Att leda projekt bortom järntriangeln (med Susanne Madsen)
Relaterade länkar:
- Skriv en projektstadga: guide, exempel och mall
- Så förbättrar du dina tekniska färdigheter: 5 sätt för en projektledare att utvecklas
- Viktiga färdigheter inom projektledning (+så utvecklar du dem)
- Känner du till ditt ansvar som projektledare? Det här bör du egentligen göra
- Utbildning i projektledning
- Gå med i Digital Project Manager-communityn
Relaterad läsning: Att lägga märke till glädje: att leda med människocentrerad projektledning
Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Ben Aston
Enligt forskning från PMI uppger över 80 procent av högpresterande organisationer att de viktigaste färdigheterna för att projektledare ska kunna hantera komplexa projekt framgångsrikt är ledarskapsfärdigheter. Järntriangeln, som traditionellt förknippas med projektledning och handlar om att hantera och kontrollera kostnad, tidplan och resultat, är i sig själv inte tillräcklig för framgång. Så vad innebär projektledarskap? Vilka är dessa färdigheter? Hur ser de ut? Hur utvecklar man dem, och hur ser framgångsrikt ledarskap ut? Fortsätt lyssna på dagens poddsändning för att upptäcka hur du kan leda projekt och team bättre, så att du kan leverera mer framgångsrika och värdefulla projekt.
Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Välkommen till DPM:s poddsändning. Vårt uppdrag är att hjälpa projektledare att lyckas och att hjälpa människor som leder projekt att leverera bättre. Vi vill hjälpa dig att ta ditt projektarbete till nästa nivå. Besök thedigitalprojectmanager.com för att läsa mer om den utbildning och de resurser vi erbjuder genom medlemskap. Den här poddsändningen presenteras av Clarizen, ledande leverantör av programvara för företagsprojekt och portföljhantering. Besök Clarizen.com för att läsa mer.
I dag har jag sällskap av Susanne Madsen. Du kan läsa mer om henne på susannemadsen.co.uk. Susanne är en internationellt erkänd coach, utbildare och konsult inom projektledarskap. Hon är författare till The Power of Project Leadership, som nu finns i en andra upplaga, samt Project Management Coaching Workbook. Hon arbetar med organisationer över hela världen för att leverera program för ledarskapsutveckling och individuell coachning, så att projekt- och förändringsledare kan ta större ansvar och bli bättre ledare. Hej Susanne. Tack så mycket för att du vill vara med i dag.
Susanne Madsen
Hej Ben. Tack så mycket.
Ben Aston
Jag vill börja med att gå lite djupare i din historia. Jag vet att du har lång erfarenhet av projektledning. Du har utvecklats från projektledare till projektcoach och ledarskapscoach. Kan du berätta hur den utvecklingen gick till, hur du började som projektledare och hur du visste att det passade dig, innan du utvecklades till rollen som ledarskapscoach?
Susanne Madsen
Ja, absolut. Jag har nu mellan 20 och 25 års erfarenhet. Jag har slutat räkna. På den tiden, före år 2000, fanns det inte något stort fokus på att studera projektledning. De som började arbeta med projektledning, som jag, råkade på något sätt hamna där. Vi brukar kalla det för den oavsiktliga projektledaren. Då låg mycket fokus på det vi kallade nya medier, som inte är särskilt nya längre. Företag ville skapa sina egna webbplatser och det pågick mycket handel på nätet. När jag tog examen var det där rollerna fanns. Jag hamnade därför på ett företag där jag hjälpte organisationer att etablera sig på nätet. Det var så jag hamnade inom projektledning. Sedan utvecklades det vidare. Jag blev konsult inom teknik, trots att jag inte har någon teknisk bakgrund, vilket var intressant. Men jag hade alltid rollen som projektledare. Därefter placerades jag som konsult på en investeringsbank. Efter ett tag tänkte jag att man som konsult, även om man är projektledare, ibland blir lite nedvärderad eftersom konsulter går från det ena till det andra. Jag tänkte att jag måste välja min egen riktning och gick därför med i en bank. Jag tror att större delen av min erfarenhet av projektledning kommer från finanssektorn. Jag arbetade fortfarande inom teknik, i gränslandet mellan teknik och verksamheten. Det var den första delen av min karriär innan jag började arbeta med coachning, som du nämnde.
