Integração da Forma Certa (Com Sarah Hoban, da Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Bem-vindos ao podcast da DPM, onde vamos além da teoria para dar conselhos que funcionam na liderança de melhores projetos digitais. Obrigado por nos acompanharem. Sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager.

Então, contrataram um novo gestor de projetos. Está sentado ao vosso lado, mas não conseguem deixar de reparar que passa o dia inteiro a percorrer o Facebook. Porquê? Bem, talvez seja porque ainda não tiveram oportunidade de o integrar devidamente. Afinal, isso demora imenso tempo, não é? Têm um novo colaborador, mas ele não consegue fazer trabalho nenhum. Agora estão stressados e irritados, mas a boa notícia é que não tem de ser assim.

Continuem a ouvir, porque no podcast de hoje vamos ajudar-vos a compreender como integrar rápida e eficazmente novos colaboradores e membros da equipa.

Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e de projetos. Visite clarizen para saber mais.

Hoje, tenho comigo Sarah Hoban, gestora de projetos principal na Booz Allen Hamilton, com base em Washington, DC. É uma gestora de projetos certificada pelo PMP e consultora de estratégia, com mais de uma década de experiência. A sua carreira centra-se sobretudo na incorporação de técnicas de gestão de projetos, por vezes de forma bastante discreta, para fazer avançar a estratégia e melhorar os processos. Tem um blogue excelente, por isso visitem sarahhoban.com para ler tudo sobre as suas aventuras na gestão de projetos e muito mais.

Sarah, bem-vinda e obrigado por participares no programa.

Sarah Hoban:

Olá, Ben, obrigada. É ótimo estar aqui.

Ben Aston:

Para começar, tenho sempre curiosidade em saber o que as pessoas estão a fazer relativamente aos projetos em que trabalham. O que há de novo contigo neste momento?

Sarah Hoban:

Na verdade, está a acontecer muita coisa. Comecei esta semana quatro projetos novos ao mesmo tempo.

Ben Aston:

Uau.

Sarah Hoban:

O que é interessante. Não posso dizer que seja especialista em nenhum deles, mas estão relacionados com instalações e transportes, que representam grande parte do trabalho que fiz no passado, por isso devem ser projetos muito estimulantes e interessantes. Estou ansiosa por começar.

Ben Aston:

Foi ideia tua começar os quatro projetos na mesma semana ou foi algo que te impuseram?

Sarah Hoban:

Sim, penso que um deles estava planeado e os outros três não, mas é isso que torna tudo divertido, certo?

Ben Aston:

Vamos falar sobre começar um projeto novo. Parece que alguns foram arranques não planeados, mas isso acontece a muitos de nós: de repente, a forma normal ou ideal de iniciar um projeto desaparece e temos de avançar imediatamente. Qual seria o teu mínimo produto viável para um arranque de projeto nessa situação?

Sarah Hoban:

No meu caso, não foi exatamente um arranque de um projeto novo; foi uma transição de outro gestor de projetos que saiu. Portanto, tentei perceber rapidamente em que ponto estavam e como introduzir a minha forma e o meu estilo de trabalhar. Penso que não se deve tentar alterar demasiadas coisas de uma vez, mas sim identificar algumas áreas em que se possa acrescentar valor imediatamente. Essa é uma coisa. A segunda é estabelecer contacto com as partes interessadas e começar a construir uma relação com elas. Provavelmente são as duas coisas mais importantes em que pensar logo no início.

Ben Aston:

Sim. Fala-me desse envolvimento das partes interessadas. Como gostas de o fazer?

Sarah Hoban:

Gosto de fazer uma apresentação individual com cada contacto principal do cliente com quem vou trabalhar, bem como com os membros da minha equipa. Penso que isso é extremamente importante. Sobretudo com os membros da equipa, tento sentar-me com eles e perceber qual tem sido o seu papel no projeto até à data, se querem fazer mais, se procuram um papel diferente, e simplesmente conhecê-los como pessoas, em vez de serem colocados perante um novo gestor de projetos sem saberem quem sou ou o que lhes vou pedir. Acho muito importante conhecê-los como pessoas.

