Principais características dos gestores de projetos de alto desempenho e como cultivá-las

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre o que distingue os gestores de projetos de alto desempenho dos restantes e sobre os fatores que precisam de estar presentes numa organização e na sua liderança para cultivar um elevado desempenho nas suas equipas de gestão de projetos. Hoje tenho comigo Ben Willmott, um reconhecido defensor da gestão de projetos, um experiente líder de entrega de projetos em agências e fundador da The PPM Academy.

Ben, muito obrigado por estar aqui hoje.

Ben Willmott: Olá, Galen. Obrigado. Estou ansioso por esta conversa. Obrigado pelo convite.

Galen Low: Foi uma honra. Acompanho tudo o que faz no LinkedIn e foi ótimo termos conseguido estabelecer contacto. Tenho gostado muito das nossas conversas e mal posso esperar por extrair alguns conhecimentos de si, porque adoro o seu trabalho.

O alto desempenho é uma expressão muito carregada, de certa forma. Temos falado sobre isso e sobre o cultivo do alto desempenho. Agora faz parte do PMBOK, faz parte da esfera da gestão de projetos. Poucas pessoas desenvolvem o conceito da forma como o faz. Por isso, estou entusiasmado por aprofundar o tema.

Posso começar com uma grande pergunta? Na sua opinião, o que torna um gestor de projetos num gestor de alto desempenho? E sou um mau gestor de projetos se não tiver essas qualidades?

Ben Willmott: Talvez possamos voltar a essa pergunta no final e ver o que pensa depois de eu explicar o que vou abordar. Mas não, tenho a certeza de que não é um mau gestor.

Não se trata de métricas. Com demasiada frequência, os gestores de projetos são avaliados com base em métricas: cumprir o âmbito, o prazo, o orçamento, entre outras. O problema dessas métricas é que existem tantas influências externas que, em alguns casos, podem tornar impossível atingi-las com sucesso.

Para mim, o alto desempenho está muito centrado no indivíduo e no que o alto desempenho significa para essa pessoa no seu ambiente e na sua situação, bem como no nível em que se encontra na carreira. Pode significar coisas diferentes para um gestor de projetos júnior ou para um líder de entrega.

Por isso, não se trata de métricas, mas sobretudo dos seus comportamentos e características, porque todos eles estão ligados a determinados conjuntos de competências que pode desenvolver e, mais uma vez, alterar ao longo da carreira. O alto desempenho consiste em compreender quais são essas características.

Tenho, obviamente, diferentes características que considero realmente úteis para o alto desempenho, mas podem variar ligeiramente consoante o ambiente, a situação, o local onde trabalha e, como disse, a fase da carreira em que se encontra. Não diria que seria um mau gestor de projetos se não se destacasse em todos estes comportamentos diferentes.

Mas diria provavelmente que, se discordar completamente deles — no sentido de não ter um bom desempenho nestas áreas, não as praticar, não as rever, não refletir sobre elas e não procurar melhorar — então talvez esteja a caminhar para se tornar um mau gestor de projetos. Como explicarei, estas características tocam em vários aspetos diferentes da gestão de projetos.

A gestão de projetos não é uma coisa só. Não se trata apenas de processos e ferramentas. É muito mais do que isso.

Galen Low: Gosto muito dessa introdução. Também gosto da ideia de que pode ser diferente em diferentes momentos da carreira e talvez seja mais uma jornada do que um destino, mas que é possível alcançá-lo em cada etapa. Não é um Santo Graal inalcançável em que pensamos: “Se conseguisse atingir um alto desempenho, todos os meus problemas seriam resolvidos e a gestão de projetos seria fácil.” Gosto mesmo dessa perspetiva.

Quer falar sobre algumas das qualidades em que acredita?

Ben Willmott: Sim. Como disse, começa com determinados comportamentos e características. Vou dividi-los em quatro áreas diferentes.

