Leder du dina projekt – eller hanterar du dem bara? (med Colin Ellis)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och det här är podden Digital Project Manager. I dag har jag sällskap av Colin Ellis, som är författare, talare, utbildare och mentor inom projektledning. Han kommer från Liverpool men har numera Australien som hem, och befinner sig i soliga Melbourne, eller kanske regniga Melbourne – jag vet inte – men tack för att du är med i programmet, Colin.

Colin Ellis:

Det är ett nöje, Ben, och i dag är det soligt. Det är 24 grader i dag, vilket är trevligt. I går hade det varit regniga Melbourne.

Ben Aston:

Det är alltid bra att börja med att förstå hur vädret är. Tack för att du-

Colin Ellis:

Det är ett väldigt brittiskt samtalsämne.

Ben Aston:

Precis.

Colin Ellis:

Då har vi avklarat det tidigt.

Ben Aston:

I Vancouver har det regnat. För er som är intresserade har det regnat kraftigt i Vancouver under de senaste veckorna, men prognosen-

Colin Ellis:

Vad människor inte vet, Ben, är att när vi britter pratar om vädret så pratar vi egentligen inte om vädret, utan om våra känslor. ”Hur är vädret?” ”Det är faktiskt något mulet med risk för regn.”

Ben Aston:

Precis. Och den goda nyheten är att prognosen för Vancouver under de kommande veckorna är solig.

Colin Ellis:

Det är bra.

Ben Aston:

Med en aning moln. Så allt ser bra ut. Det här är faktiskt lite av en premiär för oss på podden Digital Project Manager. För att vara ärlig har det inte varit särskilt många poddar, men vi har aldrig tidigare gjort det här där jag pratar med någon helt enkelt för att samtala. Vi pratar inte om någon särskild artikel, men Colin hörde av sig och jag tyckte att en del av det han hade skrivit och pratat om var mycket intressant. Så jag sade: ”Colin, vill du vara med i programmet?” Och han sade ja. Här är vi nu. En av de saker Colin ofta talar om är projektledarskap, något jag också brinner för: att utveckla starka projekt, en teamkultur och hur vi kan leda våra projekt till framgång. Men innan vi går in på allt det, för er som inte har träffat Colin tidigare, låt oss ta reda på lite mer om vem du är.
Colin, det här är förstås vad vi kallar podden Digital Project Manager, och jag vet att det pågår många diskussioner om huruvida digital projektledning och projektledning är två olika saker eller inte. Det kan vi ta senare, men du är inte digital projektledare till yrket, eller åtminstone tror jag inte att du skulle beskriva dig själv så. Berätta lite om din historia. Hur började du med projektledning?

Colin Ellis:

Intressant nog var mitt första jobb som projektledare förmodligen vad du skulle kalla en roll inom digital projektledning, även om vi i slutet av 1990-talet inte riktigt använde ordet digital. Vi tryckte på alla möjliga panikknappar, Ben, eftersom världen skulle gå under vid millennieskiftet. Då arbetade jag med telefonförsäljning på en tidning för Liverpool Echo, en Liverpooltidning i Liverpool, och jag var inte särskilt bra på att sälja annonsutrymme, vilket är … Jag hade pubarna och klubbarna, vilket var mitt perfekta jobb eftersom alla krögare runt Liverpool kände mig. Men jag antar att jag var bra på att bygga relationer och skapa team, så de frågade om jag ville bli projektledare. Jag frågade: ”Vad är en projektledare?” De svarade: ”Du får en bil, en telefon och resa runt i Storbritannien i fyra år.” Jag tänkte: ”Jag vill definitivt bli projektledare.” Och så blev det.
Vi ersatte annonssystem i tidningar och system för tidningsförsäljning. Jag kan inte nog betona hur nytt det här var 1997 – det var verkligen märkligt. Men det var min början inom projektledning, och det var för 20 år sedan. 20 år sedan.

