Så planerar du en agil sprint (med Alexa Huston från Crema)

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge expertråd inom projektledning och skapa bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager.

Var ärlig. Lämnar du sprintplaneringsmöten med en väldefinierad och överenskommen backlog med tydligt definierade och uppskattade arbetsobjekt, och med full tillförsikt om att den kommande sprinten kommer att följa planen exakt? Tänkte väl det.

Även om vi alla vet att sprintplanering är en bra idé och avgörande för projektets framgång är det svårt. Det är svårt att få rätt eftersom vi försöker minska otydligheten, skapa samsyn i teamet och nå någon form av överenskommelse. Det är alltid knepigt.

Hur kan du starta sprintarna på rätt sätt och göra den planering som faktiskt behövs för att få sprinten att röra sig i rätt riktning, i stället för ännu en misslyckad start som kräver ytterligare ett planeringsmöte? Som projektledare är det vårt jobb att få detta rätt. Men hur gör vi? Dagens poddavsnitt handlar om hur man planerar agilt på rätt sätt, så fortsätt lyssna för att få veta hur du kan starta sprinten på rätt sätt.

Min särskilda gäst i dag är Alexa Huston från Crema. Alexa är tidigare digital projektledare och arbetar nu med nya affärer. Den här utmaningen är något hon känner väl till. Alexa är en av våra interna projektledningsexperter i Digital Project Manager School. Om du vill lära dig mer av henne kan du besöka vår Master of Digital Project Management School, där hon kommer att medverka. Gå till DPMSchool.com för att få veta mer. Hej, Alexa.

Alexa Huston:

Hej, Ben.

Ben Aston:

Välkommen till 2019 och vårt första samtal under 2019. Vilka är de stora målen för 2019 för dig, Alexa?

Alexa Huston:

Det var en omfattande fråga. Jag gjorde faktiskt det där på nyårsafton och skrev ner några saker. Jag är inte någon stor anhängare av nyårslöften eftersom jag tycker att jag hela tiden sätter upp mål. Men jag vill att 2019 ska bli ett år då jag lär mig att ta det lugnt. Jag tenderar att vara ganska rastlös, så jag försöker hitta fler möjligheter att ta ett steg tillbaka, meditera och vara mer närvarande.

Ben Aston:

Och hur många gånger under den senaste veckan har du lyckats med det?

Alexa Huston:

Jag vill inte prata om mina framgångar.

Ben Aston:

Ansvarsutkrävande är viktigt.

Alexa Huston:

Ja.

Ben Aston:

Det är bra. Det jag har märkt är att nyårslöften verkar vara ute och 30-dagarsutmaningar verkar vara inne.

Alexa Huston:

De är verkligen inne. Mitt gym ordnar 30-dagarsutmaningar.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Det är en trend jag också har märkt. Det verkar på sätt och vis bättre. Det blir lite mindre överväldigande om uppgiften delas upp per månad.

Ben Aston:

Per månad, ja. Så nästa månad kanske du kan göra 30 dagar av meditation.

Alexa Huston:

Kanske. Det skulle jag kunna göra.

Ben Aston:

Man kan alltid–

Alexa Huston:

Det är för sent att börja i januari, men kanske i februari.

Ben Aston:

Lycka till med det. Jag försöker fortfarande formulera mina egna mål. Jag bestämde mig för att jag vill att de ska vara rätt. Jag menar, vi är en vecka in på året, men jag vill inte binda mig till något som jag inte kan fullfölja alltför tidigt. Så jag arbetar fortfarande med det. Men bortsett från dina mål, vad är annars nytt? Berätta om Crema och vad ni har planerat för året.

Alexa Huston:

Ja, det är en bra fråga. Crema växer så det knakar. Personligen, när det gäller arbetet, vänjer jag mig vid att arbeta på distans på heltid för första gången. Vårt team växer, jag flyttade ner till Arizona i slutet av 2018 och hade turen att få fortsätta som medlem i Crema-teamet. Så jag anpassar mig till distanslivet, och som tur är har alla på Crema varit mycket stöttande. Vi har faktiskt några andra personer som arbetar på olika platser. Så mellan dem och mig samt några personer på vårt huvudkontor i Kansas City, Missouri, har vi den här lilla arbetsgruppen för distansarbete.

