Humanisera processen för teamresurser för att stärka kulturen på lång sikt (med Morgan Megannety från Skeleton Crew Creative Studio)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen:

Så det där arbetet som skulle ha godkänts i går blev aldrig godkänt. Nu försöker du febrilt lista ut vad ditt team ska göra nästa vecka. Samtidigt har en hög med ändringar i front end-delen kommit in från ett annat projekt. Sonia är tillgänglig, men hon arbetar inte i React. Rishi skulle kunna göra det, men han har svårt att hantera fler än två projekt åt gången. Arlen kommer förmodligen att behöva göra det, trots att han verkligen hade hoppats på det nya projektet för att behålla engagemanget i sitt arbete. Nu finns det en risk att han lämnar. Varför passar pusselbitarna aldrig ihop? Om det här stressiga spelet med Tetris för resursplanering känns bekant, fortsätt lyssna. Vi ska prata om tips och knep för att filtrera bort bruset och behålla det mänskliga, så att du kan balansera kortsiktiga beslut med den långsiktiga hälsan hos teamets kultur. Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att bli skickligare, tryggare och mer sammankopplade, så att vi kan leverera projekt bättre. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop! Tack för att ni hänger med oss i DPM-podden. Min gäst i dag är en tidigare digital projektledare som har blivit expert på byråverksamhet. Hon har mer än tio års erfarenhet av att hålla stora brittiska byråer i smidig drift och utsågs en gång till årtiondets medarbetare av sitt team. På fritiden brukade hon tillverka målat glas i ett tre gånger tre meter stort skjul på tomten, och nyligen har hon gett sin katt hörnkontoret i sitt nya hem i Vancouver. I dag ska hon dela med sig av några av sina bästa hemligheter för att framgångsrikt planera teamresurser över flera parallella projekt – något som jag vet att många av våra lyssnare fortfarande försöker hitta en lösning på. Välkomna Morgan Megannety. Hej Morgan.

Morgan:

Hej Galen. Hur mår du?

Galen:

Jag mår bra, tack för att du är med i programmet. Det är roligt att ha dig här.

Morgan:

Åh, det är roligt att vara här. Tack så mycket för att du bjöd in mig.

Galen:

I dag ska vi ta oss an ett riktigt intressant ämne som folk alltid frågar mig om. De berättar hela tiden om sin huvudvärk och sina utmaningar när det gäller att planera teamresurser för flera parallella projekt – att dela resurser, få projektledare att samarbeta väl och hålla verksamheten igång smidigt. Det är ett pussel som många kämpar med. Därför ser jag verkligen fram emot att fördjupa mig i det. Men först vill jag säga att jag verkligen har uppskattat våra samtal på sistone. Jag har tyckt om att lära känna dig. Det har varit väldigt roligt. Du verkar vara en person som får mycket energi av det du gör, samtidigt som du har det jag anser vara ett väldigt, väldigt stressigt arbete. Att hålla en hektisk byrå igång i nästan rasande tempo kräver verkligen att man jonglerar. Även för personer som jag, med bakgrund inom digital projektledning, tycker jag att det är en imponerande bedrift. Därför vill jag fråga dig: var får du din inspiration ifrån?

Morgan:

Ja, absolut. Jag tror att jag får min inspiration från människorna jag arbetar med. Det som är speciellt med verksamhetsstyrning och resursplanering är att det egentligen handlar om att skapa och genomdriva processer. De processer man inför är i princip bara värdefulla om de gynnar människorna man arbetar med. Jag tror därför att det handlar om att lyssna på dem, lyssna på olika personligheter och på vad som kan hjälpa dem att göra saker bättre, vilken teknik vi använder och vilka processer kunderna kan behöva. Så ja!

Galen:

Du älskar verkligen ditt jobb. Det är därifrån du får din inspiration. Men ja, det handlar definitivt om människorna. Jag visste att du skulle säga det, och jag älskar det svaret. Du har hållit på med det här ett tag, och även på den nivå du befinner dig på nu, vad försöker du bli bättre på nuförtiden?

Morgan:

Jag vet inte om du har hört talas om det här som har pågått de senaste månaderna, men det är en pandemi på gång? Ja, det är en ganska stor sak. Jag tror därför att den största utmaningen är hur man hjälper en studio och ett team att känna sig som ett sammanhållet team utan den fysiska platsen där man kan träffa alla och vara tillsammans varje dag. Det är en ständig utmaning för alla i hela världen just nu. Dessutom handlar det hela tiden om att förbättra hur vi arbetar. Som jag sa tidigare: att lyssna på teamets och kundernas behov och justera processerna under resans gång. Att aldrig stå stilla.