Cheguei a elas através das minhas próprias aprendizagens: das coisas que sei que funcionaram muito bem para mim ao longo da carreira e do oposto, quando não tive esses comportamentos tão presentes. Também as observei nas equipas que acompanhei e nos gestores de projetos com quem falo constantemente. A primeira é a adaptabilidade.

Nenhum projeto, cliente ou equipa é igual. De certa forma, todos os dias são um pouco diferentes. É preciso ter adaptabilidade para compreender que nunca existe uma única forma de fazer as coisas. Por muito bem que o último projeto tenha corrido, não deve presumir que o próximo correrá da mesma maneira.

É necessário ser adaptável porque, mesmo que explique algo a um cliente e isso lhe pareça perfeitamente lógico e simples, isso não significa que o cliente o compreenda totalmente. Não conhece as suas experiências nem o seu percurso. Por vezes, é preciso fazer um esforço adicional e ser mais adaptável para o ajudar a compreender completamente o que está a fazer.

Isso pode significar simplificar a complexidade, por exemplo, até explicar algo de forma muito básica. Ser gestor de projetos não consiste em parecer impressionante. É preciso transmitir a mensagem sobre o que está a fazer, como o está a fazer e coisas desse género. Esta adaptabilidade está ligada à mentalidade, que também é um dos comportamentos ou características. É preciso conseguir encarar os problemas como potenciais oportunidades, algo que aprendi mais tarde na carreira. Antes, era mais provável culpar alguém, ficar irritado e frustrado, mas existe algo que podemos aprender com cada problema.

Se adotarmos essa abordagem, libertamos muito a mente e conseguimos pensar com mais clareza no dia a dia. Essa é a adaptabilidade. A seguinte é a comunicação, que pode parecer bastante óbvia. Há várias competências que podemos desenvolver dentro da comunicação.

Mas a primeira é sempre a criação de relações. Como pode trabalhar para melhorar as suas relações? Seja um gestor de projetos júnior ou o responsável pela gestão de projetos, quanto melhores forem essas relações, mais fáceis as coisas se tornam, porque as pessoas querem trabalhar consigo e confiam mais em si.

As pessoas falarão mais consigo, abrir-se-ão mais e ajudá-lo-ão quando tiver um problema. Se não tiver qualquer relação com alguém e surgir um problema num projeto, tudo se torna mais difícil, porque essa pessoa provavelmente irá simplesmente rejeitar o pedido e dizer-lhe para resolver o problema, em vez de tentar resolvê-lo em conjunto.

Também é necessário ser proativo na comunicação e utilizar diferentes formas de comunicar. Ligando isto à adaptabilidade, uma forma de comunicação pode funcionar bem entre nós, mas não funcionar para a próxima pessoa com quem trabalhar, porque essa pessoa tem uma configuração, estilo de vida, função ou qualquer outra característica diferente.

Por isso, ser um comunicador realmente bom é fundamental. A terceira característica está ligada a algumas coisas: liderança e capacidade de orientar. Liderança é o clássico “liderar, não seguir”, mas isso pode significar muitas coisas. Para um gestor de projetos júnior, liderança pode ser entrar numa sala de reuniões com várias pessoas mais séniores e ser quem diz: “Vou garantir que todos têm uma cadeira, para não haver situações constrangedoras. Vou verificar se o equipamento está a funcionar antes de começarmos.”

São coisas muito simples, mas podem fazer toda a diferença. Isso demonstra boa liderança; não significa necessariamente levantar-se diante das pessoas e fazer uma grande apresentação. Depois, há a capacidade de orientar a equipa, como o conceito de líder servidor no Scrum.

Os gestores de projetos com melhor desempenho eram aqueles que faziam tudo pela sua equipa, porque sem a equipa não somos realmente nada enquanto gestores de projetos. Não importa o quão bons somos: se não tivermos uma equipa capaz de realizar o trabalho, não haverá grande coisa a acontecer.

Se demonstrar boa liderança, orientar a equipa e for um líder servidor, o seu desempenho irá melhorar porque terá menos problemas. Poderá fazer mais melhorias, melhorar as relações e assim por diante. Em última análise, é preciso ter muita empatia pelas pessoas com quem trabalha.

