim. Veriye dayalı tahmini ve kuruluşların kıdemli çalışanlarının zamanının büyük bölümünü görünüşte boşuna bir proje tahmini oluşturma çalışmasına harcamasını nasıl durdurabileceğini konuşalım. Önce biraz başlangıç hikâyenden bahsedelim.

Başlangıçta tahminlerle bu kadar ilgilenmeye nasıl başladın?

Marcel Petitpas:

Küçük ajansların ve hizmet işletmelerinin, elektronik tablolarda çok fazla zaman harcamadan işletmeleriyle ilgili basit soruları yanıtlamakta neden bu kadar zorlandığına duyduğum merakla başladı. Bir ajans sahibi, yönetici, operasyon yöneticisi ve hatta proje yöneticisi olarak kendinize sorduğunuz sorulardan bahsediyorum.

Bir projenin bize para kazandırıp kazandırmadığını düşünün. Basit bir soru; çoğu kişinin birkaç dakika içinde yanıtlayabilmesi gerekir. Ancak muhtemelen bunu dinleyen pek çok kişi bu soruyu kolayca yanıtlayamaz. Yeni bir projeyi üstlenmek için kapasitemiz var mı? İnsan almamız gerekiyor mu? Gerekiyorsa ne zaman? Kullanım oranımız nasıl görünüyor? Kârlılığımız ne durumdaydı? Hangi hizmetler diğerlerinden daha kârlı? Hangi müşteriler diğerlerinden daha kârlı?

Küçük bir ajanssanız tüm bu soruları yanıtlamak için elektronik tablolarda büyük miktarda veri işlemek gerekir. Çünkü piyasadaki araçlar yetersizdir ve verileriniz farklı yerlere dağılmıştır.

Çoğu zaman veriler iyi yapılandırılmamıştır ve aralarındaki bağlantılar da iyi değildir. Bu durum pek çok sorun yaratır. Başlangıçta ilgilendiğim sorun alanı buydu. Nihai hedefimiz her zaman bir yazılım ürünü geliştirmekti.

Ajansların bunu çözmeye başlamasına yardım etmek için daha fazla zaman harcadıkça, bütün bunların temelinde tahminin olduğunu fark ettik. Çünkü operasyonel işlevlerin çoğunun üzerine kurulduğu varsayımları burada oluşturuyorsunuz. Ayrıca verilerin nasıl düzenleneceğini belirleyen yapıyı da burada oluşturuyorsunuz. Bu da projeler hakkında hangi soruları yanıtlayabileceğinizi belirliyor.

Bu nedenle odağımızı daralttık. Sorunun köküne inmeden, yalnızca teknoloji geliştirerek çözmeye çalışıyorduk. Neden bu sorunu çözmekte zorlanıyoruz? İnsanların veri kümeleri neden bu kadar düzensiz, eksik ve hatalı?

Bizi tahmine götüren şey buydu. Bugün şunu biliyorum: Bunu iyi yapamazsanız ajansınızı gerçekten ölçekleyemezsiniz. Çünkü insanları doğru zamanda işe almak, işe alıştırmak, çılgınca saatler çalışmadıklarından emin olmak ve kâr marjlarınızı korumak için geleceği görebilmeniz gereken şeyleri tahmin edip planlayamazsınız.

Ajansınız ve orada çalışan insanlar için yapabileceğiniz en iyi şey, iş kapsamını anlamakta iyi olmaktır. Böylece ileriye dönük plan yapabilirsiniz.

Galen Low:

Bunu gerçekten sevdim. Tahmin sorununa bakmaya başladınız; “Nasıl daha iyi tahmin yaparız?” ya da “İyi bir tahmin nedir?” sorularından önce “Tahminler neden en başta kötü?” sorusunu sordunuz.

Marcel Petitpas:

Evet. Bunun etrafında da pek çok sorun keşfettik. Çoğu ajansa bir projenin kapsamını nasıl belirlediklerini sorduğumuzda, yanıtlar kötüden berbat seviyesine kadar değişiyordu. Çok az ajans “Bunu nasıl yaptığımız konusunda kendimizi gerçekten iyi hissediyoruz. Veriye dayalı olduğuna ve ortaya koyduğumuz rakamlara güveniyoruz.” diyordu.

Çoğu için durum şöyleydi: Kurumdaki en pahalı ve en kıdemli kişileri bir odaya topluyor, tahmin hazırlamak için binlerce dolarlık potansiyel faturalandırılabilir zaman harcıyorlardı. Sonra da şu ikilemde kalıyorlardı: Tahmini doğru yapmak için çok zaman mı harcayalım; sonuçta anlaşmayı kapatma ihtimalimizin yalnızca yüzde 60 olduğunu biliyoruz? Yoksa önceki projeden bir tahmin alıp birkaç değişiklik yapalım ve bunun bir felakete dönüşmemesi için şansımızı mı deneyelim?

Bunların hiçbiri sorunu gerçekten çözmek için iyi yanıtlar değil.

Galen Low:

Kesinlikle. Elektronik tablolardan, harcanan zamandan ve tahmin teknikleri açısından kötüden berbat seviyesine uzanan yelpazeden bahsettin. İnsanların çoğu yeni bir projeymiş gibi davranıp belirli bir işi yapmak için kaç saat gerektiğini mi düşünüyor? Yoksa bazıları geçmiş verilerden yararlanıp bunu çalışır hâle getirmeye mi çalışıyor?

Marcel Petitpas:

Yelpazenin tamamını görüyoruz. Pek çok ajans projelerinin ne kadar benzersiz olduğunu abartıyor. Bu yüzden her projeyi tamamen özel bir proje gibi oluşturuyorlar. Kaçırdıkları fırsat, aslında oldukça pahalı olan bu süreçte verimlilik yaratabilmek.