Galen:

Okej, då sätter vi i gång. Låt oss prata om hur man planerar teamresurser, hur man behåller lugnet och vilka tips och knep du har samlat på dig under dina tio år inom verksamhetsstyrning som kan hjälpa våra lyssnare att övervinna liknande problem och utmaningar med resursfördelning. Men först tänkte jag att du kunde berätta lite om din professionella bakgrund: din erfarenhet som producent eller projektledare och hur du gick över till verksamhetsstyrning.

Morgan:

Ja, absolut. Jag fick jobb på en digital byrå efter att ha blivit uppsagd från en icke-digital byrå 2008. Under den stora recessionen stod jag utan arbete, men digitala verksamheter anställde. Jag fick ett jobb och gick ganska snabbt från att vara en slags allmän kontorsmedarbetare till att bli deras första digitala projektledare. Det var väldigt intressant och jag tyckte verkligen om det. Jag hade ett arbete, vilket var väldigt viktigt för mig, och kort därefter gick jag över till en större digital avdelning inom en ganska stor integrerad reklambyrå. Efter ungefär sex månader där gick jag över till verksamhetsstyrning som studiochef, vilket var helt rätt steg för mig. Jag stannade där i nio år och byggde upp verksamhetsavdelningen från att bara bestå av mig som studiochef till att vi när jag slutade tidigare i år var fyra personer: en person som enbart arbetade med rekrytering, en studiochef som ansvarade för den dagliga resursplaneringen samt en studioassistent, eftersom det finns mycket administration i en roll inom verksamhetsstyrning.

Galen:

Det låter som ett fantastiskt drömteam.

Morgan:

Det var helt fantastiskt. Vi hade många stora kunder och väldigt intressanta uppdrag, bland annat Cadbury, O2, Kia, Transport for London och EasyJet. Vi genomförde en stor mängd olika digitala projekt – från vanliga banners och animationer till Alexa-appar, spel och bildsökning av Instagram-typ. Massor av riktigt häftiga saker. Sedan i våras är jag verksamhetschef på en mindre och smidigare studio. Vi gör fortfarande mycket spännande arbete, även om det är mindre specifikt digitalt, men vi gör en del digitala saker. Jag använder samma principer och liknande processer som var viktiga på en större byrå.

Det är fantastiskt. Det är verkligen roligt.

Galen:

Fantastiskt. Jag gillar att du gör jobbet i olika skalor. Berätta om övergången från projektledning till verksamhetsstyrning. Det verkar ha varit en ganska sömlös övergång. Finns det likheter mellan projektledning och verksamhetsstyrning? Använder man ungefär samma språk och samma färdigheter?

Morgan:

Ja. Jag tror definitivt att min bakgrund inom projektledning hjälpte mig att förstå några av de utmaningar som projektledarna eller producenterna ställdes inför. Den hjälpte mig också att verkligen känna empati med dem när de kom till mig med sina behov av resurser. Om jag ska vara helt ärlig tyckte jag att det var väldigt, väldigt svårt att vara projektledare. Det finns något med projektledning som aktiverar alla mina djupaste bekymmer. Jag kunde inte sova på nätterna. Men sedan blev jag studiochef, och för mig var det i grunden ett sidosteg. Som projektledare bryr man sig naturligtvis om människorna, men fokus ligger på att leverera projektet i tid och inom budget. Det var mitt huvudsakliga ansvar. När jag blev studiochef handlade allt om att ta hand om människorna. Det kändes mycket mer inspirerande för mig. Jag upplevde att om människorna kände att de blev omhändertagna skulle det bästa arbetet komma. Det passade mig helt enkelt bättre, och efter det såg jag mig inte tillbaka på projektledning. Det var definitivt ett bra karriärval.

Galen:

Jag älskar det. Jag älskar fokuset på människor. Du har rätt: som projektledare är leveransen det huvudsakliga ansvaret, medan man i en mer operativ roll verkligen tar hand om människorna. Okej, låt oss ge våra lyssnare lite orientering. Vi ska fördjupa oss i resursplanering, men för dem som använder ett annat ord eller inte känner till begreppet: vad är resursplanering och varför är det viktigt för en organisation?

Morgan:

Resursplanering handlar i grunden om att ha en grupp människor med olika kompetenser och effektivt bestämma vad de ska arbeta med varje dag.

Galen:

Att planera människors liv åt dem.