Por muito difícil que seja uma parte interessada, tente pensar de forma empática: talvez essa pessoa esteja a atravessar uma fase muito difícil em casa ou o chefe tenha acabado de a repreender severamente por alguma coisa. Talvez seja essa a razão do seu comportamento. Mesmo que não saiba a razão, imagine uma, porque isso o fará sentir-se melhor e ajudá-lo-á a pensar com mais clareza e a tomar melhores decisões.

A quarta característica é, em última análise, a mentalidade. É conseguir destacar-se no caos e perante os desafios. Ao longo da carreira, irá ter problemas nos seus projetos. Um gestor de projetos de alto desempenho é aquela pessoa que diz: “Está bem, vamos fazer isto. O que vamos fazer?”, e começa a resolver as coisas.

As pessoas seguem quem demonstra confiança e sabe o que está a fazer. Independentemente do que sente por dentro, essa pessoa continua a avançar e a agir. Outra característica relacionada é o pensamento neutro. Não fui eu que criei o conceito; foi Trevor Mowat, que penso ter sido treinador de futebol americano ou de basquetebol.

O pensamento neutro está ligado a muitas destas características. Perante qualquer problema ou situação, consiste em retirar rapidamente a emoção e perguntar: “Qual é a melhor coisa que podemos fazer agora?”

O exemplo clássico é receber aquele e-mail desagradável em que alguém nos acusa ou culpa por alguma coisa. Queremos responder com raiva — eu já o fiz e arrependi-me — em vez de pensar: “Sei que tenho razão, mas, se responder desta forma, só vou aumentar a tensão e criar uma barreira. A outra pessoa vai reagir ainda mais.”

O melhor pode ser deixar passar algum tempo e refletir, falar diretamente com a pessoa ou, pelo menos, reconhecer o que ela disse. Vou ouvi-la, dar feedback sobre o que está a dizer e depois elaborar um plano. Independentemente de quem tem razão ou está errado, não vou discutir isso. Vou concentrar-me apenas na próxima melhor ação.

O pensamento neutro é enorme. Estas quatro áreas abrangem muitas coisas e são muito úteis para o desenvolvimento pessoal, porque há sempre algo que podemos aprender e melhorar, independentemente da experiência ou do desempenho que já tenhamos.

Galen Low: Quando falava sobre a aplicação em cada fase da carreira, gostei particularmente da ideia de que são competências fundamentais para qualquer profissional e ser humano que trabalha. Muito do que aprendemos como gestores de projetos é bastante rígido. Por isso, gosto muito da adaptabilidade e das relações. Tudo parece ligar-se e tornar-nos mais dinâmicos, aceitando que os problemas terão de ser resolvidos ao longo do caminho.

Ao pensar na minha carreira, lembro-me de momentos em que não fui um bom gestor de projetos. Atualmente acho que preencho a maioria desses requisitos, mas houve certamente fases em que oscilei. Fiquei demasiado preso ao meu interesse, ao sentimento de propriedade ou às emoções que investi num projeto. A resposta é sermos orientados para soluções, avançarmos, mantermos o ambiente agradável e pensarmos nas pessoas com quem estamos a lidar, em vez de sermos robôs frios e estéreis de gestão de projetos.

Penso também na mentalidade de oportunidades em vez de “o computador diz que não”. Em vez de responder sempre “não é possível”, devemos olhar para cada situação como uma oportunidade. Existe um problema ou um desacordo sobre o âmbito. O que podemos transformar nisso? Como podemos trabalhar em conjunto para criar uma solução, em vez de ficarmos presos ao problema?

É esse o tipo de pessoa que queremos seguir. Não somos nada sem a nossa equipa. Mas, se a equipa nos acompanha porque vê que estamos motivados para resolver problemas em vez de nos queixarmos deles, isso impulsiona toda a equipa.