Bir müşteri için iş kapsamı hazırlamanız dört ya da altı gün sürüyorsa bu, anlaşmayı kaybetmenizin nedeni olabilir. Bu pahalı bir süreçtir; kuruluşunuzdaki insanların gelir elde etmeye çalışması gereken zamanın büyük bölümünü alır.

Diğer tarafta, geçmiş projelerden tahmin almaya çalışanlar var. Buradaki hata, tahminlerle gerçekleşen sonuçlar arasındaki döngüyü kapatmamaları. Önceki bir müşterinin teklifini alabilirler ancak bunun baştan doğru olup olmadığını uzlaştırmazlar.

Bunu yapmıyorlarsa ileriye dönük varsayımları için hatalı bir temel kullanıyor olabilirler. Gerçekleşen sonuçlara bakıp bir sonraki tahmini buna dayandırmaya çalışsalar bile, yeterli veri hacmiyle bunu yapmakta zorlanırlar. Tahminlerini daha doğru hâle getirecek geri bildirim döngüsünü oluşturmak verimsizdir.

Bu işlem hantaldır, elektronik tabloda gerçekleşir ve verileri elle çekmeyi gerektirir. Bunun gerçekleşmemesinin en büyük nedenlerinden biri, tahminlerinin veri şeması açısından yapılandırılma biçimiyle zaman takibinin yapılandırılma biçimi arasında bağlantı olmamasıdır.

Örneğin zaman kayıtlarına bakıp “Bu projede kaç saat tasarım yaptık?” diye sorduğunuzda, bir yerde tel çerçeve oluşturma, kullanıcı arayüzü ve içerik taslağı görevi; başka bir yerde de müşteriye ilişkin farklı bir kayıt görürsünüz. Ancak bunlar tahmini eşleyen bir şemaya bağlı değildir. Bu nedenle ajanslar bu karşılaştırmayı gerektiği sıklıkta yapamaz. Sorunun yanıtını almak için verileri uzlaştırmak zorundadırlar ve bu da büyük bir ek yük oluşturur.

Verilerini yapılandırma biçimleri, aslında zaman takibinin yanıtlaması gereken soruya yanıt vermeyi gereksiz yere zorlaştırmıştır.

Galen Low:

Herkes neden bu veriye dayalı tahmin sürecini uygulamıyor diye soracaktım. Sanırım yanıtladın: A ile B gerçekten birbirine bağlanmıyor. İnsanlar bulmacanın parçalarını bir araya getirmek için zaman harcamak istemiyor; sonunda bunun daha fazla zaman aldığı ve daha da anlamsızlaştığı görülüyor. Tahmin oluşturma biçimiyle proje metriklerini takip etme biçimi genellikle farklı. Bu gerçekten ilginç.

Marcel Petitpas:

Evet. Tahmin sürecinde işi nasıl kapsamlandırdığımıza ilişkin bir formül oluşturmaya çalışıyoruz. Girdilerimiz var. Bu girdiler genellikle müşteriye sorduğumuz ve projenin karmaşıklığı hakkında fikir edinmemizi sağlayan şeylerdir. Örneğin bir web sitesinde kaç web sayfasına ihtiyaç duyduklarını ve içeriğin ne kadarını önceden yazdıklarını sorabiliriz.

Bu girdilere dayanarak, karmaşıklığın ne kadar olduğunu anlamaya çalışırsınız. Ardından bu girdilerle çaba arasındaki ilişkiyi kurarsınız. Web sayfası sayısı arttıkça ek çabanın ne kadar artacağını belirlersiniz. Daha sonra bunu kaynak planlama biçiminize göre kategorilere ayırırsınız: Daha fazla tasarım, geliştirme, metin yazarlığı, strateji ve benzeri işler ne kadar gerekecek?

Bu ilişkiyi doğru ve güvenilir biçimde oluşturmanın iki yolu vardır. İlki, gerçekte durumun nasıl olduğunu anlamak için yeterli veri toplamaktır. Topladığımız girdilerle harcanan çaba arasındaki ilişki nedir?

İkincisi ise pek çok kişinin gözden kaçırdığı noktadır ve burada insanlarla konuşmak önem kazanır. Zaman takibinin ve verilere bakmanın bütün sorunu çözeceğini düşünmüyorum; çünkü çözmeyecektir. Sürece bakmak gerekir. Tahmin etmeye çalıştığınız bazı şeyler, bunları yapma süreciniz iyi tanımlanmadığı için öngörülebilir olmayabilir.

Bu durumda grafikte çok geniş bir veri noktaları dağılımı oluşur. Aralık güvenilir bir ilişki kuramayacak kadar geniştir. Yapmanız gereken, çok sayıda veri noktası toplamak ve süreçlerinizi tanımlayarak bunları merkeze doğru sıkıştırmaktır. Böylece bir işin tamamlanmasının ne kadar zaman ve çaba alabileceği konusundaki olası değişkenliği sınırlandırabilirsiniz.

Ancak bu biraz tavuk-yumurta meselesi, değil mi? Ajanslarınızda yatırım yapabileceğiniz sınırsız sayıda süreç var. Hangilerinin en büyük fırsat olduğunu ve buna değeceğini nasıl anlarsınız? Bence yanıt, sürekli olarak nerede bütçeleri aştığınızı ve bir işi tamamlamak için gereken çabayı sürekli olarak nerede yanlış tahmin ettiğinizi görmek için verilere bakmaktır.

Galen Low:

Mantıklı. Bir keresinde bana tahmin için dört aşamalı bir çerçeveyi, yani bir döngüyü anlatmıştın. Dinleyicilerimize bunu açıklayabilir misin?

