Porque Devo Confiar em Si (com Mike Clayton, da OnlinePMCourses)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe-nos quaisquer erros tipográficos, pois o sistema automático não está correto a 100%.

Ben Aston:

Em Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey escreve que a confiança é a cola da vida. É o ingrediente mais essencial numa comunicação eficaz. É o princípio fundamental que sustenta todas as relações e, enquanto gestores de projetos, ter a confiança dos nossos clientes, das nossas equipas e dos nossos superiores é fundamental.

É fundamental para conseguirmos entregar os nossos projetos porque, quando somos dignos de confiança, podemos concentrar-nos no nosso trabalho e na atividade de entregar projetos sem termos de tentar continuamente convencer as pessoas a fazer aquilo que queremos.

Mas a confiança é algo que podemos dar por garantido e raramente pensamos em conquistá-la, mantê-la ou, talvez mais importante, em como podemos perdê-la. Por isso, continue a ouvir o podcast de hoje para descobrir como pode criar e desenvolver a confiança para tornar a gestão dos seus projetos mais fácil.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager. Bem-vindo ao podcast do DPM. A nossa missão é ajudar os gestores de projetos a terem sucesso e ajudar as pessoas que gerem projetos a entregar melhores resultados.

Estamos aqui para o ajudar a levar a gestão dos seus projetos para o nível seguinte. Visite thedigitalprojectmanager.com para saber mais sobre a formação e os recursos que disponibilizamos através da adesão. Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite clarizen.com para saber mais.

Hoje tenho comigo Mike Clayton. Mike é doutorado e fundador da onlinepmcourses.com, um site que disponibiliza cursos, ferramentas e recursos para gestores de projetos em todas as fases das suas carreiras. Mike tem imensos cursos, escreveu também 14 livros impressos e foi gestor de projetos durante 12 anos na Deloitte. Olá, Mike, obrigado por se juntar a nós hoje.

Mike:

Ben, boa tarde. É um prazer estar aqui e feliz ano novo.

Ben Aston:

Muito obrigado. Mike, quero começar por lhe perguntar: o que há de novo para si? Estamos num novo ano, em 2020. O que há de novo para si?

Mike:

>Há muita coisa a acontecer. Em primeiro lugar, decidi que o meu principal foco este ano será o meu canal do YouTube. Alguns dos seus ouvintes talvez saibam que tenho um canal no YouTube sobre cursos de gestão de projetos online, que se tornou bastante mais bem-sucedido nos últimos 12 meses. Vi esse crescimento e decidi investir muito mais tempo nele.

No final do outono, passei de um para dois vídeos por semana e agora quero manter esse ritmo durante todo o ano, investindo também em vídeos maiores e melhores. O outro aspeto é que estou, na verdade, a lançar outro canal no YouTube.

Dois canais no YouTube. Sim, porque há muito tempo percebi que, enquanto gestores de projetos, não somos apenas gestores dos nossos projetos; somos também gestores das pessoas que trabalham nos nossos projetos. Para os gestores de projetos jovens, adquirir bons conhecimentos sobre competências básicas de relacionamento interpessoal é difícil.

Nem todos têm a sorte de receber formação do empregador e existe muita informação na Internet, mas torna-se dispendioso quando se consideram todas as diferentes disciplinas de gestão. Também há muito conteúdo no YouTube, mas está todo muito disperso.

Por isso, o Management Courses, o meu novo canal do YouTube, terá como objetivo disponibilizar formação estruturada em gestão para qualquer pessoa, mas será particularmente adequado para jovens profissionais, como novos gestores de projetos que ainda não têm experiência de gestão. Portanto, será um ano bastante preenchido.

Ben Aston:

Parece que vai ter muito que fazer. Mas quero voltar atrás. É evidente que agora é formador, mas não decidiu simplesmente tornar-se formador: passou algum tempo a trabalhar e esteve primeiro no terreno. Pode falar-me do seu primeiro dia como gestor de projetos, de como entrou na área e de como foi?

