Att färglägga projektlinjerna (med Maik Stettner från EA Games)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge expertråd inom projektledning för bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Låt oss vara ärliga: är du redo att leverera dina projekt enligt budget? Och enligt tidsplan? Är du redo att leverera den omfattning du också har lovat? Är du osäker? Hur vet du det, och hur gör du? Det är precis vad dagens poddavsnitt handlar om: projektstyrning.

Det handlar egentligen om linjerna vi drar runt våra projekt för att förstå projektets ramar – var vi ska färglägga. Och för att veta när vi färglägger utanför linjerna i projektet.

Det här avsnittet sponsras av Resource Guru, verktyget för resursplanering som används av team på företag som Apple, Ogilvy, Deloitte och Publicis. DPM-lyssnare får 20 procent rabatt under hela kontots livstid med kupongkoden DPM2018.

Läs mer hos Resource Guru

I dag pratar jag med Maik Stettner. Maik har nyligen utsetts till utvecklingschef för EA Games och arbetade tidigare på FCV, där han leder teamet. Han är också en av våra interna DPM-experter på The Digital Project Manager-skolan. När man leder ett team av projektledare är projektstyrning något man verkligen blir engagerad i. Maik har stor erfarenhet av detta. Man vill att teamet levererar enligt budget och håller tidsplanerna och milstolparna, annars börjar saker falla samman och man måste ingripa. Därför ska vi i dag prata om hur vi kan hantera våra projekt bättre och vilka kontroller vi kan införa. För det första hjälper de oss att veta att vi ligger rätt till. För det andra ger de oss alternativ när vi börjar hamna ur kurs.

Jag hoppas att det låter bra. Maik, hej och välkommen till programmet.

Maik Stettner:

Hej Ben. Tack för att jag fick komma.

Ben Aston:

Trevligt att ha dig tillbaka. Maik, berätta lite om … Du har faktiskt bytt eller håller på att byta roll, från FCV där du ledde ett team av projektledare till utvecklingschef på EA Games. Vet du redan vad det innebär?

Maik Stettner:

Det kommer jag snart att ta reda på. Fokus ligger fortfarande på projektledning. Eftersom jag går från en byråbakgrund till spelbranschen på Electronic Arts har jag faktiskt arbetat inom flera olika branscher under min karriär, så spel är inte helt nytt för mig. Jag ser fram emot att kasta mig in i det igen. Det är ganska komplext ur ett projektledningsperspektiv, så det blir utmanande och dynamiskt. Jag kommer förmodligen att använda hela det här med projektstyrning även där.

Ben Aston:

Bra. När du nu går in i en ny roll och lär dig andra verktyg och arbetssätt – finns det något du nyligen har hittat eller använt som du tänker: ”Ja, det där vill jag definitivt ta med mig till min nya roll”? Några nya verktyg eller metoder?

Maik Stettner:

Jag tycker att jag har lärt mig det i varje roll jag haft. Jag har alltid lärt mig nya aspekter och perspektiv på hur problem kan hanteras. Särskilt när man arbetar med programvara eller digital projektledning stöter man på liknande problem, men det kan finnas alternativa sätt att lösa dem. Det kan handla om verktyg för ärendehantering som blir bättre med tiden eller verktyg som tar fram den analys man behöver för att fatta spontana beslut. Jag tror inte att jag kan nämna ett specifikt verktyg, förutom de vanliga. Men det är intressant att se att många problem är ganska lika, oavsett om man bygger en app, ett skrivbordsprogram, en webbplats, ett spel eller något annat. Även lösningarna är ofta jämförbara.

Ben Aston:

Ja, en intressant sak jag har upptäckt sedan jag började arbeta som konsult är att även om man tror att man vet hur saker ska göras – till exempel resursplanering, där man kan använda Resource Guru eller andra verktyg som Harvests verktyg Forecast – kan man upptäcka att ett nytt verktyg eller ett annat arbetssätt innebär något helt annat. Samma verktyg kan användas på så många olika sätt att det ibland blir ganska svårt.

Men det du säger om data och analys är väldigt viktigt. Det leder också in på artikeln du har skrivit om projektstyrning. När vi leder ett team av projektledare eller arbetar tillsammans med projektledare vill vi vara säkra på att vi inte bara förlitar oss på magkänslan eller på om något känns som att det ligger rätt till. Data är avgörande, eller hur?