Vi är alla engagerade i att se till att vi fortfarande känner oss kopplade till kontoret. Vi identifierar vilka förbättringar och förändringar som behöver göras och ser till att vi fortfarande kan bidra till kulturen och att kulturen fortfarande kan stödja oss, även om vi inte befinner oss under samma tak. Det har varit roligt. Det är en ny utmaning för mig. Det utmanar hur jag tänker kring min arbetsdisciplin. Jag trodde alltid att jag hade god disciplin, men när man tittar sig omkring och tänker: ”Jag skulle verkligen vilja tvätta den där tvätten”, och faktiskt kan göra det, då lär jag mig att säga nej till sådana distraktioner.

Ben Aston:

Ingen mer tvätt.

Alexa Huston:

Nej, precis. Ingen tvätt 2019.

Ben Aston:

Vilka är då de tre sakerna som er arbetsgrupp gör? Jag kom på tre, men du kanske kommer på en lista med 100. Vad skulle du säga till personer som håller på att bygga ett distansteam eller som tidigare satt tillsammans och nu blir ett distansteam? Nämn kanske tre saker som du tycker har haft störst påverkan och som skulle kunna förändra deras effektivitet eller känsla av samhörighet med det team som sitter tillsammans.

Alexa Huston:

Ja, det är en bra fråga. En sak jag verkligen har uppskattat, och det här är väldigt grundläggande, är att avsätta tid varje vecka för att prata med människor om annat än arbete. Jag saknar verkligen vissa av mina nära vänner. Jag hade arbetat där i tre år och flyttade sedan därifrån, och det är lätt eftersom vi inte arbetar med samma projekt eller i samma team. Den enda anledningen till att jag pratade med dem tidigare var att de var mina vänner och att vi satt nära varandra. Nu när jag har flyttat pratar jag med dem via Slack eller videosamtal och tar igen sådant som händer i livet. Det har gjort stor skillnad för min känsla av att fortfarande vara en del av familjen.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Det har varit en viktig sak. Att avsätta tid för informella samtal med de personer man vill prata med. Och med alla – nya teammedlemmar, personer som börjar och sådant. En annan sak är något vi nyligen gjorde som var mycket hjälpsamt. Vi har använt Mural eller RealTime Board för våra distansmöten, ungefär som en digital whiteboard. Det har varit fantastiskt för att skapa interaktiva möten när man sitter framför en dator. Man kan fortfarande skapa små post-it-lappar, rösta på saker och flytta runt saker tillsammans på tavlan. Det har varit riktigt bra.

Ben Aston:

Och det heter Mural?

Alexa Huston:

Och den sista saken … ja, Mural. M-U-R-A-L. RealTime Board är en annan. Mitt sista tips för distansarbete är att vara beredd att skapa det vi kallar en subkultur, alltså en subkultur för distansteamet. Vi har en fantastisk kultur som vi har byggt upp på huvudkontoret. Men det känns lite annorlunda när man inte längre är på kontoret och har kontakt via datorn varje dag. Därför har vi som distansteam försökt skapa en egen subkultur där vi också träffas och hittar sätt att få in våra personligheter i vardagen, även om vi inte är på kontoret. Inget konkret har egentligen kommit ur det ännu, men vi har alla pratat om att skapa vår egen lilla kultur som stöder de större värderingarna och den övergripande missionen på Crema.

Ben Aston:

Ja. Jag tycker att distansarbete är en riktig färdighet. Särskilt när man inte får den där tiden ansikte mot ansikte med människor. Som du sa är det väldigt värdefullt att faktiskt höra av sig till människor utanför arbetet bara för att prata, men då bygger man på relationer som redan fanns. I den situation jag har varit i har jag försökt lära känna människor på distans för första gången och utveckla någon form av kultur när alla arbetar på distans och befinner sig i olika tidszoner. Jag tycker att det är en verklig färdighet.