Mike:

Provavelmente não sou o único nessa situação. É muito difícil identificar exatamente qual foi o meu primeiro dia como gestor de projetos, porque, no meu primeiro dia na carreira que me conduziu à gestão de projetos, o meu chefe teria dito: “O Mike não está a fazer gestão de projetos.” Fui aumentando gradualmente aquilo que fazia e, a certa altura, qualquer pessoa teria dito que aquilo era gestão de projetos.

Penso que o meu primeiro dia como gestor de projetos foi quando estava a trabalhar num projeto como membro da equipa. Era um projeto muito especializado e o líder do projeto não tinha formação em gestão de projetos.

Era, peço desculpa, um especialista técnico no tema em que esperávamos ajudar o nosso cliente a gerir um projeto. Ele claramente não estava a ouvir o cliente, que ficou muito frustrado. Quando regressámos ao escritório, ele queria continuar a trabalhar como antes e tive de falar com um colega sénior em quem confiava e dizer: “Acho que estamos prestes a estragar tudo.”

Depois de uma conversa com o cliente, percebeu-se que este reconhecia que, do nosso lado da mesa, havia apenas uma pessoa que estava realmente a compreender o que ele dizia: “Preciso de alguém que me ajude a gerir o projeto. Não preciso de especialistas técnicos. Tenho exércitos deles na minha própria organização, muito obrigado.” Disse especificamente: “Quero que o Mike faça a gestão deste projeto; é a única pessoa que compreende aquilo de que realmente precisamos.”

No dia seguinte entrei, ignorei o membro mais sénior da equipa do ponto de vista da hierarquia organizacional — na altura era consultor da Deloitte — e passei formalmente a ser o gestor do projeto. Toda aquela responsabilidade foi subitamente colocada sobre os meus ombros, com uma equipa em que algumas pessoas sentiam que, por serem mais séniores na nossa organização, não deviam trabalhar para mim nem receber instruções minhas. Mas o cliente tinha sido claro e, quando se trabalha em serviços profissionais, o cliente obtém aquilo que quer.

Ben Aston:

Sem dúvida. O que diria hoje ao seu eu mais jovem, olhando para trás, para aquele dia em que entrou e deixou de ser apenas um membro da equipa para passar a gerir o projeto? Talvez nem sequer fosse chamado gestor de projetos nessa altura. Que conselho daria a si próprio e a alguém que está a começar e que, de repente, se tornou gestor de projetos?

Mike:

Penso que, para mim, a principal coisa que precisava de aprender era que, quando assumimos o papel de gestor de projetos, temos de pôr de lado o desejo de nos escondermos nos detalhes técnicos em que somos bons. Quer tenha vindo da engenharia de software, da arquitetura, da manutenção de produtos, da engenharia de construção ou de qualquer outra área técnica, quando assume a liderança de um projeto, isso passa para segundo plano relativamente à sua responsabilidade pelo projeto.

Não pode continuar a fazer aquilo que acabei por fazer durante algum tempo: os membros da equipa vinham fazer-me perguntas e, por vezes, os clientes também, enquanto eu cerrava os dentes e só queria voltar ao que estava a fazer. Essa já não é a sua função.

A sua função já não é executar tarefas. Sim, há tarefas para executar, mas a sua função é gerir o projeto e liderar as pessoas que nele trabalham. Tudo o resto é secundário. O seu sucesso depende da forma como lidera as outras pessoas. Se não tem tempo para fazer o seu próprio trabalho, precisa de encontrar soluções que não envolvam fazê-lo pessoalmente, mas sim delegá-lo e geri-lo como gestor de projetos, em vez de continuar a ser o especialista — que é, suponho, a zona de conforto de muitos de nós quando passamos para a gestão de projetos.

Ben Aston:

Sem dúvida. É fácil regressar às competências técnicas que nos trouxeram inicialmente para o setor ou para a função. Pergunto-me agora, em termos da sua própria gestão: tem uma consultora de formação, mas, enquanto gestor de projetos, o que tinha na sua caixa de ferramentas e o que continua a utilizar para gerir a sua pessoa e os seus projetos — que agora incluem os seus dois novos canais do YouTube e tudo o resto que tem em curso? Como gere toda esta loucura?