Maik Stettner:

Ja, absolut. I mina roller som chef för projektledare har jag inte alltid full insyn i detaljnivån som projektledaren som arbetar med projektet har. Därför är jag beroende av att titta på datapunkterna och se hur budgeten utvecklas, hur förbrukningstakten ser ut och så vidare. Det gör vanligtvis att jag kan fatta beslut tillsammans med projektledaren eller teamet som arbetar med projektet.

Ben Aston:

Det är alltså i grunden våra projektkontroller. När vi tänker på programledning eller på att leda ett team av projektledare är det här den data vi tittar på. Det är också de artefakter som projektledarna i teamet tar fram. Berätta om projektstyrning. Hur skulle du definiera eller förstå begreppet? Det är sådant vi använder för att styra våra projekt, men vad är det egentligen?

Maik Stettner:

Det är ett lite avskräckande begrepp. För mig beskriver projektstyrning alla verktyg man behöver för att få rätt information och kunna fatta välgrundade beslut. Det handlar om datapunkter som kan samlas in för beslut om kostnad, tid, omfattning och så vidare. Det hänger också direkt ihop med kunddialog och alla dynamiska beslut man måste fatta i ett projekt: Är teamet tillräckligt stort? Behöver jag någon mer? Ligger vi i tid? Håller vi budgeten? Det är i grunden ett ramverk på hög nivå för att hantera projekt och fatta informerade beslut.

Ben Aston:

Vilka dokument tycker du är mest användbara för det? Det finns en mängd olika dokument vi kan ta fram. Om vi skalar ner till det mest grundläggande, vad tycker du är mest användbart när du själv leder projektet – och kanske även ur en programledares eller leveranschefs perspektiv när man leder projektledarteam?

Maik Stettner:

Det vanligaste jag rekommenderar är att skapa en ärlig statusrapport. Det är en projektrapport som innehåller relevanta nyckeltal för det pågående projektet, till exempel totala projektkostnader, återstående budget, förbrukningstakt, vad som uppnåtts under de senaste månaderna samt åtgärdspunkter, risker, hinder och beslut på hög nivå. I projekt jag arbetat med har vi vanligtvis skapat statusrapporter varje vecka och sett till att kunden också alltid fått ta del av dem. På så sätt kan kunden fatta beslut utifrån en transparent bild av projektets läge.

Det är också ett mycket viktigt och enkelt verktyg för projektledaren själv. I början av veckan kan man skapa en statusrapport, kontrollera nyckeltalen, budgeten och var man befinner sig i tidsplanen. Sedan sammanställer man allt på hög nivå och går igenom det med kunden. Man kan till exempel boka återkommande möten som ofta inte behöver vara längre än en halvtimme. De fungerar som regelbundna avstämningar och hjälper till att bygga relationen med kunden. Det behöver inte alltid ske på distans – det kan också ske personligen. Det är ofta bra att träffa kunden fysiskt för att skapa förtroende och transparens, så att möjligheter, problem och hinder diskuteras i de regelbundna mötena.

Ben Aston:

Ni skapar alltså dokumentationen och har sedan regelbundna avstämningar med kunden. I statusmötena tar ni fram statusrapporterna. Men vad mer delar ni? Det är en sak att internt försöka styra projekten, men en annan att dela data med kunden. Förutom statusrapporter, vilka är grunderna för dig när du hanterar och styr projekt tillsammans med kunden?

Maik Stettner:

Ett viktigt verktyg för att behålla kontrollen över ett projekt är en ändringsbegäran, eller snarare processen för ändringsbegäran med våra formulär för ändringsbegäran. När den definierade omfattningen förändras och man behöver lägga till arbete eller projektteamet måste ändra riktning för att möta tidsförväntningarna bör det dokumenteras. I projekt betraktas ändringsbegäran ibland som ett förbjudet uttryck, eftersom man är rädd att kunden ska bli upprörd. Men det är faktiskt helt normalt.

Ändringsbegäran behöver inte alltid påverka projektet. Den kan dokumenteras även om den fortfarande ryms inom budgeten och inte påverkar tidsplanen. Det är ändå klokt att dokumentera den och vänja kunden vid att det finns en process för ändringsbegäran. Om ett beslut senare får budgetpåverkan är det bra att hantera det noggrant, dokumentera det och låta alla godkänna ändringen.

Ben Aston:

Ett annat dokument du nämner, och som också är en projektkontroll, är RAID-loggen. Det är ännu en viktig del av att styra projektet. Men om du bara fick välja ett dokument för att kontrollera projekten, vilket skulle du välja?