Ben Aston:

Det är intressant. Jag kom också … En föga känd sak, som jag faktiskt inte pratar om på LinkedIn, är att du nämner millenniebuggen, vilket förstås var … Ja, det var grejen. Men jag arbetade för ett företag som hette Computer 2000.

Colin Ellis:

Där ser man.

Ben Aston:

Jag arbetade med telefonförsäljning på Computer 2000. Så började jag … Jag hade många hemska jobb, men det var ett av dem. Till att börja med byggde jag faktiskt datorer för Computer 2000. Jag byggde servrar i en fabrik. Sedan kom jag tillbaka året därpå och arbetade med telefonförsäljning. Jag försökte övertyga människor att komma till våra Microsoft-konferenser eller helgresor, eller … Jag minns inte ens vad jag sålde, och jag tror att det var ett bra erbjudande. Jag tror att jag gav människor en gratis helgresa och att de bara behövde delta i ett seminarium eller något.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

Men det var själsdödande. Jag tyckte att det var själsdödande, så …

Colin Ellis:

Jag tror att vissa människor passar bättre för det än andra. Jag brukade tycka om samtalen med människor, Ben, och jag tror att det är därför …

Ben Aston:

Ja, när de pratade med dig.

Colin Ellis:

Ja, precis, när de inte slängde på luren. ”Inte igen, Ellis.”

Ben Aston:

Precis.

Colin Ellis:

Klick.

Ben Aston:

Ja. Och när man lägger på luren ringer telefonen igen. Man sitter fast i ett automatiskt system och tänker … Det går inte att vinna. Det finns en känsla av att inte vinna. Men okej, så från telefonförsäljning och alla förmåner blev du alltså en riktig projektledare.

Colin Ellis:

Ja, det blev jag. Och vet du vad? När jag började delar jag ofta med mig av den här historien: jag visste egentligen inte vad jag gjorde. Jag tror att Project Management Institute nyligen publicerade en undersökning som visade att projektledning är det andra yrket för 70 procent av dem som hamnar inom projektledning. Så var det definitivt för mig och för dig. För att bli en riktig projektledare behövde jag ta allt det jag hade anställts för – det sociala och mänskliga – men jag var helt enkelt inte särskilt bra på planering, vilket också är mycket viktigt. Jag skrev ett blogginlägg, tror jag förra veckan eller veckan dessförinnan, om vikten av att vara emotionellt intelligent och samtidigt faktiskt intelligent. Därför behövde jag verkligen lära mig, på riktigt lära mig, hur man planerar bra och göra allt det jag skulle kalla det tekniska arbetet.
Alltför ofta kallar vi det tekniska arbetet i den bredare projektledningsvärlden – inte lika mycket inom den digitala världen, det återkommer jag till – och fokuserar på metoden, processen och planeringen. Men det är egentligen en kombination av de två, eftersom du måste motivera ett team av människor att ge dig den information du behöver. Det du måste vara tekniskt bra på är att veta vilka tekniker du ska använda för att planera något riktigt bra, snarare än att förstå sakområdet, vilket jag förstår är något annorlunda för digitala projektledare. Tekniskt behövde jag alltså observera och lära mig av människorna omkring mig för att bli en bra projektledare.

Ben Aston:

Ja. Om vi går tillbaka till din karriär, vilka typer av roller inom projektledning har du haft? Du har gjort många olika saker.