Ben Aston:

Sim. A tua equipa está toda no mesmo local ou fazem grande parte desse trabalho remotamente?

Sarah Hoban:

Até agora, remotamente. Há algumas pessoas no mesmo local que eu, em DC, mas outras estão espalhadas pelos Estados Unidos, portanto é uma combinação das duas coisas.

Ben Aston:

Achas que isso é por vezes um desafio ao tentar criar uma boa relação com as pessoas? Estás a conhecê-las pela primeira vez, és a nova gestora de projetos e elas pensam: “O que se está a passar, quem é esta pessoa?” Como fazes para que gostem de ti?

Sarah Hoban:

É um ponto muito importante. É definitivamente mais difícil quando as pessoas estão à distância, porque é mais difícil criar confiança e proximidade. Uma coisa que gosto de fazer é admitir a minha vulnerabilidade. Digo-lhes: “Vocês sabem mais sobre este projeto do que eu, por isso precisam de me ensinar algumas coisas”, e penso que isso deixa as pessoas mais descontraídas.

Ben Aston:

Sim, muito bem. Para além de assumires muitos projetos e lidares com projetos já a meio, que é sempre difícil, que tipo de desafios de gestão de projetos estás a enfrentar no teu papel de forma mais geral?

Sarah Hoban:

Penso que é assumir um projeto em que talvez não existisse muita estrutura nem formas de trabalhar definidas e tentar encontrar maneiras de introduzir alguma estrutura sem gastar demasiado. Perceber os papéis orçamentados e onde podemos acrescentar valor ou tornar as coisas um pouco mais fáceis é um desafio. Depois, à medida que assumo um portefólio maior de projetos, tento perceber como equilibrá-los melhor, afastar-me dos detalhes em que não preciso de estar tão envolvida e abdicar de algum controlo, o que é muito difícil, sobretudo quando conhecemos menos bem o trabalho. Estou a passar por isso neste momento.

Ben Aston:

Muito bem. Ao assumires esses projetos e ao analisares um portefólio de projetos, o que tens atualmente no teu conjunto de ferramentas? O que utilizas para gerir os diferentes fluxos de trabalho e os próprios projetos?

Sarah Hoban:

Tenho planos de despesas que preparo para cada projeto e, quando os termino, sinto algum alívio, porque consigo compreender os parâmetros orçamentais com que estou a trabalhar. Penso que é a primeira coisa que faria, para além de conhecer as pessoas, como já referi. Depois, leio cuidadosamente todos os documentos importantes do projeto, os documentos do contrato, o documento de constituição, a declaração de âmbito, para começar a familiarizar-me com o trabalho. Depois, ouço muito: participo em chamadas e não tento ser sempre eu a falar e a conduzir tudo. Tento ficar em segundo plano e deixar o projeto seguir o seu curso, mantendo-me disponível para o orientar na direção necessária.

Ben Aston:

E, relativamente às ferramentas de software que utilizas, qual é a tua favorita para gerir projetos atualmente?

Sarah Hoban:

Sou obcecada pelo Microsoft Planner.

Ben Aston:

Está bem.

Sarah Hoban:

Não estou necessariamente ligada ao Planner em particular, mas a ideia de uma ferramenta de quadro Kanban tem sido fantástica. É uma excelente forma de ver o que está a acontecer em todo o portefólio de projetos. Ajuda-me a planear o dia e a compreender as prioridades, para não andar completamente dispersa, mesmo que às vezes pareça isso, e também dá aos meus gestores de projetos juniores visibilidade sobre tudo o que está a acontecer.

Ben Aston:

Utilizas essa ferramenta apenas para gerir os projetos ou a tua equipa também a utiliza?

Sarah Hoban:

As equipas também a utilizam.

Ben Aston:

Há mais alguma coisa que tenhas descoberto recentemente e que esteja a tornar a tua vida melhor? Falaste do Microsoft Planner; descobriste outras ferramentas ou truques?

Sarah Hoban:

O Planner é a principal ferramenta para mim. Outra coisa que tentei fazer foi estabelecer mais limites em relação ao meu tempo, garantindo que, apesar de ter muitas coisas a acontecer, reservo tempo para mim, para poder regressar ao trabalho descansada e estar disponível para a equipa. Não sei se é um truque, mas gerir melhor o tempo é um esforço contínuo.