Alexa Huston:

Ja, det är det. Det är ingen liten uppgift. Om alla däremot är engagerade och ser möjligheten att experimentera med olika verktyg kan det fungera. Vi använder också AppearIn, som är en plattform för personer som vill synas på skärmen. Det har också varit hjälpsamt. Men du har rätt, jag kan bygga vidare på de tre år jag arbetade med de här personerna, men så är det inte alltid. Det kommer att förändras när vi anställer fler och fler, eftersom vi växer mycket. Bara förra veckan började tre nya personer, och jag skickade Slack-meddelanden till dem: ”Hej, jag heter Alexa och arbetar med dig, men jag vet inte när vi kommer att ses. Här är lite om mig – jag vill veta mer om dig.”

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

”Vi hittar en tid att prata.”

Ben Aston:

Ja. Bra. Lycka till med det. Jag vill gå vidare till ämnet jag introducerade i början, nämligen sprintplaneringsmöten. Alexa har skrivit ett mycket detaljerat inlägg som går igenom hela processen och hur vi kan genomföra den. Som jag sa i introduktionen tror jag att den verkliga utmaningen är att vi alla vet att sprintplanering är rätt sak att göra, men att göra det på rätt sätt och få det effektivt kan vara oerhört svårt. Låt oss börja med dem som inte har läst inlägget ännu. Vad är sprintplanering och varför är det viktigt?

Alexa Huston:

Det kommer från Scrum-metoden och är en av de ceremonier eller möten som man bör ha. Men jag tycker att vem som helst kan använda sprintplanering om man i princip arbetar i sprintar, alltså tidsperioder där arbetet börjar och slutar. Planeringen är utformad för att besvara frågorna: ”Vad kan vi leverera under nästa sprint och hur kan vi genomföra arbetet?” Det är två mycket viktiga frågor som ofta kräver att många personer arbetar tillsammans för att hitta svaren. Sprintplaneringsmötet är tiden då man gör det. Vi kommer förmodligen att prata mer om detta senare, men det krävs mycket förberedelser. Om man inte avsätter tid för att förbereda sprintplaneringsmötet hjälper det inte särskilt mycket. Det kan i stället göra saker mer röriga.

Vi kommer att prata om olika sätt att förbereda sig och se till att man står på rätt grund innan man säger: ”Ja, det här kan vi göra. Så här ska vi genomföra det.”

Ben Aston:

Bra. En av sakerna du tar upp i inlägget är att skapa en definition av den arbetsmängd vi ska börja med under de kommande veckorna, säg en sprint på två veckor. Du talar om att ge arbetet en definition så att det inte bara är en hög med uppgifter. Man definierar ett sprintmål. När sprinten är slut vill vi ha levererat något slags värde, något som är värdefullt för kunden och som stegvis för oss framåt.

Men något jag ofta har upplevt, särskilt i början av ett projekt, är att det är svårt att formulera ett meningsfullt mål när man bygger något från grunden. Jag kan förstå det längre fram när man befinner sig mitt i utvecklingen och en produkt redan finns, så att man bara förbättrar den stegvis. Men hur formulerar man ett meningsfullt sprintmål när man bygger produkten för första gången?

Alexa Huston:

Du har rätt, och det kan vara knepigt, särskilt i början. Man har inte mycket erfarenhet att bygga på, vare sig av produkten eller av teamet. En sak med sprintplanering är att den blir bättre ju mognare teamet är. Mognad kan innebära hur länge man har arbetat tillsammans, hur länge man har arbetat med produkten eller båda delarna. I början har man inte den fördelen. Då måste man vara realistisk med teamet. Det hjälper om man har en produktägare som kan spela rollen som den som ställer de svåra frågorna.

I grunden måste man få teamet att fråga: ”Vad säger magkänslan? Hur mycket tror vi att vi rimligen och realistiskt kan göra?” Vi kan nog alla hålla med om att vissa personer kanske tar på sig för mycket och andra blir nervösa och tar på sig för lite. Något som har hjälpt mig, särskilt i början av sprintplaneringen, är att välja ut de berättelser som ska övervägas inför nästa sprint och låta teamet identifiera den minsta och enklaste berättelsen samt den mest komplexa och svåraste berättelsen. Använd sedan dessa som jämförelsepunkter i diskussionen. När ni säger: ”Om vi ska åta oss även det här, kan vi jämföra det med den mycket lilla eller mycket stora arbetsuppgiften?” blir det lättare att bedöma omfattningen.