Maik Stettner:

Det viktigaste är en bra och stabil statusrapport. En RAID-logg går djupare in på detaljer och beroende på projektets komplexitet behöver man kanske inte använda den i samma omfattning. Statusrapporten ska fånga upp delar av detta. Om det finns risker eller hinder ska man se till att det finns plats för dem i statusrapporten, så att alla har uppsikt över dem. Regelbundna möten med kunden där man visar nyckeltal och mätvärden och går igenom den aktuella processen och utvecklingen är den viktigaste kontrollen för mig.

Ben Aston:

Det är alltså en balans mellan hur mycket kontroll vi faktiskt skapar genom dokumentationen. Det leder tillbaka till diskussionen om agilt arbete. Vi vill inte fastna i krav- och kontrolldokumentation eftersom det kan begränsa projektet. Men hur hittar man balansen? Hur mycket är för mycket, och hur mycket räcker för att behålla kontrollen och hålla kunden informerad?

Maik Stettner:

När jag börjar med ett nytt projekt försöker jag faktiskt utgå från mina egna behov. Jag börjar med en projektstatusuppdatering, eller vad man nu vill kalla den, som är enkel för mig att ta fram. Jag kan ofta hämta informationen från befintlig programvara, till exempel resursplaneringsverktyg som Resource Guru eller ett tidrapporteringssystem. Det ger mig de grundläggande nyckeltalen. Beroende på kunden kan det behövas mer och kunden kanske förväntar sig större detaljrikedom. Men för att du som projektledare ska kunna behålla överblicken över interna mätvärden och samtidigt presentera något för kunden är det en mycket bra start. Det tar inte särskilt lång tid att sammanställa regelbundet.

Man vill inte skapa för mycket arbete, för då finns risken att man slutar göra det när saker blir hektiska eller när projektet kräver all ens uppmärksamhet. Då faller rapporteringen mellan stolarna.

Ben Aston:

Det är en viktig poäng: gör precis tillräckligt för att styra projektet. Det som kanske är ännu viktigare är regelbundenheten. Det är bra att skapa en omfattande statusrapport och fantastiska projektkontroller i början av projektet. Men om det tar timmar att samla in data och fylla i alla fält kommer det till slut att motverka sitt syfte. Man kommer inte att producera rapporten och tappar kontrollen över projektet.

Maik Stettner:

Precis. Man måste också komma ihåg att det går åt två håll. Du som projektledare behöver veta vad som händer för att kunna fatta informerade beslut. Kunden vill veta vad som händer, men även det interna teamet förtjänar att få veta. Jag har aldrig kört ett team genom en torr statusrapport. Jag har hittat andra sätt att visa budgetbegränsningar, tidsplaner och liknande för teamet. Men det är viktigt att ha tillräckligt med kunskap och mätvärden för att hålla alla informerade så att alla arbetar mot samma mål.

Ben Aston:

Det här gäller alltså inte bara kunderna utan även teamen. De behöver förstå projektets begränsningar. Om projektet går med hög förbrukning och vi måste arbeta tillsammans för att hitta effektivare lösningar är data användbar. Den hjälper oss att säga: ”Vi måste ändra riktning lite. Vi kanske inte kan slutföra allt i den omfattning vi hoppats. Låt oss samarbeta och anpassa oss.”

Det handlar inte om att vara besvärlig som projektledare. Det handlar om att kunna visa: ”Det här är statusrapporten och den visar att vi förbrukar resurser snabbt. Vi har lagt för mycket tid på användarupplevelsen igen och för mycket tid på design igen. Om vi inte avslutar detta kommer vi inte att ha tillräcklig budget för kvalitetssäkring.”

Du har också beskrivit en process för att införa projektstyrning och sedan använda den för att kontrollera projekten. Du talar om att utvärdera, planera, reagera och skapa kontakt. Kan du gå igenom den processen?

Maik Stettner:

Som projektledare måste man alltid vara informerad om läget för att kunna fatta bra beslut. Stegen bygger på det. Börja med att utvärdera. Var befinner sig projektet? Var ligger det i projektplanen? Ligger du i fas för att uppnå det förväntade resultatet? Kommer du att nå målet? Det handlar inte bara om nyckeltal. Som projektledare måste du förstå vad teamet gör och bli en expert på hög nivå inom de olika områdena du arbetar med: användarupplevelse, design, utveckling och kvalitetssäkring. Då kan du bedöma var det går att förenkla och var det inte går. Det får du reda på genom att prata med människorna och förstå arbetet på en mer detaljerad nivå.