Morgan:

Ja, arbetsdagar, inte helger. Det handlar om att skapa intäkter för avdelningen och se till att inte för många sitter utan uppdrag samtidigt. Det handlar om att blicka så långt fram som möjligt för att se om det kommer att uppstå flaskhalsar. Om det finns flaskhalsar försöker man flytta runt saker. Om det inte gör det fattar man bemanningsbeslut om frilansare eller kanske om att anställa en fast person. Men för mig är den mest intressanta delen att förhindra att människor blir utbrända. Att matcha kompetenser med uppgifter. Att förstå vad människor behöver göra för att hålla sig intresserade av sin karriär. Att hitta bra möjligheter för dem att fortsätta göra sådant de är intresserade av och verkligen ta hänsyn till individens behov för att hålla engagemanget uppe. Det är inte bara Tetris. Vissa beskriver resursplanering som Tetris, och det är delvis så, särskilt om man tittar på ett bra resursplaneringsschema. Men det handlar inte bara om det. Man kan ha ett utvecklingsteam och två dagar med teknikarbete som måste göras, men den enda tillgängliga personen kanske inte kan bygga in den teknik som krävs. Då gäller det att lista ut hur man kan flytta runt saker för att få det att fungera.

Galen:

Jag förstår. Jag gillar den här flerskiktade aspekten: på ett plan matchar man människor med det de kan göra, på ett annat plan matchar man människor med det de vill göra. Och dessutom finns det andra mänskliga hänsyn, som att bygga ett liv runt balansen mellan arbete och privatliv.

Morgan:

Ja, absolut. Ibland handlar det också om att prata med människor om att det kan komma en period då de måste göra saker de egentligen inte vill göra. Man måste erkänna att människor ibland behöver få ventilera sina frustrationer och känna sig trygga nog att göra det.

Galen:

Jag gillar det sättet att se på saken. Okej, en laddad fråga: vad är nyckeln till resursplanering och till att driva en framgångsrik studio? Berätta dina hemligheter.

Morgan:

Helst har man välsignats med ett team som trivs väldigt bra och då behöver man inte göra något särskilt för att förstärka det. Jag tycker att en nöjd studio är oerhört viktig. Innan allt annat handlar det därför om att fundera på vad som gör människorna man arbetar med glada över att vara där. Utöver det har jag märkt att det är klokt att ha en fast rytm för veckan. Ta reda på hur ni behöver planera resurser, vilka dagar som är viktiga för vissa möten och skapa en viss process och struktur för hur du och det större teamet behöver arbeta. På så sätt ser du till att resten av teamet är bokat på rätt uppdrag vid rätt tid och att ni har tillräckligt med tid för att fatta resursbeslut.

Så ja, ett bra veckoschema är viktigt ur resursplaneringsperspektiv. Dessutom behöver man någon form av system. Det behöver inte vara ett mycket avancerat resursplaneringssystem, utan bara ett sätt att hålla koll på alla resurser och alla förfrågningar – någon form av struktur som hjälper människor att se till att rätt saker händer vid rätt tid.

Galen:

Det är helt rimligt. Det roliga är att det är just den delen av ditt jobb som gör mig orolig: du har bokstavligen fem arbetsdagar på dig att planera nästa vecka. Det kan handla om bemanning, förändringar i projektens tidsplaner eller ändrade prioriteringar, och dygnet har bara ett begränsat antal timmar. Det finns bara ett begränsat antal alternativ. Ändå måste allt vara löst till följande måndag. Jag förstår vad du menar med att ha en stabil rytm.

Morgan:

Det är precis det. En stabil rytm och dessutom ett tydligt sätt att ta emot resursförfrågningar: så här gör vi, tack. Ta inte bara tag i mig i korridoren. Skicka inte bara ett mejl eller ett Slack-meddelande. Om det finns 25 producenter kan jag inte hålla ordning på allt.

Galen:

Det finns bokstavligen ingen tid för något att falla mellan stolarna. Så snabba är sprintarna och så hög är brådskan. För att sätta det i ett sammanhang för lyssnarna pratar vi här om en stor byrå. Hur många projekt pågick i genomsnitt samtidigt, hur stora var projektteamen vanligtvis, hur många projekt arbetade människor med parallellt och hur många resurser delades mellan olika projekt?

Morgan:

Byrån där jag tillbringade mest tid hade ungefär tusen personer över hela världen, varav de flesta fanns i London. Den digitala studion hade ungefär hundra personer när jag slutade. Jag skulle säga att ungefär 75 av dem var personer som kunde resursplaneras – alltså personer som bokades på projekt. Utöver det tog vi in frilansare. Ofta hade vi minst fem till tio frilansare, ibland fler, inom alla olika kompetensområden. När det gäller uppdrag hade vi ungefär 75 till 100 uppdrag samtidigt, i alla storlekar. Vissa var små produktionsuppdrag på ett par dagar, kanske några inlägg för sociala medier eller lite automatisering för digital utomhusreklam, något som kom in och försvann inom en vecka. Andra uppdrag pågick i flera månader, som ett stort designsystem för en stor telekomkund. Sedan hade vi även den större byrån. Så ja, det kunde bli ganska omfattande.