Med tiden bör samtalet hjälpa er att skapa begränsningar. Fortsätt fråga teamet: ”Håller ni med?” Om inte, se till att alla får möjlighet att säga vad de tycker och bidra med sina perspektiv. Den delen av projektet kan vara svår eftersom människor kanske tvekar att ta upp sina farhågor. Förhoppningsvis kan du skapa en miljö där de känner sig tillräckligt trygga för att dela med sig. Stäm regelbundet av genom att fråga: ”Håller alla med? Är alla överens? Ska vi gå vidare?”

Annars kan du missa ett perspektiv som skulle kunna förändra planen. Det handlar om att ofta stanna upp i diskussionen och fråga: ”Känns det här rätt? Håller alla med?”

Ben Aston:

Ja. Jag tycker ofta att det finns en spänning där. Utvecklingsteamet kan vara entusiastiskt över projektet av andra skäl än produktägaren, som kanske är entusiastisk över vad man försöker leverera. Hur skapar man samsyn och engagemang? Jag gillar idén att ta teamet med sig och fråga: ”Hörni, låter det här rätt? Är jag på väg åt rätt håll? Låter det här som ett rimligt mål?” Men hur når man dit? Har du några tips för att få teamets stöd och få dem att förstå produktägarens perspektiv på vad som skapar mest värde?

Alexa Huston:

Ja, det finns några saker som har hjälpt. En är att skapa en slags projektvision. Förhoppningsvis är den alltid synlig, men åtminstone under mötet bör den finnas på tavlan eller skärmen. Alla ska snabbt kunna titta upp och säga: ”Okej, det här är syftet. Det är därför vi gör det vi gör.” Du har rätt i att utvecklare, designers och produktägare kan ha olika drivkrafter. Men om alla kan titta upp och se varför vi gör detta blir det lättare att skapa samsyn.

En annan sak jag har gjort, eftersom jag inte är tekniker till yrket, är att återge det jag hör på ett mycket enkelt sätt. När man hör människor prata, särskilt om den tekniska uppbyggnaden eller vissa användarupplevelsefrågor, kan man stanna upp om man inte märker någon samsyn och formulera om det: ”Är det här det vi pratar om? Är det verkligen det som är målet?” Det kan visa sig att man har förstått rätt, eller starta ett samtal om att man faktiskt inte är överens. Då kan man reda ut det. På så sätt fungerar man som medlare och förenklar för att säkerställa att alla är på samma sida.

Ben Aston:

Jag tror att mycket av syftet med det vi försöker göra här – skapa samsyn och engagemang och ge planeringen en tydlig riktning – kommer från den planering vi gör före mötet. Om vi lämnar allt till mötet och försöker etablera visionen och målet innan vi har pratat med teamet i gruppen kan det bli väldigt svårt. Men om vi redan har haft möjlighet att prata med människor i förväg kan det verkligen hjälpa. Man kan fråga utvecklaren: ”Inför nästa sprint funderar jag på det här. Låter det bra?” Den typen av informella samtal kan hjälpa när man har en svår teammedlem som tror att han eller hon vet bättre eller har en annan idé om riktningen.

Alexa Huston:

Ja, det stämmer verkligen. Det ironiska med sprintplanering är att den bara fungerar bra om man planerar före sprintplaneringen. Man måste avsätta tid för att gå igenom backloggen och se till att produktägaren har gjort sitt arbete med att ta fram nästan två sprintars arbete och gjort allt klart. Det är det som kräver mest uthållighet – att nå den punkt där man känner sig förberedd inför sprintplaneringen. Det är inte lätt. Om någon säger att det är lätt måste personen vara en trollkarl, för det finns ingen annan förklaring. Det är tufft och kräver tid och energi, och många har för lite tid för att göra det riktigt bra.