Susanne Madsen
Du utvecklade alltså dina projektledningsfärdigheter till den punkt där du kände dig trygg nog att bli coach. Jag är nyfiken på din professionella utveckling. När du blev projektledare och utvecklade dina färdigheter, vem inspirerades du av och vem coachades du av? Hur såg den coachningen ut när du utvecklades i din roll tidigt i karriären?
Det är en bra fråga. Jag minns att jag tidigt i karriären gick en kurs i trafikledning, men det handlade inte alls om schemaläggning. Allt handlade om människor, och jag blev så besviken. Nu, under den senare delen av min karriär, upplever jag nästan motsatsen. Jag blir besviken om det inte finns något fokus på människorna. Det har definitivt utvecklats och det finns mycket mer fokus på detta i dag. På den tiden kände jag inte till PMP eller PRINCE2. Jag lärde mig först och främst av de människor jag arbetade med. Jag fick hela tiden höra att jag hade svart bälte i projektledning och att andra behövde lära sig av mig eftersom jag var experten. Efter tre år inom projektledning blev jag alltså expert. Jag fick därför hämta inspiration från andra områden, vilket kanske är anledningen till att jag blev så intresserad av coachning och ledarskap. Jag hade inga förebilder inom projektledning, men jag minns att jag vid ett tillfälle, när jag arbetade på banken, började fråga mig vad avdelningschefen skulle göra i samma situation. Jag kunde inte hämta så mycket från andra projektledare eftersom det, som du vet, faktiskt kan vara ett ensamt arbete att vara projektledare. Därför hämtade jag mycket riktning från andra personer i organisationen som hade andra roller.
Ben Aston
Arbetade du i ett team med andra projektledare, eller var du på banken ganska ensam när det gällde projektledningsområdet?
Susanne Madsen
Det var en stor organisation med flera hundra personer. Senare började jag faktiskt på Citigroup, som har hundratusentals medarbetare. Det fanns naturligtvis flera projektledare, men vi arbetade inte särskilt mycket tillsammans över projektgränserna. Vid ett tillfälle ledde jag det största projektet på den plats där jag arbetade. Det pågick under flera år och involverade omkring 50 utvecklare i ett skede, tillsammans med verksamheten. Vi hade dessutom ungefär fem olika delteam, bara bland teknikteamet, eftersom fem olika teknikområden var involverade. Ovanpå det kom verksamhetsteamen. Det fanns alltså mycket samarbete mellan olika avdelningar, men jag var den enda projektledaren i projektet.
Ben Aston
Det är en ganska utmanande situation, där du är erkänd som någon med svart bälte i projektledning men inte har någon att hämta stöd från, förutom kanske andra avdelningschefer eller specialistledare. När du utvecklade din egen projektledningspraktik och den här filosofin eller inställningen till projektledarskap, vad var det som väckte ditt intresse? Ledarskap är uppenbarligen viktigt för dig. Berodde det på att du hämtade inspiration från andra ledare? Varifrån kom den första gnistan som fick dig att skilja mellan projektledning och projektledarskap?