Estas são competências muito úteis, mas algumas pessoas podem pensar que representam trabalho adicional. Porque não manter uma abordagem rígida? Porque não comunicar apenas através de mensagens gerais? Se isso tem funcionado, porque é necessário fazer todos estes esforços? Na sua opinião, quais são os benefícios de um projeto liderado por um gestor de projetos de alto desempenho que demonstra estes comportamentos, em comparação com um projeto liderado por alguém que não os demonstra e pensa de forma mais mecânica?

Ben Willmott: A primeira coisa a dizer é que, se o seu projeto está a funcionar muito bem, ótimo. Não mude demasiado, mas faça algumas perguntas sobre o que pode correr mal. Depende do tipo de trabalho e do produto que está a criar. Se for algo muito previsível, pode ser mais orientado para processos.

Se estiver a trabalhar num projeto com aspetos que ainda não conhece, com um cliente ou uma equipa novos, podem surgir mal-entendidos. Nesse caso, terá uma vantagem se praticar e demonstrar mais destes comportamentos.

A adaptabilidade é essencial, mas a comunicação também. Se se limitar a seguir rigidamente a sua forma de trabalhar quando surgirem problemas, tudo se tornará muito difícil. É muito provável que não seja a pessoa que toma as decisões pela empresa e pode ser-lhe pedido que se adapte, melhore ou encontre uma solução.

Se só conseguir recorrer a processos, irá embater rapidamente numa parede e encontrar-se numa situação muito difícil. É preciso pensar: “Está a correr bem agora, mas e se deixar de correr bem? O que devo fazer nesse momento?” E estar preparado para fazer alterações potencialmente significativas.

Galen Low: Quando entrevistava gestores de projetos, quase nunca contratava alguém que fizesse parecer que todos os projetos tinham corrido perfeitamente, porque pensava: “Ou está a mentir, ou ainda não encontrou um problema.”

Nenhum projeto é perfeito. Mas algumas pessoas podem trabalhar em projetos que correm muito bem, e isso pode ser aceitável. A questão é a resiliência quando as coisas correm mal, normalmente devido a fatores que não controlamos. Todas as organizações estão em mudança e, especialmente no mundo das agências, estamos constantemente a mudar de direção, a responder aos pedidos dos clientes e a ajustar-nos.

É preciso desenvolver o músculo necessário para mudar rapidamente de direção e continuar a entregar. Um projeto pode parecer bem-sucedido, estar dentro do prazo, do âmbito e do orçamento, mas pode ser a coisa errada e não criar relações duradouras. O projeto seguinte pode nem sequer ser atribuído à mesma organização.

Quando falamos de alto desempenho, é fácil pensar numa pessoa com grande capacidade, que consegue realizar muitos projetos ao mesmo tempo e segue sempre a mesma abordagem, como um robô perfeito. Mas não é isso que quer dizer. Está a falar de alguém com a mentalidade necessária para reagir aos problemas de um projeto. Isso é alto desempenho, não uma abordagem linear e rígida.

Ben Willmott: Sim. Por vezes, esse tipo de gestor de projetos precisa de ter todas as respostas antes de conseguir fazer alguma coisa, o que frustra as pessoas. Precisamos apenas de chegar à fase seguinte. É necessário aceitar que, enquanto gestor de projetos, nunca saberá tudo. Se quiser saber tudo, ficará rapidamente sobrecarregado.

É preciso aceitar a situação e pensar: “Isto é tudo o que temos neste momento. Estas são as melhores coisas que podemos fazer e estas são as respostas que conseguimos dar. Se fizermos X, Y e Z até este momento, poderemos avançar para a fase seguinte.” Trata-se de aceitar a realidade e ser mais realista, o que nem sempre é fácil, porque queremos conhecer todos os detalhes para criar o plano e a estimativa perfeitos. Mas isso nunca acontecerá.