Colin Ellis:

Ja, många olika. Jag var projektledare i fem år, vilket jag skulle säga är relativt kort tid för de flesta. Sedan arbetade jag med programledning, och jag tror att det berodde på mina färdigheter i att arbeta med människor, Ben. Jag tror att de naturligt passar för större arbetsinsatser. Sedan blev jag chef för en stor PMO på tidningen jag arbetade för. Därefter flyttade jag tillbaka till Liverpool och ledde en PMO för ett stort detaljhandelsföretag. Sedan emigrerade jag till Nya Zeeland, där jag arbetade inom offentlig sektor och ledde stora projektavdelningar i sex år. För fyra år sedan flyttade jag till Australien för att leda en PMO inom den offentliga sektorn här. Det har alltså varit en verklig blandning av stora infrastrukturprojekt och stora telekommunikationsprojekt – en blandning av IT och det vi skulle kalla verksamhetsprojekt. Ja, och mycket pengar att spendera. Ett par naturkatastrofer också, samt en verkligt varierad och oerhört givande arbetslivserfarenhet.
Jag har alltid tyckt om det jag gör. Jag älskar den dynamiska projektmiljön. Jag har egentligen bara arbetat för mig själv de senaste två och ett halvt åren, och det jag saknar mest – vi pratade kort om det innan jag gick ut i sändning – är den verkliga kontakten med människor och teamet.

Ben Aston:

Ja, definitivt. Vad gör du nu? Du nämner att du har arbetat för dig själv de senaste två och ett halvt åren. Hur ser det ut i dag?

Colin Ellis:

”Vad gör du nu?” Det är en fråga min fru ställer till mig varje dag. ”Var har du varit de senaste två veckorna?” Det jag gör nu är att jag naturligtvis skriver. Jag har skrivit ett par böcker. Jag utbildar, särskilt inom emotionell intelligens: hur man blir den bästa versionen av sig själv och skapar team som alla vill vara med i, vilket är så viktigt i ett projektsammanhang. Jag föreläser också och har hållit många föredrag, vilket är fantastiskt. Förhoppningsvis försöker jag inspirera nästa generation inom projektledningsyrket. Så föreläsningar och utbildning är huvudsakligen det jag får betalt för nu, Ben.

Ben Aston:

Bra. Du har alltså skrivit ett par böcker. Den ena heter The Conscious Project Leader och den andra heter The Project Rots from the Head. Men låt oss tala om The Conscious Project Leader, eftersom jag tycker att den är mer inriktad på projektledare än på cheferna.

Colin Ellis:

Ja, precis.

Ben Aston:

Om du har en projektsponsor som inte sköter sitt jobb ordentligt är The Project Rots from the Head en utmärkt bok att lämna på skrivbordet.

Colin Ellis:

Det är den verkligen. Anonymt.

Ben Aston:

Ja, anonymt. Kanske med en post-it-lapp där det står: ”Läste den här och tänkte på dig.” Men jag tyckte att det skulle vara intressant att se … Det borde vara en kampanj för dig: ”Hej, jag köpte den här till min chef. Här ligger den på skrivbordet …”

Colin Ellis:

Någon köpte nyligen fem exemplar på en konferens, om du kan tro det. Hon sade att hon skulle lämna dem på en styrgrupps skrivbord, vilket hon gjorde. Sedan mejlade hon mig och sade: ”Jag ville bara berätta att jag följde min plan och lämnade ett exemplar på allas skrivbord.” Jag svarade: ”Fantastiskt. Berätta för dem att de kommer från dig.” Hon sade: ”Herregud, nej. Jag skulle få sparken på fem minuter.”

Ben Aston:

Vi får hoppas att det fungerade.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

Vi får hoppas att det fungerade. Men när det gäller The Conscious Project Leader handlar den, som du har sagt, verkligen om de mjukare aspekterna och den emotionella intelligensen i att leda projekt. Du talar om att skapa en framgångskultur för projekten, teamet och dig själv. Jag tycker att det här är så viktigt. När man jämför med exempelvis PMP, som i hög grad drivs av processer och metoder, är det viktigt att vi börjar tala om vad det innebär att inte bara administrera projekt, utan att vara en ledare tillsammans med sitt projektteam och se sig själv som den som förmedlar visionen och inspirerar teamet. Men det är ganska svårt, eller hur? För någon som aldrig har hört talas om detta – ”vänta, jag är inte bara projektledare, utan faktiskt projektledare i betydelsen ledare” – hur ser det ut i vardagen i ett projekt? Vad innebär det för dig?