Susanne Madsen
Jag fick ett stort genombrott. Jag vet exakt när det hände: 2008, faktiskt samma vecka som Lehman Brothers gick i konkurs. Jag minns det tydligt. Fram till dess hade jag hämtat inspiration från andra, googlat och haft en naturlig fallenhet och passion för projektledning. Men det som verkligen förändrade allt var att jag blev inbjuden till ett ledarskapsprogram. Jag fick ett fullständigt genombrott eftersom jag blev coachad för första gången och formellt fick lära mig olika ledarskapsmodeller. Vi gjorde självskattningar och allt annat som ingår i ett klassiskt ledarskapsprogram. Eftersom jag coachades för första gången kände jag mig helt stärkt redan efter en timme. Jag kom till coachningssessionen med ämnet: ”Jag är överväldigad som projektledare. Hjälp mig. Jag vet inte vad jag ska göra.” Jag ville inte lämna mitt arbete eftersom jag trivdes, men något behövde förändras. Jag hade ingen att se upp till som också ledde stora projekt och visste hur man hanterade all stress och alla uppgifter. Jag hade blivit den överambitiösa projektledaren som försökte göra allt, eftersom jag inte hade sett goda exempel på delegering. Under den första coachningssessionen insåg jag att alla svar fanns inom mig. Om jag bestämde mig för att göra något annorlunda kunde jag göra det. Jag behövde inte vänta på någon annans tillåtelse eller på att någon annan skulle säga åt mig vad jag skulle göra. Jag kunde gå hem klockan fem eller sex. Jag kunde utforma arbetet på det sätt jag ville. Det låter kanske enkelt, och i grunden är det enkelt, men det var en nivå av egenmakt som jag aldrig hade känt tidigare. Det var som om molnen skingrades.
Ben Aston
Det låter som en övergång från att sakna handlingsutrymme till att kunna fatta egna beslut utanför den struktur du arbetade inom. Du behövde inte bara följa med strömmen eller låta projektet styra, utan kunde forma och leda projektet på ett sätt som fungerade för både dig och teamet och som i slutändan skapade värde.
Susanne Madsen
Nej, för mig var det främst en inre förändring av mina egna föreställningar och av hur jag såg på stress och på hur svårt det var att vara projektledare. Jag upplevde alltid att min organisation gav mig befogenhet att driva arbetet framåt. Jag hade aldrig några egentliga begränsningar. Det gjorde att jag kunde utvecklas så mycket, eftersom jag bokstavligen kunde experimentera. Det var ett stort projekt, och de två projektledarna före mig hade bara hållit ut i tre eller fyra år innan de fick sluta. Jag var därför livrädd. Projektsponsorn fortsatte säga: ”Susanne, du kommer inte att få sparken.” Jag tänkte att det var lätt för henne att säga. Det fanns ett stort tryck på mig, men något fungerade ändå väldigt bra. Projektet var mycket utmanande, men jag fick friheten att experimentera. Jag vaknade på något sätt till insikten att jag kunde bestämma hur jag ville känna, inte bara vad jag skulle tänka. Om jag bestämde mig för att inte vara stressad över projektet när jag kom hem, kunde jag välja att inte vara stressad.
Ben Aston
Kan du hjälpa oss att förstå vad projektledarskap är?
Susanne Madsen
Jag brukar ställa projektledarskap mot projektledning. Det finns naturligtvis en stor överlappning. När jag skiljer dem åt ser jag projektledning som det mer uppgiftsorienterade görandet: att bocka av saker, planera, uppskatta och arbeta med riskhantering. Det är ofta rationellt och logiskt, något som kan vara rätt eller fel. Projektledning kan också innebära att leda med formell auktoritet, vilket kan skapa en mer transaktionell relation till andra människor. Jag kan säga åt dem vad jag vill att de ska göra. Projektledarskap är mer visionärt och människoorienterat. Det är mer transformerande i relationen till andra och handlar inte lika mycket om att göra saker rätt som om att göra rätt saker. Det är ett förenklat, svartvitt sätt att beskriva skillnaden, men det kan vara användbart. Många chefer kan vara kognitivt intelligenta men sakna emotionell intelligens. Om du tänker på ledare du har sett upp till eller beundrat kan jag nästan garantera att de också har en hög nivå av emotionell intelligens. För mig är det en av de stora skillnaderna när vi leder. Vi kan engagera människor och använda vår emotionella intelligens, eftersom projekt och ledarskap handlar om människor. Du måste mobilisera andra för att förverkliga visionen.
Ben Aston
Hur balanserar man att göra rätt saker med att göra saker rätt? Vi kan inte bara vara visionära; vi har både en ledarskapsroll och en ledningsroll.