Marcel Petitpas:

Dört adım var. Buna ajans kârlılığı çarkı adını verdik. Bu, danışmanlık çalışmalarımızın temelindeki süreçtir ve ajans kârlılığını nasıl geliştireceğimizi düşünme biçimimizi oluşturur.

İlk adım tahmin konusunda iyi hâle gelmektir. Daha önce söylediğim gibi temel burada yatar. Çarkın ilk adımı, ajansınızda işi nasıl tahmin ettiğinize ilişkin süreci tanımlamak ve tahminlerin yapısını belirlemektir.

Bu yapı ve süreç sürekli değişiyorsa, diğer bütün parçaların uyum sağlamaya çalıştığı hareketli bir hedef yaratırsınız. Bu da gereksiz karmaşıklık oluşturur. İlk adım, sürecin ne olduğunu tanımlamak ve tahminin ortaya çıktığı formatı standartlaştırmaktır.

Burada önemli olan belgenin hangi yazı tipini kullandığınız değil, verilerin hiyerarşisidir. Bir müşteri vardır; müşterinin altında projeler, projelerin içinde teslimatlar veya aşamalar bulunur. Bunların içinde de zaman tahminlerini topladığınız standart satır kalemleri yer alır. Bunlar roller ya da kişiler olabilir. Ajansınız için nasıl anlamlıysa öyle yapılandırabilirsiniz; önemli olan tutarlı olmaktır.

Sonraki adım gerçekleşen sonuçları ölçmektir. Tahmininiz var; şimdi zaman ve maliyet takibi için kullandığınız araçları yapılandırmanız gerekir. Bunları tahminle eşleşecek şekilde kurmalısınız. Bu çok açık görünebilir ancak araçlarınızı denetleyin. Bir tahmini zaman takip raporunuzun yanına koyun ve eşleşip eşleşmediklerine bakın. Eşleşiyorsa tebrikler. Ancak ajanslarla konuştuğumda çoğu zaman bu açıkça yapılması gereken şeyin gerçekleşmediğini görüyorum.

Tahminlerinizi zaman ve maliyet takip araçlarınızla eşleştirin. Böylece tahminlerinizin doğru olup olmadığını kontrol etmek için gereken işi azaltır ve bir veri geri bildirim döngüsü oluşturursunuz. Artık “Bu doğru muydu?” sorusunu yanıtlamak bir saat değil, iki dakika sürer. Bu da işlemi yapma olasılığınızı artırır.

Daha sonra ajansınızdaki değişim hızına uygun olarak haftalık, iki haftada bir veya aylık bir düzen oluşturabilirsiniz. Bir değerlendirme yapın: Neyi tahmin ettik, gerçekte ne oluyor? Tahmin biçiminizdeki boşlukların nerede olduğunu ve tutarlılık ya da tutarsızlıkların nerede bulunduğunu görmeye başlayabilirsiniz.

Bu çerçevenin sonraki bölümünü veriler yönlendirecektir. Bu kısım niceldir; çok veriye ve nesnel bilgilere dayanır. Bir lider, proje yöneticisi veya operasyon çalışanı olarak dikkatinizi nereye vermeniz gerektiğini ve fırsatların nerede olduğunu anlamanızı sağlar.

Çerçevenin ikinci bölümü nitel yönle ilgilidir. Bu şeylerin neden gerçekleştiğini anlamak için kimlerle konuşmam gerekiyor? Veriler size bunu söyleyemez. Pek çok kişinin yaptığı hata, her soruyu verileriyle yanıtlamaya çalışmasıdır. Bu nedenle verileri görev ve alt görev düzeyinde aşırı ayrıntılı bölümlere ayırırlar. Sonunda okunması ve uzlaştırılması imkânsız bir zaman çizelgesi ortaya çıkar.

Örneğin e-ticaret web sitesi tasarım projelerimizde proje yönetimini sürekli olarak yüzde 20 eksik tahmin ettiğimizi fark ettiysek, ekiple oturup “Arkadaşlar, bu örüntüyü fark ettik. Sizce burada ne oluyor? Doğru tahmin yapamıyor muyuz? Devir teslim sürecinde bir sorun mu var?” diye sorarız.

Ekip, bunların neden gerçekleştiğine dair içgörüler sunar. Daha iyi tahmin yöntemleri ve süreci daha düzenli, akıcı ve tutarlı hâle getirmenin yollarını ortaya çıkarır. En güzel yanı, fikirlerin ekipten gelmesidir. Sonra “Bu harika bir fikir. Çok değerli olacağını düşünüyorum. Bunu uygulamaya geçirmemize yardımcı olmak ister misiniz?” diyebilirsiniz.

Böylece ekibi ajansı geliştirecek, onların işini kolaylaştıracak, çalışmayı daha tutarlı hâle getirecek ve her gece eve zamanında gitmelerini sağlayacak süreçleri oluşturmaya dâhil edersiniz. Ajanslarda birçok kişinin zorlandığı gibi, süreçleri tepeden inme biçimde dikte etmek zorunda kalmazsınız.

Son iki adım, veri kümelerinizden öğrendiklerinizi düzenli olarak gözden geçirmek için ekiple buluşmaktır. Bu, toplantılar ve raporlar anlamına gelir. Dördüncü bölüm ise önceliklendirip uygulayabileceğiniz süreç iyileştirmeleri, güncellemeleri ve bakım işlerinden oluşan bir liste oluşturmaktır. Bu da tahminlerinizi daha doğru hâle getirir. Yani bu bir çemberdir; bir çarktır.

Galen Low:

Buna çark diyebiliriz.