Galen:

Hur var det med parallellt arbete? Hur många saker arbetade en person vanligtvis med samtidigt? Jag förstår att skalan också kan variera.

Morgan:

Det beror verkligen på vilken typ av uppdrag som pågick i studion, men också på vilken typ av person eller resurs det gäller. Vi hade kompetensområdesansvariga, och de kunde arbeta med många uppdrag samtidigt, kanske 15 stycken. Men de arbetade aldrig som produktionspersonal. De satte sig inte ner i två eller tre dagar och designade något utan avbrott. De ledde personerna som gjorde det. De tillbringade större delen av tiden i och utanför möten och övervakade produktionsdesigners eller utvecklare. De mer produktionsinriktade personerna hade kanske högst två eller tre uppdrag. Vi försökte att inte sprida ut människor för tunt. Allt som resursplanerades eller bokades in föregicks av samtal med de kompetensområdesansvariga för att säkerställa att tillräckligt med tid avsattes och att kompetenserna matchade. Ibland kunde det ändå bli en dålig dag då ett stort arbete föll bort eller sköts upp några dagar. Då kunde personen plötsligt få en massa ändringar från fyra eller fem olika projekt. Förhoppningsvis var det ovanligt. Vi ville inte ha många sådana dagar, men ibland kräver projekten det. Man får helt enkelt en splittrad dag.

Galen:

När det gäller flexibilitet pratade vi om att ha ett riktigt bra system. Kanske tänker vissa lyssnare att det låter ganska stelt och att det måste vara så stelt för att fungera. Hur ser du på planering av resurser när förändringar kommer in och livet händer? Är du en maskin eller mer av en dansare?

Morgan:

Jag är helt klart en dansare. Jag pratar mycket om processer och system eftersom jag tror att de hjälper en att vara mer flexibel. Allt kommer inte emot en på en gång. De allra flesta saker kan man bearbeta, hantera och fördela effektivt. Det innebär att man kan hantera något som kommer in på en fredag, trots att man omsorgsfullt har planerat in fyra UX-designers på måndagen efter att ha arbetat med rekryterare och gjort dem redo att börja – och någon sedan säger på fredagseftermiddagen att projektet inte är klart förrän nästa onsdag.

Då måste man göra det som behövs. Kan de omfördelas till annat fakturerbart arbete? Kan avtalsstarten skjutas fram? Måste vi ta kostnaden och kan kunden bära den i åtminstone några dagar? Vad går att göra? Flexibilitet är alltid nödvändigt. Saker förändras hela tiden och den som ansvarar för resurser måste hantera det. Det är en del av jobbet och det är också det som gör det intressant.

Galen:

Jag älskar det. Jag gillar tanken på att ha ett system som ger dig utrymme att lösa problem i stunden, något du verkar uppskatta.

Morgan:

Ja, det gör jag. Det är väldigt stressigt och känns inte alltid fantastiskt. Ibland tänker man att allt kommer att rasa samman, men på något sätt löser det sig alltid. Sedan får man den där härliga känslan av att vi klarade det och nu kan vi ha en lugn helg.

Galen:

Kanske har du bara en otrolig tur.

Morgan:

Nej, jag vet inte. Jag tror inte det. Jag har varit med om det här väldigt många gånger. Det handlar egentligen inte så mycket om färdigheter, utan om att prata med människor. Det är många människor att prata med. Om en producent behöver meddela att kunden inte riktigt är redo, och man därför vill skjuta fram starten för en resurs, måste man kunna prata med alla inblandade. Kanske fick man dagen innan beskedet att allt var godkänt och redo, så man bokade in frilansare som tackade nej till andra avtal för att börja hos oss. De flesta är rimliga. Om vi inte kan flytta dem till andra projekt och de har tackat nej till annat arbete, måste vi prata med dem och förklara vad som hänt. Om de hamnar i en svår situation och de andra avtalen inte kan ta dem är det rätt att se om kunden kan täcka uppsägningstiden eller en del av kostnaden. Om de behöver betala för en dags arbete brukar människor vara rimliga och förstående. Vi är här för att tjäna pengar, inte för att ta kostnaden för missförstånd eller misstag.