Mike:

Gosto muito de utilizar a expressão “caixa de ferramentas”, porque, quando falo de gestão de projetos e enquanto formador, penso em dar às pessoas uma caixa de ferramentas. Seja qual for a atividade que desempenhamos na vida, ninguém nos pode formar dizendo-nos exatamente aquilo de que vamos precisar, porque cada situação é diferente e a abordagem de cada pessoa também será diferente.

Enquanto formador, tudo o que posso fazer é dar às pessoas o maior conjunto possível de ferramentas, para que tenham o máximo de flexibilidade. Por isso, a pergunta não é propriamente o que está na minha caixa de ferramentas — espero que seja uma caixa enorme —, mas o que utilizo mais vezes. Continuo a achar que, para um gestor de projetos jovem, a ferramenta de que mais vai precisar, mas que terá mais relutância em utilizar no início da carreira, é o conjunto de ferramentas relacionado com o envolvimento das partes interessadas.

Descubra realmente o que os seus clientes querem e, num contexto interno, o que os seus utilizadores querem. Mantenha o contacto com eles e mantenha-os informados. Sei que vamos falar sobre confiança na gestão de projetos e esta é também uma parte essencial da confiança.

Quanto à forma como controlo a loucura, sou bastante rigoroso relativamente à gestão do meu tempo pessoal. A minha abordagem baseia-se nos princípios básicos da gestão de projetos tradicional e utilizo aquilo a que chamo o processo OATS para gerir o meu tempo. Penso nos resultados que preciso de gerar no dia ou na semana seguinte.

Quais são as atividades que preciso de realizar para alcançar esses resultados? Penso em quanto tempo cada uma vai demorar, agendo-as e chamo a isso o processo OATS. É muito útil para planear. Atualmente costumo planear uma semana de cada vez: começo a segunda-feira de manhã a saber exatamente o que preciso de alcançar até ao fim da semana e, de forma geral, o que vou fazer em cada dia, dividido em blocos de meio dia.

Ben Aston:

Certo.

Mike:

Para conseguir fazer isso, é preciso definir as prioridades.

Ben Aston:

É interessante, porque penso que esta é uma dificuldade constante para os gestores de projetos. Também tenho dificuldade em estimar o tempo necessário. Temos os nossos resultados e sabemos que atividades precisamos de realizar para os alcançar, mas estimar quanto tempo essas atividades vão demorar é difícil.

Como lida com situações em que as coisas demoram mais do que esperava? Imagine que planeou bem a semana e dividiu tudo em blocos de meio dia, mas na terça-feira de manhã uma tarefa que tinha previsto para meio dia acaba por ocupar o dia inteiro e ainda não está concluída. Qual é o seu processo de triagem?

Mike:

No meu planeamento semanal aplico o mesmo processo que costumava utilizar nos projetos dos clientes. Sempre me orgulhei de nunca ter entregado um projeto de cliente atrasado, apesar de ter tido alguns projetos grandes e complexos para entregar. Isso deve-se provavelmente ao facto de não ter escolha: a minha especialidade como gestor de projetos sempre foi trabalhar em projetos com prazos críticos e orientados por datas-limite.

Construí a minha reputação, penso eu, ao entregar o projeto do ano 2000. Para qualquer ouvinte que tenha idade suficiente para se lembrar dele, chegar dez minutos atrasado teria sido desastroso para o cliente. Faço isto baseando-me, de forma geral, no princípio da cadeia crítica: a ideia de criar uma série de tarefas que precisam de ser concluídas.

Penso em tudo o que preciso de fazer, mas depois reservo um bloco de tempo no final, a que chamo “ilhas de estabilidade”, durante o qual nada de crítico é agendado. Há coisas que poderiam ser feitas, mas nada está marcado. Assim, se algo se prolongar, não afeta a sequência seguinte. É semelhante a uma faixa corta-fogo. Basicamente, não agendo nada para as tardes de sexta-feira além de tarefas administrativas.

Ben Aston:

Certo.