Marcel Petitpas:

Evet, tam olarak bir çark. Bu süreçten geçerken projelerin çaba açısından nasıl büyüdüğünü gösteren ilişkiyi oluşturmanızı sağlayacak veri noktalarını toplarsınız. Keşif görüşmesinde sorduğumuz girdiler belirli bir biçimdeyse, arka planda da süreçleri nerede geliştirebileceğimize bakarsınız.

Bunu yalnızca birkaç ay yaparsanız, çaba dağılımını ve işleri tamamlama süresinin riskini ciddi biçimde azaltacak birkaç süreç belirleyeceğinizi garanti ederim. İşlerin daha tutarlı ve daha hızlı ilerlediğini görmeye başlarsınız.

Bu, yöneticiler ve ajans açısından önemlidir; çünkü insanlar teslim tarihi esnek olmadığı için daha az fazla mesai yapar. Bir işi düşük fiyatlandırdığınızda bunun bedelini insanların akşamları ve hafta sonları öder. En önemli nokta budur. İkinci nokta ise kârlılığınızın artmasıdır. İşi sattığınızda para kazanmayı planladıysanız, teslim ettiğinizde gerçekten para kazanırsınız.

Galen Low:

Bunu sevdim. Nitel aşamanın birçok kişinin zorlandığı yer olduğunu düşünüyorum. Bazı insanlar verilerin bütün soruları yanıtlamasını bekliyor. Belki de aşırı ayrıntıya iniyor ve zaman çizelgesiyle tahmin o kadar ayrıntılı hâle geliyor ki geçmişteki veya gelecekteki hiçbir proje birbiriyle karşılaştırılamıyor.

Bu nitel aşamaya biraz daha derinlemesine girmek istiyorum. Düzenli olarak bir araya gelip tahminleri konuşmaktan, kimin bütçeyi aştığını veya altında kaldığını ve nedenlerini incelemekten bahsettin. Herkesin katıldığı bir toplantı mı yapıyorsunuz? Belirli bir disiplin ya da uzmanlık alanındaki kişileri mi topluyorsunuz? Yalnızca bütçeyi aşan veya altında kalan satır kalemini ve ilgili kişileri mi inceliyorsunuz? Bu toplantı nasıl görünüyor?

Marcel Petitpas:

Ne yazık ki bunun için tek ve kesin bir yanıtım yok; çünkü insanlarla uğraşıyoruz ve bu, kuruluşunuzun yapısına bağlı. Ajansınızda belirli projelerle çalışan ekip hücreleri varsa bunu hücre düzeyinde yapabilirsiniz. Dikey disiplinleriniz varsa tasarımcıları bir araya getirip süreçleri hakkında konuşturabilirsiniz. Bu, kuruluşunuzun ve teslim süreçlerinizin nasıl yapılandırıldığına bağlıdır.

Ancak bu zamanı korumak ve düzenli biçimde gerçekleşmesini sağlamak önemlidir. Bunun genellikle iki şekilde yapıldığını görüyoruz. Birincisi, çoğu kişinin bildiği proje geriye dönük değerlendirmeleridir. Projenin sonunda, üzerinde çalışan herkesi bir odaya toplar ve ne olduğunu konuşursunuz. Ne iyi gitti? Ne beklediğimiz gibi gitmedi? Bundan ne öğrenebiliriz? Bu bilgileri süreç listenizi oluşturmak için kullanırsınız.

İkinci yöntem ise benim biraz daha tercih ettiğim proje performansı toplantılarıdır. Zamanı korumak biraz daha kolaydır. Bunları genellikle iki haftada bir veya ayda bir yaparız. Bu, ajansınızdaki değişim hızına bağlıdır. Büyük ve ilerlemesi uzun süren projeleriniz mi var, yoksa hızla değişen çok sayıda küçük projeniz mi? Bu, toplantıları ne sıklıkta yapacağınızı belirler.

Ajansın farklı işlevlerinden bir grup insanı bir araya getirirsiniz. Tamamlanan ve devam eden tüm projelerin listesini gözden geçirirsiniz. Basit maliyet performansı endekslerini kullanarak projenin yolunda gidip gitmediğini anlarsınız.

Sonra beklenenden çok daha iyi veya çok daha kötü olan uç değerlere bakarsınız. İnsanlar genellikle çok iyi giden şeylere yeterince odaklanmıyor. Oysa burada büyük bir değer vardır. Bir proje son derece verimli olduysa, başka projelere uygulayabileceğimiz ne yaptık?

Belki tasarımcıların tamamını aynı aşamada çalıştırdık ve normalde bir hafta süren işi bir günde bitirdik. Belki devir teslimi farklı yaptık ve süreç çok verimli oldu. Bu nedenle neyin çok iyi ve verimli gittiğine bakın. Aynı zamanda beklediğiniz gibi gitmeyen uç değerlere de bakın.

Ekip ile “Sizce bunlar neden oluyor?” diye konuşun. Burada önemli olan kişilere değil, sürece odaklanmaktır. Meraklı ve sorgulayıcı olmalıyız; insanlara saldırmamalıyız. Aksi hâlde insanlar bu toplantıları önemsememeye, katılmak istememeye ve katkıda bulunmamaya başlar.

“Galen, hata yaptın. Bu projede iki kat fazla proje yönetimi zamanı harcadın.” demek verimli bir yaklaşım değildir. Bunun yerine “Proje yönetimi için gereken süre hakkındaki varsayımlarımız gerçekleşenlerle örtüşmemiş gibi görünüyor. Sizce neden? Beklentimizden farklı olarak ne oldu?” diye sormak gerekir. Konuşmayı böyle kolaylaştırabilirsiniz.

Galen Low:

Bunun önemli bir bakış açısı olduğunu düşünüyorum. Proje geriye dönük değerlendirmelerinin değerini görüyorum. Ancak projeler arasında çalışan bir süreç alt komitesine sahip olma fikrini de seviyorum. Her şeyi gerçek zamanlı olarak gözden geçirip ayarlayabilirsiniz.