Ben Aston:

O que fazes para recuperar energias e desligar do ritmo intenso dos projetos?

Sarah Hoban:

Duas vezes por semana, depois do trabalho, saio às quatro e vou ao ginásio; esse tempo é sagrado. Se precisar de voltar a estar online mais tarde, faço-o, mas naquele momento saio mesmo. Também tento fazer exercício duas manhãs por semana. Vou variando: em alguns dias entro cedo e noutros saio cedo, compensando do outro lado. É extremamente importante. Se abdicar disso, fico completamente desorganizada.

Ben Aston:

Tens o teu próprio blogue, sarahhoban.com, que inspira outros gestores de projetos. Onde vais buscar inspiração e desenvolvimento pessoal?

Sarah Hoban:

Leio muito o [inaudível 00:08:56] project manager. Também gosto muito do blogue do Trello. O Girl’s Guide to PM é excelente. Leio alguns deles regularmente. Leio muitos artigos da Fast Company e muitos livros sobre produtividade, o que pode parecer um pouco nerd, mas é isso que me ajuda a descontrair. Neste momento estou a ler Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, que sei que é um clássico. Ainda nem cheguei a um quarto do livro, mas estou a adorar. Já é muito bom, por isso recomendo-o vivamente.

Ben Aston:

E agora já és altamente eficaz?

Sarah Hoban:

Ainda estou na fase de perceber o que é [inaudível 00:09:34] ser altamente eficaz, por isso, até agora, sinto-me bem: “Está bem, [inaudível 00:09:37], já percebi.”

Ben Aston:

Muito bem. Vamos falar do teu artigo. Falando de eficácia, o teu artigo é realmente sobre ser eficaz na integração de novos membros da equipa e garantir que as outras pessoas à nossa volta conseguem ser tão eficazes quanto possível, o mais rapidamente possível. No artigo, explicas que, quando contratamos um novo membro para a equipa, o verdadeiro desafio é fazê-lo ganhar ritmo rapidamente. Se ainda não o leram, recomendo que o façam. Explicas o que deve ser incluído num manual do colaborador e apresentas alguns exemplos excelentes. Os manuais dos colaboradores também podem chamar-se procedimentos operacionais normalizados, guias de integração ou manuais de utilização, mas, no fundo, o artigo centra-se na operacionalização do processo de integração para que seja eficaz, eficiente e repetível.

Voltemos ao cerne da questão: precisamos mesmo de fazer isto? Porque devemos preocupar-nos com a integração das pessoas?

Sarah Hoban:

É uma excelente pergunta. Penso que há várias razões. Uma delas é garantir que, quando recebemos pessoas novas, elas têm uma experiência positiva desde o primeiro momento. Sei que, por vezes, isso pode ficar no fim da lista de prioridades, porque temos muitas coisas a acontecer e pensamos que as pessoas hão de perceber, já nós percebemos, por isso elas também conseguirão. Mas é muito importante estabelecer uma cultura de equipa que mostre que respeitamos e valorizamos os seus membros, que os tratamos como pessoas, que valorizamos o seu tempo e que queremos recebê-los como parte da equipa. Ter um plano para ajudar essas pessoas a ganhar ritmo desde cedo é muito importante.

Nunca pensei que isso fosse tão importante até começar a falar com algumas pessoas que já estavam na equipa há seis meses ou um ano. Se tivesse acontecido alguma coisa menos ideal durante o processo de integração, isso vinha ao de cima. Podia ser a coisa mais pequena, algo em que eu nem sequer pensaria, mas que a pessoa se lembrava. As primeiras impressões têm impacto, por isso penso que isso é muito importante.

A segunda razão é a nossa própria sanidade. Muitas vezes, quando as pessoas começam, há um período em que não têm imenso trabalho. É uma oportunidade para aproveitar esse tempo e tratar de algumas coisas da lista de tarefas ou da lista de afazeres administrativos do escritório. Ter esse plano preparado também é muito importante.