Colin Ellis:

Det är en bra fråga, Ben, och jag får den ofta. Det här med ledarskap har vi gjort för svårt. Vi har gjort det till något som känns ouppnåeligt, eller ännu värre, hierarkiskt. Man kan bara vara ledare när man sitter vid det här bordet eller har den här befattningsbeskrivningen. Jag tror att de flesta glömmer, särskilt i ett projektsammanhang, att det största jobbet är att leda och motivera ett team av människor att göra ett bra arbete. Missförstå mig inte: du måste fortfarande förstå metoderna, och jag brukar alltid påpeka att du ur projektledningsperspektiv måste skaffa dig alla meriter. Du måste bocka av alla rutor och göra allt som krävs. Det är din tekniska kunskap. Men de bästa projekten är ett resultat av personen som leder dem, eller av den miljö personen skapar för teamet. Så har det alltid varit och så kommer det alltid att vara.
Det spelar ingen roll om du arbetar med digital IT, byggprojekt eller telekommunikation. Det var detta som verkligen fick mig att vilja arbeta för mig själv. Jag gick på en projektledningskonferens och hörde bara en massa av samma gamla saker som jag hade hört under de senaste tio åren, omformulerade på ett lite annorlunda sätt. För mig var det inte alls inspirerande. De som deltog ville ha mer, men fick det inte riktigt. Därför ville jag skriva boken som berättade för projektledare hur man gör allt det som inte ingår i de metoder de fått höra att de måste kunna. När jag tänker tillbaka på tiden då jag var projektledare, och vad som gjorde mig framgångsrik – inom citationstecken – var det naturligtvis teamet omkring mig. Men det fanns vissa saker jag behövde göra för att få dem dit, och ingen hade skrivit den boken, Ben. Ingen hade sagt: ”Så här blir du den bästa versionen av dig själv. Så här kommunicerar du ett budskap på fyra olika sätt. Så här tillför du lite humor i en situation. Och här är rätt tidpunkt att göra det. Så här lyssnar du aktivt.”
De här små sakerna. Därför skrev jag The Conscious Project Leader, delvis av frustration över att ingen annan riktigt hade gjort det, men jag ville också ge projektledare världen över, oavsett vilken typ av projekt de arbetar med, en verklig inblick i vad som krävs för att bli den bästa versionen av sig själv. Sedan ville jag visa hur man inspirerar en grupp människor, som kanske befinner sig i olika delar av världen eller på olika platser på kontoret, och får alla dessa delar att skapa något verkligt unikt som alla vill vara en del av. Ordet ”medveten” betyder att man tänker på det. Vi har alla varit omedvetna projektledare då och då, när vi inte tänker på våra handlingar och ord. Då slutar du att leda och börjar att hantera.

Ben Aston:

Jag tycker att det är bra, men jag är intresserad av dina erfarenheter från verkligheten. När man arbetar med ett spännande projekt, kanske ett attraktivt projekt, är människor engagerade. Man arbetar med ny teknik, gör något banbrytande eller har något annat spännande på gång. Det du talar om – att få människor emotionellt engagerade i projektet, skapa en vision, leda människor mot den visionen och hjälpa dem att bry sig om projektet – är enklare då. Men hur gör man när alla tycker att projektet är riktigt dåligt? På 20 år måste du ha haft många usla projekt där du tänkt: ”Vänta lite. Det här ligger utanför min kontroll. Vi gör kanske inte rätt sak, men det här är vad vi måste göra.” Ingen vill egentligen …

Colin Ellis:

Det är en bra fråga. Ibland måste man bli entusiastisk över sådant man egentligen inte tror på. Jag minns ett projekt, Ben, där jag ifrågasatte behovet av att genomföra det, eftersom det är mitt jobb som projektledare. Jag ville inte … Jag gjorde detta enskilt tillsammans med min sponsor. Jag informerade inte mitt team, eftersom det uppenbarligen skulle skapa splittring och oro. Det var mitt jobb att synligt och muntligt stödja det organisationen ansåg vara rätt att göra. Jag utmanade projektsponsorn och frågade: ”Vill du verkligen göra det här?” Jag sade: ”Om det var jag skulle jag inte göra det”, och gav några insikter på ett mycket lösningsorienterat sätt. Jag tyckte att jag hanterade det rätt, men min sponsor sade: ”Colin, när du sitter i den här stolen kan du fatta sådana beslut. Men just nu anser organisationen att det här är rätt sak att göra, och vi tänker genomföra det. Jag vill att du motiverar alla att leverera det.”

Det blev en örfil. Jag var inte ung på något sätt, men det var tidigt i min projektledarkarriär. Så jag började skapa det bästa teamet någonsin. Någon frågade mig förra veckan, när jag var i USA för att hålla ett par föredrag: ”Jag har den sämsta personalen. Jag har fått all den sämsta personalen. Hur skapar man ett team?” Jag svarade: ”För det första måste du sluta kalla dem den sämsta personalen, för så fort du säger det skapar du en barriär i ditt eget huvud.” Det kan vara människor som aldrig har fått en möjlighet, eller så bygger du på hörsägen. I den situationen måste du skapa en vision, prata om hur ni ska bete er och prata om vilka saker ni inte ska prata om.

Jag var mycket tydlig när jag fick meddelandet från min sponsor. Jag sade: ”Det här är något organisationen vill investera i, och oavsett om du tror på det just nu eller inte är det vårt jobb att leverera. Därför ska jag skapa en miljö där vi alla kan få det gjort.” Jag ifrågasatte nästan varje beslut enskilt när jag ansåg att det var lämpligt. Det var inte svårt på något sätt, men jag hanterade omfattningen mycket noggrant. Vi hade en riktigt bra plan och jag höll tillbaka vissa saker, eftersom någon alltid vill lägga till saker i ett projekt. Jag lärde mig därför att säga nej på ett artigt sätt. Varje dag gick jag hem och visste att jag hade varit den bästa versionen av mig själv. Det berodde delvis på att jag hade misslyckats många gånger.
Det fanns till exempel ett projekt där jag inte höll med. Jag gick tillbaka till teamet och sade: ”Ja, ni vet, jag håller inte heller med.” Vi blev bittra i tre eller fyra månader, och jag gjorde ingenting för att stoppa bitterheten. Det borde jag ha gjort, eftersom vi kom in varje dag demoraliserade och inte ville arbeta med projektet. I stället borde jag ha lyft alla och sagt: ”Det här är något organisationen anser vara mycket framgångsrikt.” Någon sade: ”Du sätter bara läppstift på en gris”, vilket är ett trevligt sätt att uttrycka det. Men ibland måste vi göra det för att göra saker mer attraktiva och få dem genomförda. Sedan tar man det man lär sig av samhörigheten i teamet med sig till nästa projekt.

Ben Aston:

Jag tycker att det är bra. En annan sak jag har haft stor hjälp av är att det alltid finns något man kan hitta för att inspirera människor, även när projektet är dåligt. Det kan vara: ”Det här är inget särskilt spännande projekt, men låt oss göra det bättre än vi någonsin har gjort tidigare. Vi har kanske gjort ett sådant här projekt förut och förra gången brydde vi oss inte riktigt, så det var fullt av buggar. Låt oss göra det dubbelt så snabbt som förra gången och se till att det inte finns några buggar.” Eller: ”Låt oss hitta något som gör det spännande och göra det till ett spel på något sätt.” På så sätt blir människor intresserade av något som verkar tråkigt, men man hittar ett sätt att tillföra något intressant. När du börjar fira era framgångar, hur små de än är i det här hemska projektet, börjar ni få momentum eftersom människor börjar följa dig.
Om du varje dag är entusiastisk över det spel ni spelar i projektet börjar människor haka på. Ett mycket tråkigt projekt kan faktiskt bli ganska roligt att arbeta med. Om du kan bygga ett team omkring dig som börjar bry sig, oavsett om det beror på projektets ursprungliga syfte eller på din anledning att göra det till ett spel, är det ett sätt att engagera människor.