Susanne Madsen
Jag tror att det handlar om varje enskilt samtal. Vi behöver båda delarna. I ett samtal med en teammedlem eller i ett teammöte är jag både projektledare och projektledare med ett ledarskapsperspektiv. De flesta samtal kräver lite av båda. Vi måste fokusera på uppgifterna, resultatet och kvaliteten och kunna mäta om vi har levererat det som behövde levereras. Det är ledningsdelen. Men i de flesta samtal finns också frågan: Hur mobiliserar vi teamet? Vad tänker ni? Bara för att jag är projektledare betyder det inte att jag kommer med alla idéer. Det handlar också om hur vi relaterar till varandra, hur jag talar med människor och hur jag leder projektet. Balansen behöver finnas i varje samtal.
Ben Aston
Vi behöver alltså bära två hattar samtidigt: ledarskap och ledning. En utmaning för många projektledare är att fastna i detaljerna. Hur håller man sig strategisk och fokuserad på helheten?
Susanne Madsen
Först måste jag prioritera det själv. Om jag vill att teamet ska tänka mer strategiskt och se helheten måste jag göra det som projektledare och ledare. Det finns alltid problem att lösa och inkorgen är full, men jag måste avsätta tid för det som är viktigt men inte brådskande. Jag behöver fundera på om vi går i rätt riktning och boka tid med kunden, intern eller extern, för att förstå vad som händer hos dem. Det är det enda sättet att hålla visionen levande för mig och teamet: att fortsätta sätta sig in i situationen för dem vi levererar till. Jag måste involvera teamet, annars blir det frånkopplat från varför vi gör arbetet. Ju närmare vi är kunden eller slutanvändaren, desto bättre kan vi förstå om visionen eller produkten behöver förändras. Delegering är också mycket viktigt. Om jag är för mycket nere i detaljerna och fattar alla beslut själv får jag ingen tid att lyfta blicken och se framåt.
Ben Aston
Jag håller med. Ju bättre vi förstår varför projektet finns och användarnas behov, desto bättre kan vi skapa samsyn kring att leverera värde tidigt, ofta och iterativt. Vi genomför inte projekt enbart för att skapa leveranser, utan för att skapa mer värde än det vi investerar i projektet.
Susanne Madsen
Jag vill lägga till något om syfte. Varje person och varje teammedlem drivs av ett syfte och vill veta att de bidrar. Ett bra sätt att koppla varje teammedlems syfte till projektet är att prata om hur deras arbete hjälper dem att uppfylla sitt syfte genom att leverera något för kunden. Alla projekt bör skapa värde, och det ger projektet ett syfte. Projektledare är inte alltid bra på att prata med teamen om syftet med arbetet och hur det hänger ihop med varje teammedlems eget syfte. Det är en viktig del av ledarskapet att förstå vad som motiverar varje individ.
Ben Aston
Hur ser projektledarskap ut när det gäller att tjäna teamet, ta ansvar för teamet och få teamets motor att fungera så effektivt som möjligt?
Susanne Madsen
Tidigare trodde jag att den ultimata projektledaren var en superprojektledare som fattade många beslut, gjorde teamet tryggt och skyddade det. Jag har ändrat uppfattning. Det är en utmärkt chef, men inte nödvändigtvis en ledare. Att leda teamet handlar om att vara tillräckligt synlig och ibland fatta svåra beslut, men inte om att ledaren ska ha all kunskap och fatta alla beslut. I dag är det omöjligt för en person att göra allt. Det handlar om det kollektiva. Ett högpresterande team är ett team där alla bidrar ungefär lika mycket. Om vissa personer dominerar kommunikationen och beslutsfattandet behöver vi få igång alla teammedlemmar. Forskning visar att vi behöver psykologisk trygghet. Mer introverta personer kommer inte alltid fram med sina idéer eller ifrågasätter beslut om de inte känner sig trygga. Ledaren får inte skuldbelägga eller kritisera människor för deras idéer, eftersom teamet då slutar bidra. Att skapa utrymme där människor får vara sårbara och göra misstag är centralt.
Ben Aston
Hur ger man riktning när alla får bidra och det finns många olika idéer?