Förhoppningsvis har produktägaren och du som projektledare tillräckligt med tid för att tillsammans med kunden gå igenom backloggen. Backloggen innehåller inte bara användarberättelser och funktioner, utan även fel, återkoppling från intressenter, kundfeedback och mycket annat som behöver finnas där eftersom allt är en del av den fungerande produkten. Om det inte finns avsatt tid för att förbereda sprintplaneringsmötet kommer ni att gå in i mötet, även om ni har avsatt två till fyra timmar, utan att hinna gå igenom och uppskatta allt eller lämna mötet med en tydlig plan för vad ni ska göra och hur ni ska göra det.

Ni kommer att hinna igenom två berättelser och sedan säga: ”Jag måste gå.” Tiden kommer aldrig att räcka.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Så det kan vara riktigt svårt.

Ben Aston:

Hur gör man då för att förbereda backloggen under en pågående sprint? Tanken är att jag har själva sprintplaneringsmötet och att våra berättelser redan är ganska väl genomarbetade. De är tydligt definierade och har acceptanskriterier. Definitionen av klart har uppdaterats om det behövs. De har storleksbedömts på något sätt så att vi ungefär vet om det ens är värt att diskutera om de ska ingå i sprinten. När det pågår en aktiv sprint, vem gör då detta? Vem gör uppskattningarna och diskuterar frågorna? Det borde vara teamet, eller hur?

Alexa Huston:

Precis.

Ben Aston:

Men de befinner sig i en aktiv sprint. Hur har du lyckats hantera det?

Alexa Huston:

Det är en mycket träffande fråga. När sprintplaneringen är slut bör teamet arbeta fokuserat med sina uppgifter. Men det finns också ett förberedelsearbete som man kanske tar hänsyn till när man formulerar sprintmålet och fastställer sitt åtagande. Om du vet att du behöver mer tid från teamet för nästa sprint, ta upp det på mötet och justera hur mycket ni är beredda att ta på er. Du behöver teamets synpunkter för att säkerställa att nästa sprint blir bra. Det är lite smärtsamt och kan kännas som en oändlig cykel eftersom människor inte kan göra båda sakerna hela tiden. Teamet måste arbeta med produkten medan den utvecklas.

Men du behöver deras synpunkter för att kunna planera det som kommer härnäst. För att svara på din fråga har jag upplevt att ansvaret till stor del ligger hos produktägaren och projektledaren. De måste arbeta tillsammans med kunden och intressentgruppen i bakgrunden medan teamet huvudsakligen fokuserar på att utveckla, designa och testa produkten. Bygg in tidsintervall där ni kan, kanske efter morgonens avstämning. Säg: ”Vi behöver verkligen stämma av detta i 15 minuter. Jag har bara några frågor om den här arbetsuppgiften innan ni börjar dagen.” Om du hittar tillfällen då människor inte är helt fokuserade på något annat blir samtalet effektivare och de kan snabbare återgå till arbetet.

Det kräver lite empati och intuition att avgöra när man kan be människor prata om detta. Men när produkten och sprinten utvecklas kommer du att hitta tillfällen då du kan säga: ”Kan jag be dig avsätta tio minuter för att prata om detta, eller kan vi ha ett möte på 30 minuter? Jag vill bara säkerställa att vi har ordning på allt.”

Ben Aston:

En sak som jag har haft nytta av är att justera sprintschemat något. Man kan införa ett kort mellanrum eller gå in i kodstopp tidigare i sprinten, så att man lämnar kanske en halv dag oplanerad före sprintplaneringsmötet. Om man till exempel har en ungefärlig tvåveckorscykel kan man ha kodstopp på den andra onsdagen, distribuera eller lansera på onsdagskvällen eller torsdagsmorgonen och använda torsdagen för att avsluta lösa trådar. Torsdag eftermiddag blir då tom tid och sprintplaneringen sker på fredagsmorgonen. Det finns en halv dag i schemat. Det förkortar sprintcykeln något, men skapar tid för människor att prata om saker och undersöka dem inför sprintplaneringsmötet. Det kan vara ett annat sätt att göra det.

Alexa Huston:

Ja, jag gillar den idén mycket.