Colin Ellis:

Absolut. Jag håller helt med. Benjamin och Rosamund Stone Zander skrev i sin bok The Art of Possibility: ”Saker förändras när du bryr dig tillräckligt mycket för att ta tag i det du älskar och ge det allt.” Som projektledare bör vi älska projektledning. Därför måste vi ge det allt, vilket innebär att vara den bästa versionen av oss själva, skapa ett team, göra olika saker, komma in med energi och motivera människor. Men det här är återigen inte vad vi lär oss. Vi matas med processer. ”Om du följer den här processen blir du framgångsrik”, vilket är nonsens. Fullständigt nonsens. Om du kan vara den bästa versionen av … Lyssna, organisationer har fortfarande sina sätt att göra saker på och du måste bocka av rutorna. Men om du kan vara den bästa versionen av dig själv och skapa det här fantastiska teamet händer magin. Alla mår bra och människor vill vara med. De frågar: ”Vad gör ni i ert team? Vi vill vara med.”
Projektledning är inte enkelt. Det är inget för den känslige. Jag brukar säga till människor att vissa av dem säger: ”Jag tycker inte om administrationsdelen.” Då frågar jag: ”Vad menar du med administration?” ”Att underhålla ett schema och hantera risker.” Då säger jag: ”Skaffa ett annat jobb. Det är det vi gör. Bli verksamhetsanalytiker, de slipper allt sådant. De har det lätt.”

Ben Aston:

Ja, de hittar bara på fler saker att …

Colin Ellis:

Vi älskar er, verksamhetsanalytiker.

Ben Aston:

Ja, de interna personerna som hela tiden utökar omfattningen. Verksamhetsanalytikerna. När vi ändå talar om framgång: jag tittade på din LinkedIn-profil och såg att du har skapat något slags verktyg för projektframgång. Berätta om det.

Colin Ellis:

Det var något jag brukade göra i ett kalkylblad när jag var i Nya Zeeland. För många projekt mäts fortfarande, eller projektledare mäts, på hur många projekt de levererar i tid och enligt budget. Det är helt och hållet missvisande, eftersom projektens natur är att de förändras och mindre än 40 procent av projekten enligt IBM levereras i tid och till kostnad. KPMG fann faktiskt att siffran i Nya Zeeland tidigare i år var under 30 procent. Därför bör vi mäta projektledare på människors förtroende för dem och på vilken typ av team de har skapat. Det är en verklig tillfredsställelse som man även ser inom digital projektledning, eftersom vi där fokuserar mycket på kundnöjdhet. Inom projektledning är teamet dina kunder och intressenterna dina kunder. Jag har alltid sagt att om du håller dina kunder eller intressenter nöjda hela vägen spelar det nästan ingen roll om du levererar i tid och enligt budget.
Vissa av de sämsta projekten jag har lett eller övervakat levererades faktiskt i tid och enligt budget, men vi var inte den bästa versionen av oss själva. Vi pressade in saker och utsattes för otillbörlig påverkan och yttre påverkan. Om kunderna är nöjda är det för mig den viktigaste delen. Jag arbetade med en utvecklare och vi skapade ett verktyg som heter Project NPS, där NPS står för Net Promoter System. Det är så organisationer mäter nöjdheten med sina tjänster. Detsamma bör gälla ledarskap och projektledning. Om kunderna är nöjda gör du ett bra jobb. Dessutom får du insikter om vad du kan göra för att förbättra dig.