Susanne Madsen
Vissa delar av ett projekt är förhandlingsbara och andra är inte det. Projektledaren behöver vara facilitator. Jag brukar tala om ledarskapets yin och yang. Yin-ledaren är förstående, lyssnande och omhändertagande, vilket krävs för psykologisk trygghet. Yang-sidan är krävande och utmanande. Vi behöver båda i samma samtal. Jag kan vara tydlig med förväntningar och hålla människor ansvariga för det de har åtagit sig, samtidigt som jag frågar vilket stöd de behöver och när de kan åta sig uppgiften. Jag behöver inte tala om hur de ska göra, men jag ska hålla dem ansvariga för resultatet. Nya projektledare har ofta svårt att hålla andra ansvariga eftersom de inte har kommit överens om spelreglerna. Innan vi diskuterar vilken teknik eller lösning vi ska välja behöver vi därför komma överens om hur vi ska arbeta tillsammans, hur beslut ska fattas och hur vi ska hantera möten och konflikter. När vi väl har kommit överens om detta måste jag som ledare upprätthålla det.
Ben Aston
Att få ett åtagande från teamet är avgörande. När projekt går ur kurs beror det ofta på att ingen faktiskt kom överens om vad som skulle göras, av vem och när. Att sammanfatta samtalet tydligt och skapa en gemensam förståelse är ett sätt att visa ledarskap.
Susanne Madsen
I stället för att bara fråga om alla är överens om planen kan man fråga vilken del de inte håller med om. När vi ställer slutna frågor är det lätt att svara ja. Fråga därför öppet om någon tycker att något har uppskattats fel, är för riskfyllt eller behöver ändras. Säg: berätta nu, inte om två veckor när du upptäcker problemet. Projektledare behöver inte vara ämnesexperter, men de behöver tillräcklig kunskap för att kunna ställa utmanande och relevanta frågor.
Ben Aston
Vi arbetar i allt större utsträckning på distans. Hur förändras projektledarskapet i en distansmiljö?
Susanne Madsen
Jag arbetade med distribuerade team redan för 15 år sedan, med personer i London, USA, Indien och andra delar av Europa. Vid ett tillfälle bad jag alla i ett team på nästan 30 personer att skicka ett foto och beskriva vad de gjorde på fritiden. Jag satte ihop en presentation. Det var ingen magisk lösning, men den gav oss samtalsämnen och hjälpte oss att lära känna varandra. Gör arbetet personligt. Låt deltagarna turas om att ta med en bild och berätta om något de brinner för. Som ledare måste vi skapa en personlig kontakt även när vi inte träffas fysiskt. Teamet bör också få möjlighet att träffas ibland, helst vid projektets start, eftersom det blir mycket lättare att arbeta på distans när man har träffats personligen.
Ben Aston
Att mänskliggöra varandra på distans är viktigt. Om människor blir ansiktslösa och vi inte känner varandra finns det ingen tillit, och då är det svårt att leda. Små saker som att låta teamet berätta något från helgen kan över tid bygga relationer och tillit.
Susanne Madsen
Vi behöver också skapa gemensamma mål. Ett team jag känner till hade en mycket tuff tidsfrist. Alla åtog sig att leverera sina uppgifter vid en viss tid, och bara om alla lyckades skulle de få en bonus i form av en gemensam resa. Det gemensamma målet skapade ett team i stället för en grupp individer. Det behöver inte vara en stor bonus, men gemensamma mål hjälper oss att känna att vi gör detta tillsammans.
Ben Aston
Hur leder man genom en kris eller en särskilt utmanande del av ett projekt?
Susanne Madsen
Först behöver vi stabilisera känslorna. Om teammedlemmar är rädda kan de inte ta till sig logiska argument, eftersom de befinner sig i kamp- eller flyktläge. Ledaren behöver lyssna, förstå och visa empati. När människor känner att de har blivit lyssnade på kan vi börja tala mer logiskt. Då behöver vi data: Vad vet vi och vad vet vi inte? Vi måste skaffa så tillförlitliga data som möjligt och fokusera teamet på det vi faktiskt vet. Slutligen behöver människor hopp. De behöver veta att det finns ljus i slutet av tunneln. Ledaren kanske inte kan säga när eller hur, men kan säga att det kommer att gå att ta sig igenom.