Galen:

Jag gillar det. Jag har arbetat på platser där det hade varit långt utöver vad man kunde förvänta sig. Där hade man sagt att entreprenören får skylla sig själv eftersom det är så det fungerar. Jag tycker om att ni i stället frågar om kunden kan täcka kostnaden. De flesta människor är rimliga och människor behöver kunna leva sina liv. Det finns en fin mänsklighet i det.

Morgan:

Ja. Jag vill inte behandla människor illa eller utnyttja dem. Bra människor är bra människor och jag vill att frilansaren ska vilja arbeta med oss igen. Jag vill att människor ska säga bra saker om hur det är att arbeta med oss. Jag vill att vårt rykte ska vara att vi tar hand om våra människor – både fast anställda och frilansare. Allt jag tycker behöver göras inom resursplanering och verksamhetsstyrning hänger ihop med det. Det är helt enkelt rätt sak att göra.

Galen:

Det är en viktig poäng. Jag tycker inte att det är själviskt. Det är bra affärer, för byråer kan få ett dåligt rykte bland entreprenörer och då blir det svårt att få tag på kompetens. Man får inte återkommande, pålitligt och konsekvent arbete från människor som vill komma tillbaka till nya projekt och bli en del av teamet. I stället får man en ständig rotation av personer, medan de bästa talangerna undviker en eftersom ryktet säger att man inte tar hand om sina människor.

Morgan:

Det är inte värt det. Det är inte trevligt. Alla måste arbeta eller väljer att arbeta av olika skäl, men att göra dagarna så bra som möjligt för alla gör dem bättre. Man måste bry sig. Man måste verkligen bry sig. Man måste behandla människor väl.

Galen:

Jag gillar det. Okej, låt oss gå vidare till det riktigt intressanta. Låt oss prata om arbetssätt. Du nämnde tidigare teammedlemmar som resurser och deras robotnamn. Vi pratade också om olika livssituationer – människor som behöver hämta barn på förskolan, personer som behöver börja lite senare och andra nyanser som måste fungera för att människor ska kunna utföra sitt arbete. Vi frestas ofta att kalla teammedlemmar resurser, men i verkligheten är de självständiga, levande och andande människor med olika behov, drivkrafter, arbetssätt, effektivitet och svagheter. Hur tar du hänsyn till olika sätt att arbeta? Jag har haft utvecklare som bara ville ha möten på morgonen så att de kunde arbeta ostört på eftermiddagen. Jag har haft UX-arkitekter som bara ville arbeta med två projekt under en dag. Om de hade tre behövde det tredje flyttas till en annan dag. Hur hanterar du olika arbetssätt?

Morgan:

På min gamla byrå försökte vi ha dagens två första timmar fria från möten så att alla kunde arbeta ostört. Vissa personer har i princip som jobb att vara i möten hela tiden, producenter är ett exempel, men då får de ingen tid att skriva arbetsbeskrivningar. Därför kan man avsätta de två timmarna. Det kan fungera på vissa platser. Hos oss fungerade det inte eftersom vi var en integrerad byrå med andra avdelningar som behövde samarbeta med oss. Men det är värt att prova sådana saker och se vad som fungerar för teamet. När det gäller att bara vilja arbeta med två uppdrag är det ett fantastiskt mål. Människor kan absolut bli för utspridda. Men om uppgifter tilldelas och planeras utifrån realistiska uppskattningar och den tid som krävs faktiskt finns tillgänglig under dagen, måste man genomföra arbetet.

Galen:

Det återgår till det du sa tidigare om att ha ett system så att man har flexibilitet. Man behöver sätta gränser och förväntningar. Det är idealet, men ibland händer livet. Alla måste vara lite flexibla. Om man kan skapa system och gränser finns det åtminstone en chans att arbeta på det sätt som passar bäst, åtminstone större delen av tiden. Ibland kommer ett möte på morgonen och ibland kommer ändringar in så att man måste arbeta med tre olika uppdrag under en dag. Men för det mesta bör man tänka igenom hur människor arbetar och försöka anpassa sig efter det.

Morgan:

Precis. Det är också värt att förstå varför människor har problem och varför det är svårt att arbeta med fler än två uppdrag under en dag. Kanske har rätt mängd tid inte avsatts för uppgifterna. Man måste undersöka vad som hänt. Om en uppgift som skulle ta två timmar faktiskt tog sex timmar är det en helt annan diskussion som måste föras. Det handlar om att förstå var människor kommer ifrån, ta deras synpunkter på allvar och försöka göra deras dagar bättre.