Ayrıca projeler arasında karşılaştırma yapılabilmesi de önemli. “Daha uzun sürdü çünkü çok karmaşıktı” veya “Çok sayıda paydaş vardı, bu yüzden iletişime daha fazla zaman ayırdım” diyebilirsiniz.

Bir noktada, proje yöneticilerinin neden sürekli olarak planlanandan fazla zaman harcadığını konuşmak için birkaç proje yöneticisini bir araya getirmekten bahsettin. Burada şu soru ortaya çıkıyor: Herkes proje yöneticisinin değerini görüyor mu?

Ajanslarda proje yönetiminin, proje türü ne olursa olsun üzerine eklenen bir vergi ya da yüzde olarak görüldüğünü söyleyen pek çok kişiyle konuştum. Sonra herkes “Neden bütçeyi aştı?” diye soruyor. Ödemeyi yapanlar da “Bu büyük proje yönetimi zamanını neden ödemek zorundayım? Değerini göremiyoruz.” diyor.

Proje yöneticilerinin zamanlarını nerede harcadıklarını ve nasıl değer kattıklarını anlamak için bir araya gelme fikrini seviyorum. Belki de oran daha yüksek olmalı; çünkü daha fazla değer üretiyorlar. Bunu böyle satabilir ve tahmin edebilirsiniz. İnsanların proje yöneticisinin yapacağını düşündüğünden daha fazla değer sunuyor olabilirsiniz.

Marcel Petitpas:

Dijital proje yöneticilerine odaklanan bu programdayken konuya biraz daha değinmek önemli. Bu tartışmadan genellikle iki sonuç çıkar. Birincisi, proje yönetimi ekibinin kattığı değerin herkes tarafından anlaşılmasıdır. İkincisi, kuruluşun geri kalanındaki eksikliklerin proje yöneticisinin işini yapmasını nasıl engellediğinin anlaşılmasıdır.

Ben ve Ben, podcast'imizde bunun hakkında harika bir konuşma yaptık ve şu soruyu sorduk: Proje yöneticisinin temel sorumluluğu nedir? Proje yöneticisi unvanının bir ajansta ne anlama geldiğiyle başka bir ajansta ne anlama geldiğini kimse tam olarak bilemez. Bir yerde satış, başka bir yerde operasyon yapıyor olabilirsiniz. Hatta tasarımcı veya geliştirici gibi çalışabilirsiniz.

Bir proje yöneticisinin çekileceği yön, kuruluşun olgunluğuna ve girdilerdeki zayıflıklara göre değişir. Ancak üzerinde uzlaştığımız şey, bir proje yöneticisinin temel sorumluluğunun proje planını oluşturmak ve sürdürmek olduğudur.

Bu son derece değerlidir. Çünkü ekip, yönetim, müşteri ve tüm paydaşlar için ne durumda olduğumuzu gösterir. Herkesin ne yapması gerektiğini, odağın ne olduğunu, ilerlemenin nasıl gittiğini ve projenin hangi aşamada bulunduğunu anlaması için doğru kaynaktır.

Tahmin, kaynak planlama ve diğer tüm operasyon sistemleriniz bunun üzerine kurulur. Proje planı, projeye dokunan herkes için son derece değerli ve merkezi bir sorumluluktur.

Bir proje yöneticisi olarak proje planını oluşturmak için ihtiyaç duyduğunuz girdilerdeki en zayıf nokta hangi yöndeyse, genellikle o yöne çekilirsiniz. Satış ekibi kapsamlandırmayı kötü yapıyorsa, projeleri kapsamlandırmasına yardımcı olmak için satış ekibiyle çok zaman geçirirsiniz.

Teslim ekibi proje durumunu güncellemekte kötüyse, zaman çizelgelerini takip etmek ve ekipten güncelleme almak için zaman harcarsınız. Müşteri ihtiyacınız olan bilgileri vermiyorsa, hesap yönetimi yapmaya daha fazla zaman ayırırsınız.

Bu büyük bir içgörü olabilir: “Bütün bu zamanı burada geçiriyoruz, çünkü müşterilerden bu önemli bilgileri toplamak için iyi bir sürecimiz yok.” Bu da süreç iyileştirmelerine yön verir. Böylece proje yöneticisi, proje planını oluşturma ve sürdürme temel sorumluluğuna geri dönebilir.

Galen Low:

Bu nedenle süreç çok önemli. Sürecin kendisi çalışmalı ki proje yöneticisi işini yapmaya ve başka alanlarda değer katmaya odaklanabilsin.

Şimdi nitel veriye dönelim. Karmaşıklık, talepkâr paydaşlar veya satış ekibinin bir ürünü nasıl satacağını daha iyi anlaması gerektiğinden bahsettin. Bir müşteriyle çalışmanın zor olabileceğini nasıl veriye dayalı bir bakış açısıyla ele alırsınız?

Marcel Petitpas:

Öncelikle bu soruları nasıl yanıtlayacağınız ile hangi noktaları verilerle araçlaştırmanın mantıklı olduğu arasında ayrım yapmanız gerekir. Bazı konularda temel nedene ulaşmak için ekiple yapılan görüşmelere dayalı nitel bir yaklaşım daha uygundur.

Ancak veriler açısından uygulanabilir olan şey, işin karmaşıklığını etkileyen birkaç standart faktör tanımlamaktır. Keşif sürecinde ortaya çıkardığınız veya müşteriye sorduğunuz, proje üzerinde önemli etkisi olan üç ya da dört standart unsur belirleyebilirsiniz.