Ben Aston
Hopp kan skapas genom att hjälpa teamet att vinna. Små framsteg och enkla segrar skapar momentum. Hitta något som är lätt att uppnå, slutför det och fira framgången. Då börjar teamet känna att det kan lyckas.
Susanne Madsen
Ja, det gäller oavsett om det är en kris eller inte. Tillit behöver byggas på verkliga leveranser, små prestationer och konkreta framsteg.
Ben Aston
Hur vet man att man är en bra ledare? Om alla projekt är katastrofer, betyder det att det är ens eget fel eller teamets? Hur tar man ansvar för att utveckla sig själv och sitt sätt att leda?
Susanne Madsen
Det är nästan alltid en blandning. Jag tycker inte om att skuldbelägga, men vi måste förstå vad som gick fel. Vilka var projektets mål? Misslyckades vi enligt objektiva mått, eller levererade vi det vi hade avtalat men skapade oordning internt? Det är inte heller framgång. Ett teamcharter kan hjälpa oss att tydliggöra hur vi ska arbeta tillsammans, vilka roller och ansvarsområden vi har, hur vi fattar beslut, hur möten ska fungera och hur konflikter ska hanteras. Om vi inte vet hur ett bra resultat ser ut är det svårt att utvärdera om vi nådde dit. Vi behöver titta på tid, kostnad och kvalitet, på affärsnyttan och på om projektet skapade värde och stödde verksamhetens strategiska mål. Vi behöver också se hur teamet fungerade tillsammans. Feedback är avgörande. Jag kanske tycker att allt gick bra, medan teamet upplever något helt annat. Att be om feedback är sannolikt det viktigaste vi kan göra för att förbättra våra ledarskapsfärdigheter.
Ben Aston
Retrospektiv och anonyma enkäter kan hjälpa teamet att berätta vad som fungerade, vad som inte fungerade och vad vi bör göra annorlunda. Feedback är det enda sättet att förbättras personligen. Var börjar någon som har insett att projektledarskap är viktigt och vill gå från att bara leverera saker till att leverera rätt saker?
Susanne Madsen
Börja med emotionell intelligens och med att ställa fler öppna frågor. En uppgiftsorienterad superprojektledare är inte automatiskt en projektledare med ett starkt ledarskap. Fråga teamet hur något kan göras annorlunda, vad som skulle hända om ni började om och vilka andra möjligheter som finns. Emotionell intelligens handlar både om kunskap om mig själv och mina reaktionsmönster och om kunskap om andra och min förmåga att förstå och känna empati med dem. Som ledare behöver jag kunna hantera mina egna känslor. Om en teammedlem inte levererar är det kanske inte klokt att börja skrika. Det handlar inte om att trycka undan känslorna utan om att vara medveten om dem. Reflektion och att skriva dagbok är bra sätt att börja.
Ben Aston
Det är kraftfulla råd: att först förstå och sedan försöka bli förstådd. Det bygger på empati och förståelse för teamets motivation. Tack så mycket för att du ville vara med i dag, Susanne. Det har varit fantastiskt att ha dig här.
Susanne Madsen
Tack. Jag har verkligen uppskattat det.
Ben Aston
Vad tycker du? Vilka är dina tips och knep för projektledarskap? Ser du dig själv som projektledare eller projektledare med ett ledarskapsperspektiv? Spelar det någon roll? Berätta vad som fungerar och inte fungerar för dig i kommentarerna nedan. Jag vill gärna höra om dina misslyckanden och framgångar. Om du vill lära dig mer och utvecklas i ditt arbete kan du gå med i vår gemenskap genom DPM Membership. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till vårt Slack-team, mallar, workshoppar, kontorstider, e-böcker och mer. Om du uppskattade det du hörde i dag, prenumerera gärna och ägna några minuter åt att lämna ett omdöme på Apple Podcasts. Tack för att du lyssnade.