Mike:

Se tudo correr bem, posso terminar a sexta-feira com a secretária muito organizada, toda a administração concluída e a sentir-me bem, sem ter de me preocupar com isso na semana seguinte. Se me sentir virtuoso, mas um pouco cansado, posso tirar a tarde de sexta-feira. Mas, se algo correr mal e a manhã de terça-feira se transformar no dia inteiro, posso terminar o trabalho de terça-feira na sexta-feira à tarde ou reorganizar tudo para utilizar esse período.

Ter essa faixa corta-fogo permite-me chegar ao fim da semana e, salvo alguma catástrofe, nunca descobrir ao fim de semana que não fiz aquilo que precisava. Dou a mim próprio uma grande margem de contingência. E tem razão quando fala de estimativas: é difícil. A disciplina mais difícil da gestão técnica de projetos é estimar, e penso que é algo que não é suficientemente ensinado.

Preocupa-me que os gestores de projetos estejam a ouvir toda esta conversa sobre “não fazer estimativas” e pensem que não precisam de adquirir essa competência. Isso é um disparate: precisamos de estimar. O que temos de considerar é o grau de precisão adequado à situação e aquilo que realmente precisa de ser estimado.

O conselho que costumo dar é que, quando gerimos o nosso próprio tempo, todos pensamos que somos melhores, mais eficazes e mais eficientes do que os nossos colegas. Se tiver a sorte de trabalhar com colegas, em vez de perguntar a si próprio quanto tempo vai demorar a escrever um relatório de projeto, olhe para um colega que desempenhe uma função semelhante e pergunte: “Quanto tempo demoraria ele ou ela a escrever este relatório?”

Tendemos a fazer uma estimativa muito mais realista daquilo que os nossos colegas conseguem fazer do que daquilo que nós próprios conseguimos fazer. Pensamos que somos uma espécie de super-humanos: “Consigo fazer isso em duas horas.” Se alguém perguntar, dirá que o seu colega precisaria de três ou quatro horas, mas que você é diferente e consegue fazê-lo em duas ou três. Na realidade, estime para si próprio o tempo que o seu colega demoraria.

Pode sentir-se satisfeito se terminar mais cedo, mas, realisticamente, é pouco provável que alguém que esteja a ouvir este podcast seja significativamente mais rápido do que os seus colegas competentes. Esse é o meu principal conselho sobre estimativas.

Ben Aston:

É um ótimo conselho. Gosto da ideia de criar uma faixa corta-fogo ou uma margem no final da semana. E é interessante que, ao reservar esse período para tarefas administrativas, ele não afete demasiado as restantes atividades. Quando os gestores de projetos ficam sobrecarregados, muitas vezes a primeira coisa a desaparecer é a gestão e o controlo do projeto.

Vamos falar sobre confiança dentro de instantes. Mas, quando as coisas começam a ser mal geridas ou a ficar fora de controlo, podemos não perceber que o projeto está numa situação difícil. Podemos não ter a consciência situacional necessária e dizer ao cliente: “Sim, está tudo a correr bem”, sem saber realmente o que está a acontecer.

Gerir eficazmente o nosso tempo para reservar espaço à gestão e ao controlo dos projetos, e incluir isso nos nossos calendários, permite-nos criar confiança e garantir que aquilo que dizemos tem integridade. Por isso, voltemos ao seu artigo sobre gestão da confiança. Nele, apresenta uma equação que gosto muito: confiança é igual à soma da credibilidade, da fiabilidade e da intimidade com a outra pessoa, tudo dividido pela orientação para si próprio. Pode dar-nos uma visão geral dessa equação e explicar por que razão considera que é válida?

Mike:

Antes de mais, tenho de dizer que posso tê-la apresentado aos seus leitores, mas não fui eu que a criei. O mérito pertence sobretudo a David Maister e aos seus coautores, Charles Green e Robert Galford, que escreveram um livro excelente chamado O Consultor de Confiança. Maister especializa-se, em particular, em escrever livros para profissionais de serviços.