Daha sonra bunları projede bir adlandırma kuralıyla veya başka bir yöntemle tanımlayabilir, ölçütlere göre benzer proje grupları oluşturabilirsiniz. Son parça ise takip etmeye değmeyen küçük unsurlar için bir pay bırakmaktır.

Bir müşteriyle çalışmanın zor olduğunu düşünüyorsanız, fazladan göndereceğiniz e-postaları karşılamak için tahmine yüzde 10 ekleyebilirsiniz. Ancak ekibinizle bu konular hakkında sürekli konuşmak son derece önemlidir.

Galen Low:

Bu zamanı tüketmek, süreci düzeltmeniz gerektiğini gösteren bir belirti.

Marcel Petitpas:

Evet. Bu çözüm değil; ajansın içinde bulunduğu durumun gerçeği. Toplantılar ve geriye dönük değerlendirmeler sürekli olarak erteleniyorsa, bunun nedeni projeler için planladığınız şeylerin beklediğiniz gibi gerçekleşmemesidir.

Galen Low:

Özellikle ajans dünyasında herkesin bir an durup gazı kesmesini sağlamak çok zor. Oysa durup gerçekte ne olduğunu anlamak ve devam etmeden önce sorunun kökünü düzeltmek onlara fayda sağlayabilir.

Marcel Petitpas:

Bu soruna derinlemesine odaklanmamın büyük nedenlerinden biri bu. Ajanslarda çalışmanın cehennem gibi olması gerektiğine dair bir anlatı var. Uzun saatler çalışacağınızı, her şeyin çılgınca olacağını, kahve ve sigarayla yaşayacağınızı düşünüyorsunuz. Harika markalarla çalışmak için dişinizi sıkıyorsunuz.

Sonra bir gün saat beşte eve gidebileceğiniz ve ajanstakinden iki kat fazla kazanacağınız bir marka için çalışacağınızı düşünüyorsunuz. Ancak bunun böyle olması gerekmiyor. Bu, sektörde uzun zamandır böyle olduğu için insanların kendilerine anlattığı bir hikâye.

Bazı kötü yöneticiler, kötü yönetimlerinin ve kötü kapsamlandırmalarının bedelini çalışanlarına ödetiyor. Haftada 70 saat çalışmanız, ajans sahiplerinin işlerini kârlı biçimde tasarlayamamalarını telafi ediyor.

Gerçekte, yıl sonunda yüzde 25-30 net kâr marjıyla, yüzde 65 kullanım oranı üzerinden son derece kârlı bir işletme yürütebilmelisiniz. Yıllık net hedefiniz yüzde 65 olmalı. Bu kullanım oranında kârlı olmamanız için hiçbir neden yok.

Bu, ekibinizin zamanının yüzde 35'inin müşteri işi yaparak geçmediği anlamına gelir. Bunu bir an düşünün. Normal, 40 saatlik çalışma haftasında kârlı olabilmelisiniz.

Ekibinizin yüzde 70-80 kullanım oranına ulaşmasını bekliyorsanız, bu işleri doğru yapmadığınız anlamına gelir. Genellikle her şey başlangıç noktasına, yani projeleri doğru kapsamlandıramamanıza dayanır. Planlama yapmıyorsunuz ve bu maliyeti işletme sahibi olarak üstlenmek yerine ekibinize yüklüyorsunuz.

İnsanların kişisel hayatlarını yok edecek kadar çalıştırılmasının sektörün doğası olduğu fikrinden bıktım. Çünkü bu doğru değil.

Galen Low:

Bunu gerçekten seviyorum. Ajans liderliği düzeyinde çalışırken ve kuruluşu finansal açıdan cazip hâle getirmeye uğraşırken kullanım oranına baktığımızı hatırlıyorum. Yüzde 80'in üzerinde olmak iyi bir şey gibi görülüyordu. İş gücümüzü müşteri işine yönlendiriyor ve kimse boş oturmuyordu.

Oysa bunun tersi daha değerli olabilir. Zamanımızın yüzde 35'ini daha iyi, daha verimli ve daha tutarlı çalışmanın yollarını düşünmeye ayırabiliriz. Kalan yüzde 65'te de işimizi gerçekten iyi yapabilir ve sağlıklı bir kâr marjıyla çalışabiliriz.

Marcel Petitpas:

Kullanım oranı eski dünyanın romantikleştirilmiş bir metriği. Eğer tamamen zaman ve malzeme esaslı bir ajanssanız ve ekibinizin çalıştığı her saat için faturalandırma yapıyorsanız, kullanım oranı en önemli metriğinizdir.

Ancak çoğu işletme artık tamamen zaman ve malzeme esaslı değil. Bu nedenle yalnızca kullanım oranına odaklanmak yanlış olur. Ortalama faturalandırılabilir oranı, brüt kâr marjını veya katkı marjını da incelemeniz gerekir.

Ekibinizin zamanının yüzde 80'ini müşteri işiyle geçiriyor olması, o fazladan yüzde 15-20'lik zamanın müşteriye gereğinden fazla hizmet sunmak anlamına gelmediğini göstermez. Bu, gerçek verimliliğinizi düşürebilir.

Kullanım oranı tek başına yeterli bir metrik değildir; çünkü bütün hikâyeyi anlatmaz. Hatta insanları soruna yönlendirmek yerine, verimlilik eksikliğini gizleyebilir.

Galen Low:

Kesinlikle. Zaman ve malzeme dünyasında daha verimli olmanız için bir motivasyon yoktur; faturalandırılabilir saatleri ve kullanım hedefini tutturmak istersiniz. Bir işi daha kısa sürede bitirmek istemezsiniz.

Marcel Petitpas:

Yüzde yüz.