Ben Aston:

Sem dúvida. As primeiras impressões contam muito e são frequentemente criadas nos primeiros dias. Por vezes pensamos: “Eu passei por uma integração difícil, por isso é uma experiência de sobrevivência”, mas, se conseguirmos proporcionar às pessoas uma boa experiência e ajudá-las a sentirem-se eficazes e capazes de fazer alguma coisa quando começam, isso é muito importante.

Também é importante, e falamos disso no teu artigo, perceber que existem diferentes níveis de integração. Há a integração na organização ou agência, que depois se aprofunda. Existe o nível mais geral, mas também a integração na equipa, no próprio projeto e, finalmente, na função.

Como deve funcionar esse processo de integração? Estavas a falar há pouco sobre integrar alguém num projeto. Quando pensamos na integração de forma holística, é sempre uma solução única para todos? Ou como a adaptas para tornar eficaz o processo específico que estás a tentar realizar?

Sarah Hoban:

No caso da agência ou organização, é bom que seja consistente, independentemente da função, do projeto ou da equipa a que a pessoa será atribuída, porque isso estabelece a cultura da empresa e ajuda-a a encontrar o seu lugar.

Ben Aston:

Certo.

Sarah Hoban:

Penso que a uniformização nesse nível é importante, mas, quando começamos a aprofundar os outros aspetos, como disseste, a equipa, o projeto e a função, deve ser personalizada e não necessariamente igual para todos. Cada equipa tem uma personalidade diferente, o projeto pode ter prioridades diferentes ou aspetos específicos a abordar no processo de integração e, por fim, a função será obviamente muito individual. Penso que isso depende em parte do novo colaborador, mas é importante proporcionar uma estrutura geral que o ajude a perceber o que isso significa.

Ben Aston:

Vamos falar de uma má integração. É um ponto de partida curioso. Tiveste alguma experiência negativa de integração? Sei que estás na Booz Allen há uma década, mas antes disso ou dentro da Booz Allen, ao falarmos de integração em equipas, projetos e funções, certamente já tiveste experiências desse tipo. O que significa para ti uma má integração?

Sarah Hoban:

Penso que toda a gente reconhece uma má integração quando a vê. Chegamos e parece que ninguém se lembra de que íamos começar; nem sequer há uma caneta para nós. É normal existir alguma ambiguidade, mas lembro-me de ter feito estágios em que foi uma surpresa eu começar naquela semana: “Ah, pois, temos um estagiário.” Depois, as pessoas não sabiam muito bem o que fazer comigo. Para mim, isso é claramente um sinal de uma má experiência de integração. Também é importante, durante o processo de contratação, garantir que existem canais de comunicação abertos entre o responsável pela contratação, o recrutador e a pessoa candidata. Depois de a pessoa começar, enviar-lhe uma mensagem a dizer que estamos entusiasmados com o seu primeiro dia, antes de ele acontecer, faz uma grande diferença. O oposto seria a falta de comunicação e de um plano.

Ben Aston:

Sim, e penso que, por vezes, tudo isto desaparece quando estamos a trabalhar à pressa.

Sarah Hoban:

Sem dúvida.

Ben Aston:

É comum haver pressa quando surge um projeto novo, tentamos aumentar rapidamente uma equipa e trazemos pessoas novas. Já fui culpado disso: contratamos alguém na sexta-feira, começa na segunda-feira e, quando chega, ainda nem temos um computador. Passamos a manhã à procura de uma secretária, monitores e um computador, pensando: “Isto é mesmo muito mau.” Portanto, também já tive experiências de integração bastante más.

Passando agora para uma boa integração, uma das coisas que começámos a fazer foi colocar o processo de integração no Trello. Temos um quadro Kanban com documentos que as pessoas podem ler, organizado por semanas: eis o que fazem na primeira semana, na segunda e na terceira. Assim, podemos criar um novo quadro do Trello para cada pessoa e ela pode acompanhá-lo.

Em termos gerais, o que devemos incluir nesse quadro ou processo? O que significa para ti uma boa integração?