Se é um gestor de projetos que encara o seu papel como o de prestar um serviço, mesmo que o preste internamente numa área que não seja de serviços profissionais, vale a pena ler muito do que ele escreveu. O Consultor de Confiança é provavelmente o mais conhecido dos seus livros e foi certamente aquele que mais me marcou.

O consultor de confiança centra-se na ideia de que, se vamos aconselhar alguém — e, enquanto gestores de projetos, aconselhamos clientes, patrocinadores, chefias e órgãos de governação das nossas organizações —, precisamos da confiança dessa pessoa.

Os autores analisaram quais são os componentes da confiança. Comecemos por esses componentes e depois explicarei por que acredito que a equação está, de forma geral, correta, embora eles próprios provavelmente nunca dissessem que devia ser utilizada literalmente como uma equação.

O primeiro ponto é que só podemos ter confiança se tivermos credibilidade, isto é, se as pessoas acreditarem que sabemos do que estamos a falar. Para nós, gestores de projetos, penso que existem dois elementos. Primeiro, precisamos de conhecer a gestão de projetos e ter as competências e a experiência necessárias.

As pessoas perguntam-me se vale a pena obter qualificações. Eu não tenho nenhuma, e um dos meus grandes arrependimentos enquanto jovem gestor de projetos foi ter tido a oportunidade de a Deloitte me patrocinar para obter a certificação PMP quando ainda estávamos no primeiro guia de conhecimentos em gestão de projetos, com apenas 170 páginas.

Essas qualificações, quer sejam profissionais, preditivas ou de outro tipo, transmitem alguma credibilidade. Mas também precisamos de credibilidade para compreender a natureza do projeto que estamos a entregar. Ao longo da minha carreira como gestor de projetos profissional na Deloitte, raramente fui especialista técnico na área do projeto.

Por isso, uma parte importante consiste em perceber como construir esse conhecimento e estabelecer relações com a equipa, para podermos recorrer aos seus conhecimentos. A credibilidade é essencial.

Em segundo lugar, temos a fiabilidade. Muitos gestores de projetos dizem: “É nisso que somos bons: fazemos aquilo que dizemos que vamos fazer, agendamos as coisas e concluímo-las.” E isso é verdade. A fiabilidade deveria ser uma vitória fácil para nós.

O problema é que esquecemos que a fiabilidade não depende apenas de quão fiáveis somos, mas de quão fiáveis parecemos aos outros. Quando estamos concentrados no computador a concluir tarefas, ou quando a equipa está ocupada, e não comunicamos com as partes interessadas, elas perguntam-se o que está a acontecer.

Ben Aston:

Certo.

Mike:

Podemos estar a fazer tudo corretamente e dentro do prazo, mas, se as partes interessadas não recebem notícias do gestor de projetos, pensam que algo está a correr mal. Uma parte importante da fiabilidade consiste em demonstrar que estamos a fazer aquilo que devemos.

A comunicação é essencial para demonstrar fiabilidade. Tenho a certeza de que, tal como eu, já trabalhou em muitas situações de mudança. As pessoas ficam assustadas quando ocorrem mudanças. O pior que pode acontecer é não saberem o que está a acontecer: começam a especular, espalham rumores e esperam o pior.

A fiabilidade consiste em dar às pessoas informação de qualidade em que possam confiar.

Ben Aston:

Penso que outro aspeto dessa fiabilidade é que, embora nós próprios possamos ser fiáveis — e tem razão ao dizer que tudo depende da perceção —, a nossa fiabilidade também depende da fiabilidade da nossa equipa e da nossa organização. Podemos ser o rosto fiável da organização ou da agência, mas dependemos da equipa e da organização, algo que é muito difícil de controlar.

Tentamos formar equipas com pessoas que consideramos capazes de entregar o projeto de forma fiável. Mas pode surgir um problema de recursos, ou outro projeto mais importante pode aparecer e, de repente, a nossa fiabilidade fica comprometida porque dissemos que conseguiríamos entregar e já não conseguimos.