Galen Low:

Süreç ve verimlilik hakkında konuşmaya geri dönelim. Bir projede işlerin nasıl gittiğini değerlendirdikten sonra projeler arasında konuşuyorsunuz. Süreçleri önceliklendirecek ve geliştirecek kişilere ihtiyaç var. Bir süreç yenilendiğinde insanların bunu gerçekten uygulamasını nasıl sağlıyorsunuz?

Marcel Petitpas:

Bu, kurumsal değişimin temel kurallarına dayanır. Ekibin sürece inanması gerekir. Süreci takip etmelerini, güçlendirmelerini ve çalışma arkadaşlarının da takip etmesini istemelerini bekliyorsanız, sürece yatırım yapmaları gerekir.

Bunu yapmanın tek yolu, süreçleri fikir aşamasından itibaren oluşturmalarına onları dâhil etmektir. Böylece sürecin kendilerini ve işlerini nasıl etkilediğini doğrudan görürler.

Sürecin en iyi işlerini yapma, işleri verimli biçimde tamamlama ve saat beşte eve gitme becerilerini nasıl etkilediğini fark ederler. Proje performansı toplantılarında “Galen, bu işi tamamlamak için hafta sonu çalışmak zorunda kaldığın için üzgünüz; kapsamı yanlış belirledik.” dediğinizde, bunun kendisini nasıl etkilediğini anlar.

Daha sonra sorunu nasıl çözebileceğinizi konuşursunuz. “Tasarım ile geliştirme arasındaki devir teslim biçimini değiştirmemiz gerekiyor.” diyebilir. Böylece hafta sonlarını geri kazanmanın yolu olduğunu anlar ve sürecin uygulanmasını sağlamak için motive olur.

Artık proje yöneticisi olarak kötü adam olmanız gerekmez. Süreci “Ben öyle söylediğim için takip edin.” şeklinde tepeden dayatmak yerine, bunun çalışma arkadaşlarını nasıl etkilediği üzerine bir tartışmayı kolaylaştırabilirsiniz.

Bu, değişim yönetiminin temelidir: Ekibi sürece dâhil edin. Onları verilerdeki gerçeklerle ve sürecin işlerini nasıl etkilediğiyle bağlantılandırın. Daha iyi fikirleri savunmalarını sağlayın. Bunu işi yapan insanlardan daha iyi kimse yapamaz.

Galen Low:

Şimdi biraz yön değiştireceğim. Araçlar ve teknikler hakkında konuşalım. Proje yöneticileri araçları sever. Ancak bir kuruluşun bu verileri toplamak, tahmin üretmek ve zaman takibi yapmak için mutlaka bir yazılım aracına ihtiyacı var mı? Herkesin sorunlarını çözecek bir araç ararken dikkat etmesi gereken belirgin bir işaret var mı?

Marcel Petitpas:

Bunu bir araç olmadan da yapabilirsiniz. Bunu mümkün kılmanın en önemli yolu, verilerinizi çok bilinçli biçimde yapılandırmaktır. Bir zaman takip raporunu ve tahmini yan yana koyduğunuzda karşılaştırmanın anlamlı olması için çok fazla iş yapmanız gerekmemeli.

Ancak geri bildirim döngüsünü oluşturmak yine de zahmetli olacaktır. Elektronik tablolar oluşturmanız, verileri dışa ve içe aktarmanız, düzenlemeniz ve görselleştirmeniz gerekebilir. Zaten zahmetli görünen bir süreçte buna eklenen her direnç, işlemi yeterince sık yapmamanıza neden olur.

Parakeeto'yu oluşturma nedenimiz de bu. Bildiğim kadarıyla tahminle gerçekleşen sonuçlar arasındaki döngüyü gerçekten kapatan tek araç bu. Tahmininizi değiştirirken benzer projelerin nasıl sonuçlandığını aynı grafik ve görselleştirme üzerinde görebilirsiniz.

Bunu mümkün olduğunca sorunsuz hâle getirdik. Böylece sizin ve ekibinizin bunu gerçekten uygulaması kolaylaşıyor.

Galen Low:

Bu, verilerinizin yapısı kadar yararlı olabilir. Aracınız ancak veri yapınız kadar faydalı olacaktır. Önce sorularınızı yanıtlayacak veri yapılarını tanımlamalı, ardından bunlarla eşleşen araçları aramalısınız. Bunun tersini yapmak, aracın sorunu çözmesini beklemek, insanların yaptığı en yaygın hatalardan biri.

Marcel Petitpas:

Kesinlikle. Her şey süreç ve yapıyla başlamalı. Bunları doğru hâle getirmeden iyi bir süreç, rapor veya geri bildirim döngüsü oluşturamazsınız.

Galen Low:

Birisi bunu yapmaya ve veriye dayalı bir tahmin kültürü oluşturmaya başlamak istese ilk olarak ne yapmalı?

Marcel Petitpas:

Ajans kârlılığı araç setimize kaydolmasını öneririm. Çarkın her adımında size yol gösteren elektronik tablolar, çerçeveler, kaynaklar ve videolar hazırladım. Danışmanlık müşterilerimizle yaptığımız denetim sürecini kendi başınıza uygulamanıza yardımcı olacak çalışma sayfaları da var.

İlk adım yine tahmindir: Bunu nasıl yaptığınızı ve yapının nasıl göründüğünü tanımlayın. Ardından araçlarınızı denetleyin. Verilerinizi yapılandırma biçiminizin tahminle eşleştiğinden emin olun.

Bu, elde edebileceğiniz faydanın yüzde 80'idir. Soruları çok daha kolay yanıtlayabildiğinizi göreceksiniz. Nerede süreç geliştirmeniz veya bir şeyi değiştirmeniz gerektiği hızla netleşecektir.