Galen:

Det är en bra poäng. Kontextväxling tar tid, men om den tiden byggs in i uppskattningen och tidsfördelningen kan man hantera den. Ett jobb på 15 minuter är sällan faktiskt ett jobb på 15 minuter. Det tar kanske tio minuter att ställa om, samla bakgrundsmaterial och sedan utföra jobbet. Om man bokar 25 minuter eller en halvtimme kan det ge människor utrymme att växla mellan flera uppgifter under dagen.

Morgan:

Ja, exakt. Det handlar också om att se till att personen som introducerar arbetet har fyllt i ett bra briefingdokument och att alla filer finns på rätt plats. Om någon behöver ta över arbete från någon annan, till exempel en annan UX-designer, måste filerna vara strukturerade ordentligt. Det påverkar hur hela byrån behöver arbeta så att alla kan göra saker så snabbt som möjligt och så effektivt som möjligt.

Galen:

Systemen är verkligen viktiga. Att vara organiserad och se till att människor har rätt förutsättningar för att lyckas med det de har blivit ombedda att göra. Det leder mig till nästa fråga. Många av våra lyssnare kämpar med detaljnivån i resursplaneringen. Hur mycket detaljer behöver man gå in på för att planera allt arbete? Ska man planera dag för dag, halvdag för halvdag, timme för timme eller minut för minut? Hur djupt måste man planera för att lyckas med resursplaneringen?

Morgan:

Det beror delvis på hur man får betalt av kunderna. Vi hade några retaineravtal mot slutet på min förra byrå, men de flesta uppdrag betalades projekt för projekt. Därför behövde i princip varje minut redovisas. Vi skulle naturligtvis inte planera minut för minut, eftersom det vore orimligt, men en bra ambitionsnivå är 30-minuters- eller timmesintervall. Det kan innebära mer arbete för projektledarna, men jag tycker att det är bra att i början tänka igenom vad projektet faktiskt behöver, särskilt om flera personer ingår i teamet.

Om ett projekt till exempel kräver två dagars arbete i början, följt av en dag utan arbete, och sedan kommer kundens återkoppling nästa dag, när kommer återkopplingen? Kommer den när som helst eller är det bäst att anta att den kommer på eftermiddagen? Hur mycket tid har man gett teamet? Hur mycket uppskattade man i projektplanen och i offerten? Hur mycket betalar kunden för? Om projektet behöver en halvdag för att justera något efter de första två dagarnas arbete bör man boka hela eftermiddagen. Om det bara behövs ett par timmar räcker det. Det gör att resursansvarig kan lägga in andra uppdrag runt omkring. Det är tillbaka till Tetris, för det är faktiskt lite som Tetris: man placerar olika uppdrag med rätt personer. Om man vet att en viss morgon är ledig kan man se vilka andra uppdrag som får plats där. Jag gillar mycket detaljer, även om det inte passar alla. I en hektisk studio med många pågående och uppdelade uppdrag är detaljnivån bra. Samtidigt hade vi större projekt som körde sprintar där samma person var bokad i veckor eller månader. Då var resursplaneringen enkel: man lade in ett stort block och drog ut det över flera veckor.

Galen:

En fråga jag får är om chefer ska ta hänsyn till interna möten. Projektet går smidigt och sprintarna har en bra rytm. Sedan är det fredag och ett heldagsmöte eller en intern samling med åtta timmar icke-fakturerbar och icke-projektrelaterad tid. I vilken grad räknar ni in interna möten i resursplaneringen?

Morgan:

Jag skulle bli väldigt irriterad om ett åttatimmarsmöte lades in utan att det planerades. Det ska absolut finnas med i resursplaneringen flera veckor i förväg. Men det finns många mindre möten. Vi hade till exempel korta måndagsmöten för studioteamet, ungefär en halvtimme. De fanns inte i resursplaneringen, men alla visste att de ägde rum. Vissa saker kan bli överdrivet detaljerade. Om mötet finns i allas kalendrar och de ser att det är måndag och att de har en halvtimme på morgonen brukar det fungera. Ett möte för kompetensområdet varannan vecka kan också vara okej. Samtidigt måste resursen själv säga till om arbetsbelastningen är så hög att mötet inte går att delta i. Det är förmodligen enklare att lägga in allt i resursplaneringen. Då kan alla se vad som händer och resursansvarig kan fråga kompetensområdesansvarig och producent om designmötet verkligen ryms samma dag. Om inte kan man flytta arbetet till de två första timmarna nästa dag. Så ja, lägg in allt.