Mike:

Sem dúvida. E isso está no centro do nosso trabalho como gestores de projetos: resolver esses problemas e não dizer simplesmente “tudo correu terrivelmente mal e não foi culpa minha”. É o gestor do projeto. Pode não ter sido culpa sua, mas é sua responsabilidade. Por isso, tem de encontrar uma solução.

As suas competências de comunicação permitem-lhe escalar um problema e obter a colaboração das pessoas de quem depende. Não estou a dizer que é sempre possível, mas é sua responsabilidade. A fiabilidade também está relacionada com a forma como comunica quando as coisas correm mal. Cada parte interessada avaliará a sua fiabilidade, em parte, pela forma como aborda os problemas com ela.

Podem confiar na comunicação que está a transmitir? Acreditam em si? Compreendem claramente a situação? A fiabilidade é fundamental.

O próximo componente é a intimidade. Não interprete mal: não se trata de estabelecer uma relação íntima com clientes, patrocinadores ou colegas. Trata-se da medida em que sentem que podem partilhar informação consigo.

Em primeiro lugar, devem poder partilhar aberta e honestamente a informação organizacional e empresarial de que precisa. À medida que começam a confiar em si, partilharão também aspetos das suas aspirações profissionais, o que é importante para eles no projeto e, com o tempo, poderão partilhar aspetos mais pessoais das suas vidas.

Quanto maior for a qualidade das relações que constrói com membros da equipa, colegas, patrocinadores, clientes e partes interessadas, maior será a confiança.

O quarto componente é a orientação para si próprio. Isto refere-se à medida em que é motivado pelas suas próprias necessidades e desejos. Não devemos ser ingénuos: não trabalhamos como gestores de projetos por puro altruísmo. Fazemo-lo porque é uma carreira gratificante e porque nos proporciona o rendimento necessário para viver a vida que queremos.

Mas, se agirmos por motivos egoístas ou se as pessoas acreditarem que estamos a comprometer a nossa integridade por razões pessoais, a confiança diminui. A equação é credibilidade mais fiabilidade mais intimidade, divididas pela orientação para si próprio.

À medida que a orientação para si próprio aumenta, o nível de confiança diminui rapidamente. Mais uma vez, isto depende da perceção. Podemos estar totalmente motivados pelos interesses do cliente, mas, se este suspeitar que estamos a agir por interesse próprio, deixará de confiar em nós.

Temos de demonstrar que a nossa integridade é completa, comunicar as decisões que tomamos e mostrar que somos motivados pelo que é importante para os clientes, para a organização e para as partes interessadas, e não por escolher o caminho mais fácil para nós.

Em resumo, a confiança depende da integridade, da construção de relações, de fazer aquilo que dizemos que vamos fazer quando dizemos que o vamos fazer e de sabermos aquilo que estamos a fazer. Penso que a equação funciona porque todos esses elementos são fundamentais para a forma como construo a confiança de outras pessoas — e, por isso, provavelmente também para a forma como outras pessoas constroem confiança em mim.

Ben Aston:

É uma forma muito útil de pensar nos diferentes componentes da confiança. O elemento da intimidade é especialmente interessante. Também poderíamos chamar-lhe transparência ou abertura: compreender quais são os objetivos profissionais da outra pessoa e o que a empresa precisa de alcançar para que ela tenha sucesso.

São formas muito úteis de enquadrar aquilo que é necessário para criar confiança: como podemos ser mais credíveis e fiáveis, como podemos criar transparência e intimidade com os clientes e como podemos garantir que temos em mente os melhores interesses dos clientes, das suas equipas, dos utilizadores finais e dos consumidores.

Tem histórias de situações em que sentiu menos confiança por parte de clientes ou partes interessadas? Que impacto teve isso? Porque diria que a confiança é tão importante?

Mike:

Tive uma situação em que a confiança não estava totalmente estabelecida. Entrei num projeto com um prazo muito apertado. O gestor de projetos anterior tinha o título de diretor de lançamento, porque estávamos a lançar um novo site. Tinha até um botão grande na secretária que dizia “Diretor de Lançamento”.