Galen Low: A fasquia é colocada muito alto para os gestores de projetos desde o início. Dizem-nos que temos de fazer com que o projeto corra perfeitamente, mas o projeto perfeito é raro. A verdadeira arte consiste em fazer com que pareça que correu muito bem, mesmo que tenha havido mudanças e problemas, porque no final chegámos ao destino através da adaptação.

Ben Willmott: Exatamente. Se fizermos isso da forma correta, os gestores de projetos podem contribuir para conquistar novo negócio orgânico. Se o desempenho for muito bom e a equipa e os clientes estiverem satisfeitos, porque haveriam os clientes de procurar outra empresa?

Se for rígido e se limitar ao que está no contrato, mesmo tendo tecnicamente razão, mas tornando tudo difícil, os clientes não voltarão. Não é função do gestor de projetos conquistar novo negócio, mas pode fazê-lo e ajudar muito a empresa por essas razões.

Galen Low: Trabalhei numa agência onde éramos gestores de contas e de projetos. Esperava-se, em certa medida, que, ao liderarmos o projeto, construíssemos uma relação com a pessoa responsável pela conta do cliente e a ajudássemos a avançar para a próxima oportunidade.

O trabalho bem feito e a relação forte deveriam gerar mais negócio, não uma apresentação de vendas a meio do projeto. Gostaria de abordar a questão da marca pessoal. Algumas pessoas têm estas características, mas podem não ser reconhecidas como gestores de projetos de alto desempenho.

Nem todos somos extrovertidos. Alguns orgulham-se muito dos seus projetos, mas não querem necessariamente aprender a construir uma marca pessoal. Que competências deve um gestor de projetos desenvolver para construir a sua marca como profissional de alto desempenho e ser reconhecido como tal?

Ben Willmott: É uma questão complexa, porque, quando falamos de marca pessoal, muitas pessoas pensam no aspeto visual do perfil do LinkedIn, no banner, no portefólio e assim por diante.

Eu penso na marca pessoal como fazer tudo aquilo de que temos estado a falar. Para gestores de projetos mais juniores, começa com coisas simples: “O Ben abre-me sempre a porta quando entramos no escritório. Oferece sempre uma cadeira. Diz sempre por favor e obrigado. Está sempre a sorrir.”

Também cumpre aquilo que diz que vai fazer, o que é mais fácil dizer do que fazer, porque é fácil aceitar demasiadas tarefas. Para mim, a marca pessoal começa aí. É algo que se constrói ao longo da carreira, porque as pessoas se lembram de nós por essas coisas.

Fazer o que é correto no momento certo e ser uma boa pessoa são as bases de uma marca pessoal. Depois podemos acrescentar os aspetos mais visuais. Eu procuraria obter pequenos comentários e feedback ao longo da carreira. Nada supera testemunhos reais de pessoas com quem trabalhámos, porque melhoram imediatamente a forma como os outros nos veem.

Pense em como pode recolher feedback ao longo do tempo. Pode aprender com ele e utilizá-lo mais tarde. Também pode desenvolver a forma como aborda e gere os projetos. Quanto mais abordagens construir, mais confiança transmitirá aos outros, porque trabalhará mais depressa e não começará do zero todas as vezes.

Pense também no que faz de forma diferente das outras pessoas. Pode ser uma abordagem, uma peça de roupa que usa sempre numa reunião com um cliente ou qualquer outra coisa memorável. A marca pessoal é muito mais do que aquilo que aparece visualmente na internet. É preciso ser consistente na mensagem e no comportamento.

Galen Low: Gosto da ideia de memorabilidade. Mesmo no início da carreira, se for uma pessoa que faz o que é correto no momento certo, que é simpática e atenciosa, não precisa de ocupar um cargo sénior para ser reconhecida como alguém competente e de alto desempenho.

Também gosto da forma como aproveita os conhecimentos adquiridos ao longo do caminho. Assim, vai construindo abordagens e tornando-se mais eficiente. A sua forma de trabalhar torna-se parte da marca: aprende de projeto para projeto e acumula conhecimento sobre o que funciona e o que não funciona.