Ben Aston:

Ja, det låter roligt. Är det en app? Hur fungerar den?

Colin Ellis:

Det är nästan som ett enkätverktyg, men det består av tre mycket enkla frågor. Du kan visa och besvara det på en mobil enhet. Som projektledare får du sedan ett resultat varje månad baserat på kundernas återkoppling. Ur ett projektledningsperspektiv brukar jag säga att allt över plus 40 är ett bra resultat. Under 40 betyder att du har arbete kvar att göra. Det fina är att dina intressenter ger återkoppling på sådant du behöver förbättra. Det blir positivt: ”Här är resultatet. Och förresten, här är något annat …” Det vi vill skapa är naturligtvis fler samtal. Målet är att projektledare ska tala mer med intressenterna, så att de nästan föregriper vad människor kommer att säga. Till slut blir verktyget överflödigt, eftersom fokus har flyttats tillbaka till bra samtal, ökad självmedvetenhet och en bättre kundupplevelse.

Ben Aston:

Det låter bra. När vi ändå talar om verktyg finns det ett kapitel i din bok om samarbetsverktyg. Jag fascineras av detta eftersom jag älskar verktyg, men jag upplever att samarbetsverktyg som Slack och andra verktyg för digital projektledning faktiskt kan göra det svårare att leda ett team. I stället för att prata sitter vi meter från varandra och skriver till varandra. Man får mindre teamkänsla eftersom människor skriver i stället för att gå över kontoret, lyfta telefonen eller ha ett Skype-samtal. Det känns som att vi pratar mindre än någonsin och skriver mer än någonsin. Vad tycker du om det? Hur leder man ett team, särskilt ett distansteam, där man har dessa verktyg som verkar hjälpsamma, men som kanske inte hjälper oss att leda ett projekt utan bara att hantera det?

Colin Ellis:

Jag är alltid mycket noga med att säga, även i boken, att man först måste fråga sig om man över huvud taget behöver ett verktyg. För mig kommer personligt möte, telefon och verktyg alltid i den ordningen. Jag träffar alltid människor personligen när jag kan, men ibland leder man flera projekt och kan helt enkelt inte vara på alla platser samtidigt. Jag har aldrig varit något fan av e-post. Jag tycker att för mycket görs via e-post. Vi kopieras in i för många meddelanden och människor förväntar sig svar. Jag och mitt team, där ett par personer arbetar med mig, använder Slack för snabba svar på frågor. Jag vill inte ha e-post i min inkorg, och min verksamhetschef och innehållsansvariga vet att de kan använda ett samarbetsverktyg om de vill ha ett snabbt svar.
Men jag säger alltid till team att ni ska samlas i början. Som projektledare har du tre jobb: bygg teamet, bygg planen och leverera projektet. När du bygger teamet samlas ni och frågar: ”Behöver vi använda ett samarbetsverktyg?” Om jag leder fler än tre projekt och har virtuella team kan verktyg fungera, men de kan också förvirra alla. Det är en fråga man måste ställa och det finns inget svart eller vitt svar. Det beror på organisationen, åldern och branschen. Man måste prata med varandra och fråga: ”Vilket är det bästa sättet för oss att kommunicera?” Om ni befinner er i olika tidszoner: vilket är det bästa sättet för mig i Melbourne att kommunicera med Ben i Vancouver? Svaret kan vara ett telefonsamtal klockan tre Melbourne-tid, eftersom jag vet att Ben är vaken och att Colin borde vara vaken klockan tre på eftermiddagen.
När vi sover kan ett verktyg vara användbart. Tekniken ger oss dessa möjligheter, men det handlar om att förstå alternativen från början och sedan avgöra om de förbättrar situationen eller inte. Om inte: personligt möte, telefon, verktyg – alltid i den ordningen.