Ben Aston:

Nackdelen är att sprinten blir något kortare. Men det är ett sätt att hantera det, särskilt när projektet innehåller mycket otydlighet och människor kommer till sprintplaneringsmötet och säger: ”Vad är det här? Varför har vi inte pratat om detta ännu?” Då kan man säga: ”Det är det vi pratar om nu.” Om man bara har två eller fyra timmar på sig att planera två veckors arbete kan det vara en mycket stor uppgift. Därför är det viktigt att ge sig själv tillräckligt med tid för att göra det effektivt. Många som arbetar med Scrum tänker: ”Det är agilt. Det är Scrum. Vi behöver inte planera särskilt mycket.” Idén verkar vara att man följer med i flödet och inte behöver planera allt. Men verkligheten är att man behöver planera ännu mer eftersom man arbetar i tvåveckorscykler. Dessa cykler måste planeras ordentligt. Man kan inte bara börja utveckla. Det finns en missuppfattning att agilt arbete, Scrum och sprintar innebär att man inte behöver planera särskilt mycket. I själva verket kräver det mycket planering.

Alexa Huston:

Ja, precis. Jag tror att vissa ser agilt arbete som något där det inte finns någon dokumentation eller kravanalys, men det stämmer inte heller. Man kanske bara avsätter mindre tid åt det. Det finns fortfarande ett förberedelsearbete som inte kan ignoreras, oavsett vilken metod man använder. Man får helt enkelt inga resultat om man inte gör en plan. Och även om det låter tråkigt måste man vara beredd att överge planen om den inte fungerar. Det vet man inte förrän man har genomfört en hel sprint och sedan haft en retrospektiv där man frågar: ”Var det bra? Var det inte bra? Hur kan vi förbättra oss framåt?” Det är den lite roliga delen med att göra en plan: man måste acceptera att man kanske inte kommer att följa den. Men man måste göra planen. Det måste hända.

Ben Aston:

Ja, det är pågående. Det är inte en engångsaktivitet. Det är något man hela tiden måste korrigera och anpassa. I själva mötet försöker vi nå den punkt där vi går igenom backloggobjekten, får teamet att enas om sprintmålet, skapar samsyn och engagemang kring riktningen för nästa sprint. Vi granskar saker i backloggen, flyttar in dem i sprintbackloggen, ser till att alla förstår dem och att de är korrekt storleksbedömda. Sedan försöker vi få teamet att enas om vad de ska leverera i slutet av sprinten, vilket i praktiken utgör sprintmålet.

En sak som jag har upplevt kan vara svår, och som återigen handlar om planering och förberedelser, är att teamet ofta inte har haft möjlighet att granska materialet ordentligt. Då kommer man till sprintplaneringsmötet, är fyra timmar in och har bara storleksbedömt och enats om ett par användarberättelser. Samtidigt har man två veckors arbete att planera. Det som ofta händer är att saker förvandlas till undersökningsuppgifter: ”Vi avsätter en viss tid för att undersöka detta och lägger kanske en dag på att ta reda på hur den nya funktionaliteten fungerar.” Har du några tips för att snabba upp sprintplaneringsmötet så att man inte fastnar i alla detaljer och sedan står utan tillräckligt med arbete?

Alexa Huston:

Ja, det är ett vanligt problem. Försök tänka taktiskt. En sak jag har gjort låter enkel: påminn människor om att sprintplaneringen närmar sig. Inte på ett irriterande sätt, men genom att uppmuntra dem att granska det material som har gjorts tillgängligt för dem. Det är troligt att det är mycket brus. Utvecklare arbetar ofta med en eller flera produkter. Jag har försökt göra det till en vana att kommunicera: ”Vi har sprintplaneringsmöte på tisdag eller onsdag. Se till att avsätta tid för att ställa frågor eller granska berättelserna vi ska prata om.”

För du har rätt. Om man kommer till mötet och bara fastnar i alla frågor utan att komma någonstans har man tyvärr slösat bort flera timmar som man inte får tillbaka. Tiden är borta. Jag vet inte hur det har varit i din erfarenhet, men har du behövt boka in ett andra sprintplaneringsmöte eller har du bara sagt: ”Okej, det här är vad vi ska försöka göra”?