Quando surgem problemas, tem mais ferramentas na sua caixa de ferramentas do que apenas uma abordagem ou um manual. E, se já demonstra estas características, é muito mais provável que as pessoas digam algo positivo sobre si no currículo, no LinkedIn ou ao seu chefe.

Ben Willmott: É uma história longa, tal como uma carreira longa ao longo dos anos.

Galen Low: É justo.

Gostaria de mudar a perspetiva para o lado da organização. Temos falado de características individuais, que cada pessoa pode desenvolver no seu próprio percurso. Muitas empresas ouvem dizer que precisam de um gestor de projetos de alto desempenho e não devem aceitar menos do que isso.

Como pode uma organização ou um gestor de pessoas orientar a sua equipa de gestão de projetos para o alto desempenho? E quais são os incentivos quando não existe uma progressão de carreira muito clara? Pode passar de gestor de projetos a gestor de projetos sénior, mas a organização continua a querer um desempenho elevado. Como podem cultivar e incentivar esse desempenho?

Ben Willmott: Enquanto gestor de uma equipa, responsável hierárquico ou chefe de departamento, deve simplificar as expectativas tanto quanto possível. Se tentar impor demasiadas regras, estará apenas a dizer às pessoas como devem trabalhar e a obrigá-las a seguir a sua forma de fazer as coisas.

Por exemplo, ao falar sobre o acompanhamento das finanças de um projeto, pode criar processos detalhados de controlo e análise, relatórios e reuniões. Mas pode começar por perguntar: “Qual é a coisa mais importante que precisamos de saber sobre o projeto?”

Talvez seja apenas saber se o projeto é rentável. Se está a gerar lucro e se continuará a gerar lucro de acordo com a previsão, isso pode ser suficiente para começar. Desde que consiga obter essa informação em qualquer momento do projeto, está tudo bem. Se a rentabilidade atingir determinado nível, podem ser tomadas medidas.

A forma de apresentar e acompanhar a informação deve ficar ao critério da equipa. Pode ser uma apresentação de cinco páginas, um e-mail ou simplesmente uma mensagem a dizer que o projeto está dentro do previsto. Permita que as pessoas encontrem as suas próprias formas de trabalhar, de acordo com a sua personalidade e abordagem.

Assim, sentem-se mais capacitadas para fazer o que precisam, enquanto a organização recebe a informação de que necessita. Depois pode passar ao ponto seguinte, como a satisfação do cliente ou a evolução do projeto. Não complique demasiado.

Já tentei implementar processos muito detalhados e metodologias de entrega. O problema é que demoram imenso tempo a implementar e, quando ficam concluídos, podem não fazer sentido. Podem funcionar para um projeto, mas não para outro, ou não se adaptar à forma de trabalhar de determinada pessoa.

No final, o trabalho deixa de ser feito e todos trabalham de forma diferente, com objetivos e expectativas diferentes sobre o que significa ter sucesso. Por isso, simplifique muito as coisas. Depois, analise o fluxo e a informação de que os gestores de projetos precisam. Muitas vezes, o que mais os impede são as ferramentas e os dados disponíveis: simplesmente não conseguem fornecer a informação necessária.

Galen Low: Gosto da ligação à ideia de rigidez versus adaptabilidade. Também já estive nessa situação, quando tentámos uniformizar os relatórios de estado dos projetos. Todos tinham de utilizar o mesmo modelo, o que gerou resistência à mudança.

Mais tarde percebi que ser gestor de projetos é uma função bastante individual e criativa. Era difícil conseguir que uma equipa de 12 pessoas adotasse o mesmo relatório, porque algumas tinham um formato que refletia realmente a sua linguagem e a sua forma de trabalhar.

Estávamos a tentar colocá-las novamente numa caixa em nome da consistência, quando, na realidade, só precisávamos de uniformizar e medir uma métrica, como a rentabilidade e a satisfação do cliente. Não precisávamos de prescrever a forma como trabalhavam. Bastava garantir que recebíamos a informação necessária.