O gestor anterior não era considerado bem-sucedido e fui chamado depois de ter concluído com êxito o projeto do ano 2000. Pouco depois de entrar no projeto, surgiram problemas importantes e fui chamado não só perante o cliente, mas também perante alguns quadros séniores da minha empresa. Um deles queria evitar que a sua equipa técnica fosse responsabilizada e tentou fazer de mim o bode expiatório.

O que correu mal não foi a falta de credibilidade ou a incapacidade de criar intimidade. Foi não ter tido tempo suficiente com o cliente e com os colegas séniores. Não tive tempo para construir credibilidade nem intimidade. Por isso, não conseguiram confiar na minha fiabilidade.

O facto de ter tido sucesso num projeto anterior não significava necessariamente que conseguiria entregar um projeto muito diferente. Também não tinha tido tempo para criar intimidade. Conhecia aquelas pessoas há apenas algumas semanas e encontrávamo-nos sobretudo em reuniões. Não havia uma relação verdadeira.

Consequentemente, acabei por assumir grande parte da culpa e demorei bastante tempo a reconstruir a confiança e a colocar o projeto novamente no caminho certo. Curiosamente, cerca de um mês antes do lançamento, o diretor financeiro do cliente convidou-me para almoçar. Quando um cliente nos convida para almoçar, normalmente tem algo para nos dizer.

Percebi então que tinha reconstruído a confiança com esse diretor financeiro. Tivemos uma conversa sobre um problema interno difícil que ele tinha identificado e que conseguimos resolver em conjunto. Não era incapaz de criar intimidade; simplesmente leva tempo.

Ben Aston:

Sim.

Mike:

É perfeitamente natural que as pessoas precisem de tempo para confiar em nós. O meu conselho para os gestores de projetos jovens é começar a trabalhar nisso desde o primeiro dia. Se não tiver a confiança de alguém no segundo dia, isso não significa que não seja um bom gestor de projetos ou uma pessoa digna de confiança. Significa que, naquela situação e com aquela parte interessada, a construção da confiança demorará mais do que um dia — talvez mais do que um mês.

É uma tarefa contínua, porque podemos sempre aperfeiçoar a confiança e precisamos de estar atentos a acontecimentos que, mesmo estando fora do nosso controlo, possam afetar a perceção da nossa credibilidade, fiabilidade, intimidade ou orientação para nós próprios. Temos de reagir rapidamente para recuperar a confiança.

Ben Aston:

Na minha experiência, houve situações em que não existia confiança numa relação. Vale a pena pensar no aspeto dessas situações. Por exemplo, trabalhávamos frequentemente com contratos baseados em tempo e materiais, em que o cliente paga pelo nosso tempo. O desafio é que tem de existir confiança: confiança de que estamos a fazer um bom trabalho.

Quando essa confiança não existe, o cliente recebe a fatura no final do mês e diz: “Isto parece ser muitas horas.” Respondemos que as horas estavam nos relatórios de acompanhamento semanais, mas o cliente pede uma explicação. Passamos então as duas semanas seguintes a discutir se a fatura estava correta e a analisar em que foram gastas as horas.

É uma perda de tempo para todos, frustrante para a equipa e também para o cliente. No seu artigo, fala de várias formas de criar confiança: envolver o cliente, ouvi-lo, mostrar que compreendemos, imaginar aquilo que podemos alcançar juntos e apresentar uma visão positiva do futuro, comprometendo-nos depois a cumprir a nossa parte.

Como lidaria com uma situação em que o cliente já teve uma má experiência e sente que pagou demasiado? Como iniciaria essa conversa no primeiro dia?

Mike:

A primeira coisa é reconhecer que, se não lidarmos corretamente com a situação, a relação vai piorar cada vez mais. Começaria por reconhecer que houve uma quebra de confiança: “Parece-me que não confia totalmente nestes valores. Compreendo isso e reconheço que precisamos de reconstruir a confiança.”

Ben Aston:

Certo.

Mike:

É importante dar um nome ao problema. Pode acontecer que respondam: “Não, nós confiamos em si, mas tenho alguém a pressionar-me.” Isso reformula toda a situação, porque significa que tem um aliado e não um inimigo.