Det leder till det andra steget: planera. I projekt måste saker ofta ändras. Tidsplaner ändras, omfattningen ändras och nya behov uppstår. Planera nästa steg tillsammans med teamet utifrån den kunskap du har. Som projektledare ser du både kundens perspektiv och teamets interna verklighet och kan skapa en övergripande plan för att föra projektet i mål.

Nästa steg är att reagera. Genomför förändringarna utifrån planen. Informera kunden, ändra processen om det behövs, uppdatera dokumentation och system för ärendehantering, exempelvis Jira, uppdatera tidsplaner och se till att alla justeringar är genomförda.

Det sista steget är att skapa kontakt. Som projektledare är du limmet som håller teamet samman. Alla behöver i idealfallet känna till det du vet på en övergripande nivå. Se därför till att sprida kunskapen i teamet så att alla får hela bilden. Kunden måste vara informerad, teamet måste vara informerat och du måste hantera förändringarna så att de faktiskt kan genomföras.

Ben Aston:

Det jag hör är att det finns två delar. Ur ett projektledningsperspektiv är data väldigt viktigt. Datapunkterna gör att vi kan bedöma var projekten befinner sig och snabbt, på en övergripande nivå, avgöra hur vi ska prioritera resurser och projekt för att kunna leverera.

Men projektstyrning handlar inte bara om data eller om att samla information. Det handlar också om att inleda en dialog och inkludera teamen i diskussionen om hur projektet ska styras och levereras. Det innebär ett mer agilt arbetssätt där vi anpassar oss under vägen, i stället för att bara låsa fast allt, konstatera att vi överskrider budgeten och lämna det där. Jag tycker om det du säger om att göra detta till en dialog.

För personer som aldrig har tagit fram riktiga statusrapporter för kunder eller projekt: vad är det första steget för att få kontroll över projekten?

Maik Stettner:

För mig handlar det om att skapa en tydlig bild av vad som behöver göras för att leverera projektet, både ur kundens och det interna perspektivet. Vilka är kundens förväntningar? Finns det drivkrafter? Finns ett fast datum, kanske för att en kampanj ska starta eller för att det finns en ledningspresentation? Internt behöver man förstå vilket team som behövs och hur arbetet ska fungera. På en övergripande nivå måste man förstå hur allt hänger ihop. Med erfarenhet kan projektledaren bedöma hur planen bör se ut och vilka kontrollpunkter som behövs.

Statusrapporten hjälper dig framför allt att själv hålla dig på rätt spår och att inte glömma kontrollpunkterna. Det är en kombination av nyckeltal, mjuka färdigheter och förmågan att behålla en klar överblick över projektet. Även när projektet blir mer komplicerat behöver du förstå exakt var du befinner dig och fatta informerade beslut med hjälp av de verktyg som passar.

Ben Aston:

Data betyder ingenting om vi inte kan jämföra den med något. Det är bra att ta fram statusrapporter, men utan en projektplan att jämföra dem med blir data meningslös. Se därför till att ha en ordentlig plan och mät sedan mot den. En annan sak jag ofta ser saknas är tidrapporter. Att följa exakt hur mycket tid som läggs på olika uppgifter är viktigt. Tidsregistrering kan vara besvärligt, men om den saknas bör man införa den. Tillsammans med en projektplan gör den det möjligt att följa tiden mot projektet och ger bättre kontroll. Det var mycket bra råd. Tack, Maik. Det har varit fantastiskt att ha dig här i dag.

Maik Stettner:

Tack så mycket, Ben.

Ben Aston:

Som en av våra DPM-experter kommer Maik också att medverka i vår kommande kurs som börjar i september. Den heter Mastering Digital Project Management. Det är en sju veckor lång intensiv kurs i digital projektledning. Du lär dig att effektivt hantera digitala och komplexa digitala projekt. Kursen innehåller videolektioner, uppgifter, gruppdiskussioner och möjlighet till coachningssessioner. Gå till thedpmschool.com och anmäl dig. Det finns bara några platser kvar och kursen börjar den 10 september.

Om du vill bidra till samtalet om projektstyrning och hur vi kan kontrollera våra projekt bättre, eller berätta vilken dokumentation du använder, kan du gå till resursdelen på thedigitalprojectmanager.com och gå med i vårt Slack-team. Där pågår alla möjliga intressanta diskussioner. Kommentera inlägget, prata om ämnet på Slack och låt oss komma fram till hur vi kan styra våra projekt bättre.

Men fram till nästa gång: tack för att du lyssnade.