Isso permite cultivar gestores de projetos capazes de desenvolver características de alto desempenho, como a criação de relações, a adaptabilidade e a mentalidade de oportunidades. Anos mais tarde, após uma aquisição, abri os relatórios de estado da empresa adquirida e achei-os muito desorganizados. Depois percebi que todas as respostas estavam lá. A pior coisa que poderia ter feito seria dizer-lhes que, a partir daquele momento, tinham de fazer tudo à minha maneira.

Ben Willmott: É mais fácil dizer do que fazer. Numa empresa enorme, com relatórios muito rigorosos, pode ser complicado. Mas continua a ser um bom ponto de partida conversar sobre como devemos trabalhar enquanto equipa de gestores de projetos. Comece com algo muito simples e desenvolva a partir daí.

Pode acrescentar mais coisas com o tempo, mas não crie logo um relatório de estado de cinco páginas que tenha de ser preenchido todas as semanas, porque isso não vai funcionar.

Galen Low: Ninguém ganha.

Gostaria de abordar uma área mais desafiante. Trabalhei com muitos gestores de projetos de alto desempenho e alguns fizeram parte das minhas equipas. É excelente trabalhar com eles, mas isso levanta uma questão: poderá um gestor de projetos de alto desempenho mascarar alguns sintomas de uma equipa de projeto de baixo desempenho? E poderá acontecer o contrário? Quando é que o alto desempenho se torna tóxico?

Ben Willmott: Pode acontecer nos dois sentidos durante algum tempo: uma equipa de alto desempenho com um gestor de projetos fraco e o contrário. Mas acaba sempre por vir ao de cima. A equipa ficará frustrada com o gestor de projetos.

Se ele não tiver os comportamentos adequados e lhes pedir para fazer certas coisas, a equipa perguntará por que motivo as está a fazer e qual é o seu valor. Uma equipa de alto desempenho demonstrará empatia, bondade e todas essas boas características, mas isso tem limites. A situação acabará por voltar ao gestor de projetos.

O contrário pode ser ainda mais difícil. Sem a equipa, um gestor de projetos terá muitas dificuldades. Se a equipa não tiver experiência suficiente, não for competente ou existir qualquer outra razão para o trabalho não ser feito, só há um limite para aquilo que o gestor pode fazer.

Pode utilizar boas técnicas e abordagens para tentar melhorar a situação, mas, se a equipa não quiser ou não conseguir melhorar, acabará por embater numa parede. Pode mascarar o problema durante algum tempo, dependendo do projeto e da visibilidade que a equipa tem junto das partes interessadas e dos clientes, mas acabará por vir ao de cima.

Galen Low: Gosto dessa colisão entre funções e responsabilidades. Já vi gestores de projetos prepararem o trabalho das equipas de design e criarem a apresentação final ao ponto de praticarem uma microgestão pouco saudável. Também vi o contrário: um gestor de projetos que não atualizava tarefas, prazos ou qualquer outra coisa, levando outra pessoa a assumir essas tarefas.

Como disse, acaba por vir ao de cima. O objetivo não é ter um desempenho tão elevado que se acaba por fazer o trabalho de outra pessoa para garantir que tudo fica concluído. Isso é, na realidade, falta de adaptabilidade. É possível interpretar mal o alto desempenho dos dois lados: pensar que se é um gestor de projetos de alto desempenho porque a equipa faz todo o trabalho, por exemplo.

Ben Willmott: Isso acabará por vir ao de cima. Lembro-me de várias conversas com outras equipas e membros da equipa em que alguém dizia algo e eu perguntava: “Porque está a fazer isso? Porque é que essa pessoa o está a obrigar a fazer isso?” Nessa altura, os sinais de alarme começam a soar. Por isso, acaba sempre por ser descoberto.

Galen Low: Gosto disso.