Sarah Hoban:

Penso que há vários elementos. Um deles acontece antes de a pessoa começar, como já falámos, mas, depois de a recebermos, é importante ter algum tipo de guia ou documento preparado. Isso ajuda o responsável pela contratação a não sentir que está a agir à pressa antes da chegada da pessoa. Recentemente, a minha equipa criou um guia de integração e pediu ao colaborador contratado mais recentemente que o desenvolvesse com base na sua experiência: que informações sobre a agência deveriam constar, o que deveria ser explicado e assim por diante.

Também criámos um guia separado para os gestores responsáveis pela integração. Incluía coisas como: “Faltam duas semanas para a pessoa começar; não te esqueças de encomendar o computador.” É uma lista de verificação para manter a sanidade do gestor e da equipa que recebe a pessoa.

Do ponto de vista do novo colaborador, penso que é essencial fazê-lo sentir-se bem-vindo e incluído. Tentamos enviar uma mensagem de boas-vindas antes do primeiro dia e organizar um almoço ou café, normalmente uma pizza ou algo semelhante, para que as pessoas possam conhecer o novo membro. Mesmo quando não temos tempo para um almoço formal fora do escritório, normalmente conseguimos arranjar tempo para algo informal.

Depois, é importante dar autonomia à pessoa. Entregamos-lhe o guia e dizemos: “Aqui está; avança e trata destas coisas.” Algumas tarefas consistem em ler informações sobre os benefícios ou preencher o currículo, mas outras são pequenas tarefas administrativas da equipa. Isso permite que a pessoa comece a trabalhar em tarefas reais e sinta que está a contribuir desde cedo.

Ben Aston:

Sem dúvida. Dar autonomia às pessoas desde o início e permitir-lhes decidir como realizar uma lista de tarefas é muito importante. No caso do agendamento de reuniões, por exemplo, podemos dizer: “Eis as dez pessoas com quem deves falar; trata disso.” Assim, sentem imediatamente que têm algo para fazer.

Gosto do que dizes sobre ter um calendário. O processo de integração deve ter um plano para o primeiro e o segundo dia, para a primeira semana, a segunda semana e o primeiro mês, para que as pessoas compreendam quando devem começar a perceber e a contribuir. Podemos dar-lhes muita coisa para ler, mas isso é aborrecido. É melhor dar-lhes autonomia, permitir-lhes começar a fazer coisas e equipá-las para isso.

É importante ajudá-las a compreender passo a passo os processos dos projetos: como funcionam os projetos aqui, quais são os controlos e processos de gestão, como fazemos estimativas e definimos o âmbito. Tudo é diferente de organização para organização. Quando equipamos as pessoas com informações sobre os processos operacionais, as ferramentas, a forma como lidamos com as finanças e a visão geral de como as coisas funcionam, estamos a prepará-las para ter sucesso e a permitir-lhes começar rapidamente, em vez de ficarem completamente perdidas.

Também é importante dar-lhes coisas para fazer quando ficam sem tarefas: leituras, tarefas administrativas ou outras atividades que possam realizar. Assim, não ficam sentadas a percorrer o Facebook à espera que alguém lhes diga o que fazer.

Ter um plano sobre os processos da empresa, a gestão de projetos, as operações, as ferramentas e até aspetos como a reserva de salas e as linhas de conferência, além de informações sobre os clientes e orientações sobre o que fazer e não fazer, vai acelerar bastante o processo de integração.

Sarah Hoban:

Sim, sem dúvida.

Ben Aston:

Como se faz isso na prática? Por exemplo, ao documentar o processo dos projetos — eis como fazemos os projetos, eis como esta atividade funciona —, como integras alguém e o ajudas a compreender, tendo em conta que existe um nível geral sobre o funcionamento dos projetos, mas também a realidade diária e os pormenores? Como integras as pessoas na tua equipa para que consigam gerir e entregar projetos?

Sarah Hoban:

Penso que é um trabalho em evolução. O que tem funcionado muito bem é combinar muita informação para ler com algumas tarefas práticas que possam começar a realizar. Uma coisa que tentei fazer nos meus projetos foi criar um documento de iniciação do projeto. A DPM também tem um artigo excelente sobre isso. Trata-se, basicamente, de uma visão geral, com uma ou duas páginas, de todos os projetos que fazem parte da equipa. É também uma excelente oportunidade para o novo colaborador atualizar o documento à medida que se familiariza com a equipa e começa a falar com as pessoas.