Galen Low:

Çok güzel. Üyelerimiz için bunu forumda paylaşacağım. Podcast açıklamasına da bir bağlantı ekleyeceğim. Çark ve süreç hakkında gerçekten değerli bilgiler paylaştık.

Benim için en çok yankı uyandıran şey, ajans hayatının cehennem olmak zorunda olmamasıydı. Yüksek baskılı bir ortamda deneyim kazanıp daha sonra müşteri tarafına geçerek emekli olmamız gerekmiyor.

Amaç daha verimli çalışmak ve iş-yaşam dengesine sahip olmak olmalı. Süreç iyileştirmeleri tepeden inme, “Bunu yapmalısınız, bu kontrol listesini izlemelisiniz, artık bir robotsunuz.” yaklaşımı değildir.

Aslında bunun aşağıdan yukarıya olması gerekir. İnsanların öğle yemeği yemek, normal otobüse yetişmek ve geceleri ailelerini görmek için eve zamanında gitmek istemesiyle ilgilidir.

Tahminlerin hiçbir zaman doğru olmayacağını ve her zaman fazla mesai yapılacağını kabul etmek zorunda değiliz. Daha sağlıklı bir noktaya ulaşabiliriz.

Tahmin üreten ajans sahipleri, liderlik ekipleri ve herkes için şu soruyu sormak istiyorum: Bu süreçleri kullanarak ne kadar doğru sonuçlar elde edebiliriz?

Marcel Petitpas:

Bu konuda büyük değişkenlik var; ne tür işler yaptığınıza bağlı. Özel yazılım ürünleri geliştiriyorsanız, dürüst olmak gerekirse zaman ve malzeme esaslı çalışmanız daha iyi olabilir. Bu tür işleri tahmin etmek doğası gereği zordur.

Öte yandan, her seferinde aynı olan, yüksek ölçüde ürünleştirilmiş hizmetleriniz varsa hata payını tek haneli yüzdelere indirebildik. Çoğu sapma, ekipte yeni olan, eğitilmemiş veya standart çalışma prosedürünü takip etmeyen kişilerden kaynaklanıyor.

Web tasarım ve geliştirme temelli bir dijital ajans işletiyorsanız hedefiniz, oldukça tutarlı biçimde yüzde 10 hata payı içinde kalmak olmalı. Gerçekte takip ettiğiniz değer ile tahmin edilen değer arasındaki fark yüzde 10 içinde kalıyorsa bu yeterince iyidir.

Bu doğruluk seviyesiyle operasyon sistemlerinizi kurabilir, insanların düzenli olarak zamanında eve gitmesini ve sürekli kârlı olmanızı sağlayabilirsiniz.

Galen Low:

Bu harika. Pek çok kişi tahminleri bu kadar yaklaştığında çok mutlu olurdu.

Marcel Petitpas:

Eminim bazı tahminleriniz bu seviyededir. Ancak sorun, çoğunun böyle olmamasıdır. Bazıları yüzde 50 aşar veya altında kalır, bazıları yüzde 30 sapar. Arada bir doğru çıkan bir tahmin de tesadüf olabilir. Asıl hedef tutarlılık yaratmaktır.

Galen Low:

Harika Marcel. Bugün bize katıldığın için teşekkürler. Gerçekten iyi bir sohbet oldu.

Dinleyicilerimizin çok şey öğrendiğini umuyorum. Çarkı ve süreci özellikle ilginç buluyorum. Ancak Parakeeto fikrini de çok seviyorum. Hem proje yönetimi hem de satış tarafında sayısız tahmin hazırlamış biri olarak bu bana çok anlamlı geliyor.

Yaptığın iş için teşekkürler.

Marcel Petitpas:

Ben teşekkür ederim. Herkese bizi dinlediği için teşekkürler. Umarım birçoğunuzla The Digital Project Manager ağı içinde tanışırım.

Galen Low:

Harika. Belki bunu forumda paylaşır ve seni de oraya davet ederim. İnsanların sorularını yanıtlayabilir, konu hakkında küçük bir sohbet başlatabiliriz. Ne dersin?

Marcel Petitpas:

Kesinlikle. Bir soru-cevap etkinliği yapmaktan, sohbette soruları yanıtlamaktan mutluluk duyarım. Bunu dinliyorsanız bize ulaşın. Fark ettiyseniz ajanslarla ilgili konular üzerine düşünmeyi çok seviyorum.

En sevdiğim şeylerden biri bu. Sorularınız varsa ve konuyu derinlemesine incelemek istiyorsanız DPM grubunda yorum bırakın; ben de katkıda bulunayım.

Galen Low:

Harika. Çok güzel.

Pekâlâ arkadaşlar, siz ne düşünüyorsunuz? Proje verilerini gelecekteki tahminlerde kullanılabilir hâle getirmek için hangi yöntem, ipucu ve püf noktalarından yararlanıyorsunuz?

Sizin için ne işe yarıyor? Ne işe yaramadı? Bize bir hikâye anlatın. Veriye dayalı bir tahmininiz hiç tamamen hatalı oldu mu veya yaklaşık bir tahmininiz tam isabet etti mi? Aşağıdaki yorumlarda bizimle paylaşın.

Daha fazlasını öğrenmek ve işinizde öne geçmek istiyorsanız DPM üyeliğiyle topluluğumuza katılın. Uzmanlar forumumuza, beyin fırtınası mentorluk gruplarımıza, mini kurs kütüphanemize, canlı mentorluk oturumlarımıza, çeşitli uzmanlarla soru-cevap etkinliklerimize, gelecekte Marcel'in de katılmasını umduğumuz etkinliklere, e-kitaplara, şablonlara ve daha fazlasına erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin.

Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir sonraki bölüme kadar. Dinlediğiniz için teşekkürler.