Ben Aston:

På tal om verktyg, har du nyligen hittat några verktyg som har vuxit i dina ögon eller som du tänker att alla borde känna till?

Colin Ellis:

Inte några som är världsomspännande. Jag tycker att verktyg finns där för att hjälpa dig att utföra ett arbete. Förr skrev vi saker på slaktarpapper: post-it-lappar, uppgifter och sådant. Nu använder vi Trello för det och har en gemensam Trello-tavla, vilket är mycket enkelt. Atlassian har en bra uppsättning verktyg för personer som arbetar med projekt, och vissa är kostnadsfria. Jag har aldrig trott på de stora projektledningsverktygen. Jag har lett stora projektavdelningar och aldrig kunnat motivera en kostnad på 500 000 dollar eller en miljon dollar för ett stort verktyg. Att informationen är samlad på ett ställe betyder inte att kvaliteten förbättras. Så vi-

Ben Aston:

Vad brukar finnas i din verktygslåda när du driver ett stort företagsprojekt?

Colin Ellis:

På mitt senaste jobb såg jag till att alla använde Microsoft Project, eftersom det är det enda verktyget för schemaläggning. Vi såg till att alla fick utbildning så att de kunde använda det bra. Vissa använde Trello för att hålla ordning på sina uppgifter. Vi hade ingen gemensam Trello-tavla på företagsnivå, utan lät människor använda olika saker i olika projekt beroende på vad de behövde. Slack var fortfarande i ett tidigt skede, så vi använde det lite. Vi använde SharePoint och hade även små wikisidor. Det finns så mycket där ute, Ben. Jag och mitt team använder Trello och Slack. Jag använder OneNote mycket för att samla anteckningar från böcker och artiklar, och jag skrev även min bok i OneNote. Enkla saker som gör livet lättare. Därför tycker jag att Atlassians verktyg är bra för projektledare när de tittar på projektledningsverktyg, eftersom de är enkla, raka och lätta att använda. Jag förenklar dem, förstås. Det ligger många timmars arbete bakom dem, men allt som kan förbättra hur man arbetar på ett enkelt sätt kan bara vara till nytta.

Ben Aston:

Bra. För att avsluta: utöver att läsa boken, har du ett råd till dem som lyssnar och tänker: ”Jag vill gå från att vara projektledare till att bli projektledare som ledare”? Vad är det första steget i den övergången?

Colin Ellis:

Det första steget är att förbättra sin självmedvetenhet. Du måste bli riktigt bra på att veta vad du är bra på, eftersom människor ofta inte är särskilt bra på att erkänna det. Vad är du bra på? Men fråga också människorna du arbetar med vilka saker du kan förbättra. Och utveckla dig själv ihärdigt, Ben. Ihärdigt. Jag läste till exempel inte en enda affärsbok förrän för två år sedan, vilket känns löjligt för mig nu. Jag skrev om det på LinkedIn förra veckan. Jag vet inte varför. Men utveckla dig själv ihärdigt. Titta på olika sätt att göra saker. Det som förväntas av dig som projektledare, mer än något annat, är att vara en bra människa, behandla och kommunicera med människor på rätt sätt, lägga fokus på att bygga ett bra team, förstå vad du tekniskt behöver kunna för att planera projektet och sedan fortsätta att leda och motivera människor mot resultatet. Om du gör allt det på ett bra sätt kommer det inte att finnas många klagomål på ditt arbete.
Det har varit ett nöje. Tack så mycket för att jag fick vara med, Ben.

Ben Aston:

Bra. Colin, tack så mycket för att du var med. Det har varit fantastiskt att ha dig här i dag. Om du vill bidra till samtalet kommer vi att publicera det här inlägget. Du kan kommentera på inlägget och gå till communitysektionen på thedigitalprojectmanager.com, där du kan gå med i vårt Slack-team och hitta alla möjliga andra intressanta samtal. Låt oss diskutera det där. Tack för att du lyssnade och på återhörande.