Pode ler sobre os projetos, compreender a sua visão geral e conversar com os outros gestores de projetos da equipa para perceber melhor os respetivos portefólios e como pode contribuir para cada projeto. Também aprende mais sobre as ferramentas que esses gestores utilizam.

Não temos necessariamente ferramentas normalizadas que sejam consistentes entre projetos, porque grande parte do nosso trabalho é muito diferente. É importante começar cedo a criar relações e compreender que, muitas vezes, a forma como trabalhamos passa por conhecer os gestores de projetos e escolher os elementos dos seus estilos que gostamos e queremos adotar nos nossos projetos. Gosto do facto de termos alguma independência nesse aspeto e podermos adaptar as estratégias com base naquilo que consideramos eficaz para o cliente ou projeto específico.

Outra coisa que incluímos no guia de integração, e que achei engraçada mas que as pessoas disseram ser muito útil, foram instruções literais sobre como realizar uma reunião de networking. Contratamos muitas pessoas mais introvertidas do que alguém como eu, por isso explicámos o que deveriam abordar, como enviar o pedido, como realizar a reunião e que perguntas fazer. Foi especialmente útil para quem tinha pouca experiência profissional e precisava de perceber como se adaptar ao mundo empresarial.

Ben Aston:

É interessante, não é? Quanto mais tempo passamos numa organização, mais cegos ficamos em relação à nossa própria cultura. Quando as pessoas entram, são as melhores pessoas para nos dizerem o que não estamos a explicar. Gosto da ideia de dar ao novo colaborador a responsabilidade de desenvolver o manual e perguntar-lhe: “O que está a faltar? O que não estamos a explicar e que todos nós damos como adquirido?” Damos muitas coisas como garantidas. Ao documentar a cultura, também podemos questionar por que fazemos certas coisas e se deveríamos continuar a fazê-las.

Para alguém que nunca criou um manual de integração ou um manual do colaborador, mas tem uma pessoa a começar na semana seguinte, qual é a coisa mais importante? Qual é o teu mínimo produto viável para um manual do colaborador ou processo de integração?

Sarah Hoban:

Se tivesse de escolher uma coisa, diria que a principal recomendação é não sentir que é necessário reinventar a roda ao desenvolver o manual. Se existirem políticas ou informações da empresa que possam ser referenciadas através de ligações, em vez de serem repetidas, isso é ótimo. Informações sobre computadores portáteis, benefícios da empresa ou assuntos semelhantes podem ser importadas de outras fontes.

Em relação ao conteúdo mais prático, é importante ter uma visão geral dos diferentes projetos em que a equipa trabalha e informações sobre os membros da equipa. As pessoas tendem a esquecer esta última parte.

Começámos a criar aquilo a que chamamos cartões de competências. Cada pessoa escreve sobre a sua experiência e os seus interesses; é semelhante a um currículo, mas num formato um pouco mais divertido, com factos interessantes que ajudam os colegas a conhecerem-se. Para manter os cartões atualizados, pedimos ao novo colaborador que contacte os membros da equipa e lhes peça para os atualizar. Assim, entra em contacto com cada membro da equipa durante a primeira semana.

Por fim, talvez isto seja específico da minha experiência como antiga editora, mas gosto de garantir que as pessoas compreendem claramente o nosso guia de qualidade e estilo desde o primeiro dia. Uma boa forma de envolver os novos colaboradores é pedir-lhes que façam revisões finais de alguns documentos, porque trazem uma perspetiva nova e aprendem como escrevemos e como entregamos o nosso trabalho.

Ben Aston:

Excelente. Sarah, muito obrigado por te juntares a nós hoje e por todos os excelentes conselhos sobre integração e sobre como fazê-la bem.

O que acham? Já tiveram uma boa experiência de integração ou criaram um excelente manual do colaborador? Gostaria que partilhassem isso connosco e nos dissessem o que, na vossa opinião, torna uma experiência de integração positiva, nos comentários abaixo.

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Se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam o podcast. Reservem alguns minutos para nos deixarem uma avaliação honesta. Agradecemos muito. Até à próxima e obrigado por nos ouvirem.