Galen:

Mycket hänger på att man har tillräckligt med information för att kunna föra samtal och att människor känner sig trygga med att göra det. Någon måste kunna säga att ett internt avdelningsmöte samma dag som en leverans ska vara klar kan skapa problem. Samtidigt finns det människor som inte vill bli detaljstyrda och som kan gå på möten och ändå få arbetet gjort. Det är olika arbetssätt. Det viktiga är att skapa en kultur där samtalen kan äga rum. Det är något som återkommer här: vi behöver prata med varandra och ha system och processer, men vi måste också behålla det mänskliga. Alla behöver kunna samarbeta och få arbetet gjort. Vi har pratat om system och stress i en hektisk byrå med många uppdrag. Men hur är det på andra sidan? Hur håller man moralen uppe hos personer som inte arbetar med ett projekt eller väntar på återkoppling medan alla andra är upptagna?

Morgan:

Tidigare brukade vi alltid ha listor över interna projekt som behövde göras. Det kunde vara en showreel eller ett proaktivt arbete för en kund. Det fanns också utbildningsmöjligheter, som att lära sig ett nytt After Effects-tillägg. Om man har ledig tid ska man först meddela resursplaneringen. Sedan bör man känna till sina egna mål och sådant man kan arbeta med. Det är också bra att ha en lista över saker som vore fantastiska att få gjorda men som aldrig får plats i planeringen. Det interna arbetet hamnar alltid längst ned på prioriteringslistan eftersom ingen betalar för det. Om någon verkar nedstämd efter att ha arbetat med mindre inspirerande saker ett tag kan man prata med personen, låta hen följa någon annan, arbeta tillsammans med en erfaren kollega och lära sig något nytt. Man kan också se till att personen får nästa intressanta projekt som passar. Det handlar om att bry sig om dem.

Galen:

Jag gillar det. Det handlar om att hjälpa människor att hitta sin balans. Hur är det med de svårare besluten? Resursplanering handlar också mycket om bemanning och ibland finns det underutnyttjande. Vad spelar in när man fattar beslut om uppsägningar och permitteringar?

Morgan:

Du har rätt. Ibland måste svåra beslut fattas. Kunder kan dra tillbaka arbete eller inte längre behöva en viss kompetens. Då måste man fråga om personen kan göra något annat och ställa om till en annan typ av arbete. Kan man få fram mer sådant arbete från andra kunder? Det är tråkigt att förlora människor, särskilt bra personer som är svåra att hitta, så det bästa är att behålla dem. Naturligtvis måste alla få betalt inom rimliga gränser. Sedan finns det situationer där en rekrytering helt enkelt inte passar. Intervjun kan ha gått mycket bra och alla kan ha fått ett gott intryck, men i verkligheten fungerar det inte när det gäller kompetens, resultat, attityd eller vilja att arbeta. Det är svårare samtal, men de måste ibland föras. Man bör alltid vara transparent och försöka förstå vad som faktiskt ligger bakom. Kanske har personen svårt att förstå hur den nya arbetsplatsen fungerar. Det kan man lätt glömma om man har arbetat på samma ställe i många år. Ta dig alltid tid att förstå var människor kommer ifrån och se vad som kan göras för att förbättra situationen. Om inget hjälper kan HR göra det, även om ingen vill hamna där.

Galen:

Du skapar alltså flera lager. Om man har byggt systemet rätt finns det briefar för interna projekt som personer utan kundarbete kan börja med. Det finns utbildning och samtal om hur de passar in på arbetsplatsen. Man försöker skapa förutsättningar för att de ska lyckas innan samtalet blir att det kanske inte fungerar och att personen måste sluta. Låt oss lätta upp det lite och prata om verktyg jämfört med metoder. Många i vår gemenskap letar efter rätt verktyg för resursplanering, något som fungerar på samma sätt som organisationen. Det är ofta som att leta efter en enhörning. Gör programvara någon skillnad, vad har fungerat bra för dig och varför?

Morgan:

Jag tycker verkligen att det gör skillnad. Du har helt rätt i att det är som att hitta en enhörning. Drömsystemet skulle koppla ihop ekonomi, tidrapportering, resursförfrågningar, resursplanering och projektledningsprogramvara. Jag har inte hittat det. Jag gillar Float. Float fungerar bra för mig och är mycket enkelt för alla att använda. Det finns olika användningsnivåer och jag kan ta ut rapporter. Det finns en tidrapporteringsfunktion om man vill använda tidrapporter. Jag gillar att jag kan lägga in den totala budgeten från våra offerter. När jag på torsdagen planerar arbetet för veckan som kommer och lägger in en halvdag för någon kan jag se om vi ligger över budget och hur mycket pengar som finns kvar om vi inte gör det. Det är väldigt bra.