Depois, explicaria qual é o meu resultado ideal: “Parece que não confia em nós. O que quero fazer agora é demonstrar que merecemos a sua confiança. Se a sua perceção estiver incorreta, vou demonstrá-lo. Se cometemos erros, vou assumi-los e trabalharemos em conjunto para encontrar uma solução que o satisfaça.”

Apresente os seus resultados e convide também a outra pessoa a apresentar os dela. Talvez queira apenas uma explicação detalhada que lhe permita reconciliar os valores, ou talvez também queira voltar a confiar em si. Se os resultados forem compatíveis, já começou a reduzir a distância de confiança.

Depois, reúna os factos e partilhe-os. Primeiro, certifique-se de que compreende os factos em que a outra pessoa se baseia, para poder corrigir eventuais erros. Compare os factos e chegue a um conjunto de informações documentadas que ambos possam considerar correto.

Isso não encerra o processo, porque a confiança é uma questão de perceção e não apenas de factos. Mas é a base. Se houver diferenças — por exemplo, se tiver cobrado uma semana a mais por erro —, assuma o compromisso de corrigir a situação. Pode decidir anular esse valor e, como gesto de boa vontade, anular também outra parte.

Depois, pergunte como a pessoa se sentiria com essa solução. Está a assumir um compromisso e a convidá-la a assumir também um compromisso. Se isso não for suficiente, converse sobre o que falta, o que precisam de fazer e o que seria satisfatório. Procurem opções, comparem-nas e cheguem a acordo sobre uma delas. Em seguida, criem um plano.

O último passo é reafirmar o compromisso com esse plano e agir de acordo com ele. Agora tem uma oportunidade de demonstrar fiabilidade. Costumo dizer que uma organização não é avaliada pela quantidade de erros que comete, mas pela forma como reage a esses erros.

Todos conhecemos organizações que cometeram erros e agravaram completamente a situação por não os assumirem, criando um pesadelo de relações públicas. Por outro lado, também conhecemos organizações que corrigiram um erro e fizeram ainda mais do que era necessário. Sentimo-nos bem em relação a essas organizações.

Enquanto gestor de projetos, tem de ser essa organização e essa pessoa: alguém que reconhece os erros e os corrige. Talvez não tenha cometido um erro; talvez tenha sido apenas um erro percecionado. Ainda assim, deve corrigi-lo, porque ter razão não é tão importante como fazer o que está certo. A sua reputação não depende de ter sempre razão, mas da forma como as pessoas o percecionam.

Se me fizer sentir mal porque provou que tem razão, não vou confiar em si. Por outro lado, se assumir os erros ou aceitar que não estou satisfeito, me fizer sentir ouvido e me der uma pequena vitória, começarei novamente a confiar em si.

Ben Aston:

É um conselho excelente. Às vezes, caímos numa perspetiva de curto prazo e tentamos apenas ganhar uma discussão rápida, sem perceber que estamos a destruir a confiança. O que está a dizer é que devemos ter uma visão mais ampla da relação com o cliente ou com as partes interessadas, sobretudo se quisermos continuar a trabalhar com esse cliente para além do projeto ou da transação imediata.

Mike:

Sim.

Ben Aston:

Vale a pena criar confiança. Especialmente no setor digital, onde fazemos muitos projetos pontuais, podemos prejudicar-nos ao não criarmos confiança ou ao não lhe atribuirmos o devido valor. É muito útil pensar em como podemos desenvolver a nossa credibilidade, fiabilidade e intimidade com a outra pessoa, e em como podemos orientar a nossa agência de forma a transmitir que somos fiáveis e dignos de confiança.

Foi um conselho muito útil. Muito obrigado por se juntar a nós hoje, Mike.

Mike:

Foi um prazer.

Ben Aston:

E o que pensa? Quais são as suas estratégias, dicas e truques para criar confiança? Se tiver histórias sobre situações em que a confiança foi criada com sucesso, ou em que foi destruída e tudo começou a desmoronar-se, diga-nos nos comentários abaixo. E deixe também uma avaliação no Apple Podcasts.

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