Gostaria de voltar ao ponto de partida. Perguntei quais eram as qualidades, características e comportamentos de um gestor de projetos de alto desempenho e se, caso não os demonstrasse, seria um péssimo gestor. E se alguém estiver a ter dificuldades ao longo do percurso? Está condenado? Todas as pessoas da equipa precisam de ter um desempenho elevado atualmente? É uma expectativa ou existe alguma margem, desde que a pessoa continue a evoluir?

Ben Willmott: Algumas pessoas não querem realmente esforçar-se e melhorar, e tudo bem. Se quiser simplesmente fazer o seu trabalho, estiver satisfeito e a empresa e o projeto funcionarem razoavelmente bem, não tem de fazer todas estas coisas.

Se quiser melhorar e progredir na carreira, deve olhar sempre para trás e perguntar: “Como posso melhorar enquanto gestor de projetos?” Não estou a dizer que deve concentrar-se em tudo ao mesmo tempo. Isto leva tempo. Escolha uma área, talvez a comunicação, observando os problemas que teve.

Analise os problemas de um projeto e pergunte qual foi a sua causa principal. Foi a comunicação? Não ouviu quando alguém lhe estava a explicar alguma coisa? Tente encontrar as causas principais dos problemas e pense no que poderia fazer para melhorar.

Não se trata de passar do início ao fim em poucos dias. É um processo contínuo de melhoria, como todas estas coisas. Procuro constantemente formas de melhorar, porque seria aborrecido continuar sempre a fazer exatamente a mesma coisa.

Se está satisfeito, tem um desempenho aceitável, não existem problemas e o cliente está satisfeito, tudo bem. Mas, se trabalhar para melhorar estes comportamentos, terá mais oportunidades à medida que progride. E isso pode nem sequer acontecer na gestão de projetos. Boas relações e boa comunicação significam que estará diante de mais pessoas e será mais conhecido.

As pessoas poderão pensar: “Galen, talvez seja bom nisto; devia falar com ele.” Tudo depende, em última análise, das preferências pessoais.

Galen Low: É justo. Gosto dessa perspetiva sobre o crescimento, tanto na carreira como nas oportunidades. Mesmo que não queira subir na carreira e prefira continuar como gestor de projetos, estas características tornam o trabalho mais estimulante.

Pode ser perfeitamente aceitável continuar a entregar projetos. Mas é uma excelente forma de concluir: estas características não são específicas dos gestores de projetos. Não está a tentar tornar-se a máquina de relatórios de estado ou de gráficos de Gantt com melhor desempenho. Está a desenvolver-se como um profissional de alto desempenho e, como disse no início, como um bom ser humano.

Está a demonstrar empatia e adaptabilidade, a ajudar a resolver problemas e a trabalhar com outras pessoas para alcançar um objetivo. Isso pode levá-lo praticamente a qualquer lugar, quer permaneça na gestão de projetos, quer siga outro caminho. Todas essas características continuarão a ser úteis noutra profissão.

Ben Willmott: Em última análise, são competências para a vida. Nunca sabemos quando surgirá uma oportunidade. Pode acontecer amanhã. Se estiver preparado, estará em melhor posição para a aproveitar.

Muitos gestores de projetos olham para descrições de funções noutras empresas e pensam que não conseguiriam desempenhá-las, porque não têm confiança em si próprios. Se estiver sempre a tentar melhorar, perceberá que nem tudo é da sua responsabilidade e que não pode mudar tudo, mas pode melhorar sempre qualquer coisa, ainda que ligeiramente.

Isso ajuda a aumentar a confiança. Quando olhar para outro emprego, poderá pensar: “Na realidade, talvez consiga fazer isto.” Estará num estado mental melhor para avaliar a oportunidade.

Galen Low: É uma excelente forma de terminar.

Ben Willmott: Sim, muito bem.

Galen Low: Foi ótimo. Muito obrigado por ter disponibilizado este tempo. Foi muito divertido.

Ben Willmott: Também gostei muito. Obrigado. Foi uma excelente conversa. Tenho a certeza de que poderíamos continuar, mas penso que já chega para todos.

Galen Low: Voltaremos a falar.

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Até à próxima, obrigado por nos ouvir.