På min äldre och större byrå tog vi emot förfrågningar via Google Formulär. Det var mycket användbart även om det var ganska manuellt. En resursförfrågan är aldrig bara två dagar av en designers tid. Vad ska designern göra? Vilka kompetenser krävs? Vilken erfarenhetsnivå behövs? Är uppdraget godkänt? Har vi de två tillgångarna? Har vi texten? Vilket är jobbnumret? När måste det levereras? Det finns så många frågor. Jag tyckte därför att det fungerade bra att samla in alla förfrågningar i ett Google-formulär som fyllde i ett kalkylark som vi övervakade hela dagen, varje dag. Det är sådana små system som hjälper. Jag gillar Float. De har inte betalat mig för att säga det; jag har använt tjänsten i flera år.

Galen:

Det där med att de inte betalar dig för att säga det låter som en uppmaning att köpa en kopia.

Morgan:

Det finns en balans mellan flera funktioner och möjligheten att integrera. Om man inte vill använda ekonomifunktionen kan man kanske integrera verktyget på något annat sätt och få det att fungera för organisationen. Många kämpar med att få programvaran att fungera på organisationens sätt och går därför tillbaka till ett Google-kalkylark eftersom det är manuellt och går att anpassa. Det kan vara helt okej, men det stora som saknades för oss var rapporteringen. Beläggningsrapporter är avgörande för att förstå vad som händer ekonomiskt i studion. Ett kalkylark kan kanske hantera det, men jag lyckades inte få fram de rapporterna. Om det inte är viktigt för dig kan ett kalkylark fungera. Ha bara ett system och se till att det fungerar och driver de rätta samtalen.

Galen:

Nu återgår vi till den mänskliga sidan. Du fick berömt priset som årtiondets medarbetare och beskrevs som den bästa på att peppa andra, den mest organiserade och den mest värdefulla spelaren. Hur behåller du lugnet när du hanterar allt detta kaos? Det låter intensivt, men människorna du arbetar med uppskattar verkligen den passion och mänsklighet du tillför.

Morgan:

Det var väldigt snällt. Jag vet inte riktigt. Jag tycker om alla jag arbetar med och allt jag gör handlar om vad som hjälper människorna jag arbetar med och tillbringar all min tid med. Jag bryr mig verkligen om dem och vill att saker ska gå bra för dem. Jag tänker på vad jag kan göra för att göra deras dagar bättre. Om en producent har 15 uppdrag och dessutom är stressad för att hon flyttar kan jag göra det enkelt för henne att få de resurser hon behöver och höra av mig för att se att allt är bra. Jag gillar också att vara upptagen och att många saker händer samtidigt. Jag tycker om energin i det.

Galen:

Där har vi det. Resursplanering handlar lika mycket om lönsamhet och beläggning som om att bry sig om människorna man arbetar med och skapa en kultur som är trevlig att komma till eller logga in i varje dag. Det finns ett robotliknande rykte kring resursplanering, som om det bara vore Tetris, schemaläggning och logistik. Men i själva verket handlar det om människors försörjning.

Morgan:

Ja, till hundra procent. Det är det som gör det oändligt intressant för mig: allt handlar om människorna. Det handlar inte bara om hur man passar in ett arbetsblock i ett annat block.

Galen:

Fantastiskt, Morgan. Tack för att du var med. Det har varit ett nöje att ha dig här och jag har verkligen uppskattat vårt samtal. Jag älskar att nörda ner mig i resursplanering. Förhoppningsvis hade lyssnarna också nytta av det.

Morgan:

Tack. Det var väldigt roligt. Det är mitt favoritämne.

Galen:

Vi kanske får tillbaka dig. Det finns mycket mer att fördjupa sig i när det gäller resursplanering. Jag har bara skrapat på ytan eftersom vi hade många andra frågor att ta upp, men vi lämnar det där för tillfället och låter lyssnarna se fram emot en uppföljare.

Morgan:

Toppen. Du vet var jag finns.

Galen:

Absolut. Okej, allihop. Vad tycker ni? Vilka knep, tips och metoder har ni för att se till att alla era projekt får de teamresurser som behövs? Vad fungerar för er och vad fungerar inte? Berätta en historia. Har resursplaneringen någonsin fallerat i ett projekt? Har ni någonsin hamnat i en riktig konflikt med andra projektledare? Hur har ni lyckats hålla det civiliserat? Berätta i kommentarerna nedan. Om du vill lära dig mer och komma vidare i ditt arbete kan du gå med i vår gemenskap genom DPM-medlemskapet.

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till våra experter, forum, mastermind- och mentorgrupper, vårt bibliotek med minikurser, direkta mentorsessioner, frågestunder med olika experter, e-böcker, mallar och mycket mer. Om du gillade det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten via thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade och på återhörande.