Ben Aston:

Jag har behövt förlänga sprintplaneringen. I ett dåligt scenario, när det inte har varit möjligt, har vi i stället för en tvåveckorssprint fått säga att den här cykeln blir en halv eller en veckas sprint eftersom vi inte har fått fram två veckors arbete. Men ett extra planeringsmöte är viktigt. Man kan inte bara hoppa över planeringen och säga att berättelserna är vad de är och att man löser resten åt teamet. Hela poängen med sprintplaneringsmötet är att definiera ett mål, försöka leverera värde i slutet av sprinten, enas om storleksbedömningen av berättelserna och skapa en rimlig arbetsmängd för teamet.

Det här är viktiga steg att följa. Om vi fyller sprinten med vad som helst kommer vi att nå slutet av sprinten och bara ha slutfört ett par berättelser. Teamet blir snabbt demoraliserat och känner att det misslyckas eftersom det inte uppnår något. Scrum fungerar när vi sätter upp mål, når målen och teamet känner att det finns framåtrörelse. Den känslan av framgång hjälper verkligen projektet framåt.

Alexa Huston:

Jag håller med. En annan sak att nämna är att om det finns någon i teamet som är mer högljudd om att saker är otydliga eller som försöker fylla i luckorna kan man fråga om personen vill delta i förplaneringsmötena också. I min erfarenhet har det varit frivilligt för utvecklare, men jag har arbetat i ett projekt där en av utvecklarna var mycket bra på en viss teknisk fråga. Jag märkte det när vi pratade om frågan och när vi var i sprintplaneringen. Efteråt frågade jag honom: ”Vill du delta i några av förplaneringsmötena? Du behöver inte göra det om det hindrar dig från att slutföra ditt övriga arbete, vilket är viktigt. Men vill du hjälpa oss att gå igenom saker i förväg för utvecklingsteamets räkning?” Han blev på sätt och vis teamets representant.

Det fungerade bra i just det fallet. Om du märker att någon hela tiden fyller i luckorna för teamet eller ofta tar till orda, förhoppningsvis för att säga att saker behöver förtydligas innan mötet, kan du fråga om personen vill vara en sådan kontaktperson i förväg. Det kan hjälpa.

Ben Aston:

Det finns så mycket bra material i artikeln. Jag uppmuntrar verkligen alla att läsa den. Det viktigaste för mig är att sprintplaneringsmötet är viktigt i sig, men att förberedelserna inför mötet förmodligen är ännu viktigare. Man kan inte tro att man på två eller fyra timmar ska kunna planera två veckors arbete. Det kommer inte att fungera. Se till att lägga tid på förberedelserna före sprintplaneringsmötet, så ökar sannolikheten betydligt att det blir framgångsrikt.

Alexa, tack så mycket för att du ville vara med. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Alexa Huston:

Tack för att jag fick vara med.

Ben Aston:

Som en av våra DPM-experter, som jag nämnde tidigare, kommer Alexa att medverka i vår kommande kurs. Den börjar i februari och heter Mastering Digital Project Management. Om du inte vet vad jag pratar om men vet att du behöver utbildning inom projektledning, kan du ta en titt. Det är en intensivkurs på sju veckor med interaktiva videolektioner, webbinarier, uppgifter, gruppdiskussioner och även möjlighet till coachningssessioner. Gå till DPM.com och anmäl dig innan kursen blir full. Om du vill bidra till samtalet kan du kommentera inlägget och gå till resursavsnittet på digitalprojectmanager.com för att gå med i vårt Slack-team. Där pågår alla möjliga intressanta samtal om digitalt arbete och projektledning. Om du uppskattade dagens avsnitt får du gärna prenumerera.

Ta ett par minuter och lämna en ärlig recension av DPM-podden på iTunes. Betyg och recensioner är mycket värdefulla, så gör gärna det. Det hjälper oss verkligen att anpassa programmet och göra det bättre. Vi uppskattar det mycket. Men tills nästa gång – tack för att du lyssnade.