Gestor de Projetos ou Líder de Projetos? (com Rebecca Germond da FCV Interactive)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe eventuais erros, pois o sistema automático não está correto a 100%.

Ben Aston:

“Gerir é fazer as coisas corretamente. Liderar é fazer as coisas certas”, afirmou Peter Drucker em The Effective Executive. Enquanto gestores de projetos, é evidente que o nosso trabalho consiste em fazer as coisas corretamente, entregar e gerir projetos. Isso está no nosso título profissional. Mas devemos também preocupar-nos em liderar os nossos projetos, com a estratégia e em fazer as coisas certas? E, se não os estivermos a liderar bem, quem está? Continue a ouvir o podcast de hoje para descobrir o que significa, para os gestores de projetos, liderar os projetos em vez de apenas os gerir e como pode combinar gestão de projetos com liderança de projetos.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager. Bem-vindo ao podcast do DPM. Temos como missão ajudar os gestores de projetos a ter sucesso e ajudar as pessoas que gerem projetos a obter melhores resultados. Estamos aqui para ajudá-lo a elevar o seu desempenho na gestão de projetos. Visite thedigitalprojectmanager.com para conhecer a formação e os recursos que disponibilizamos através da adesão. Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite clarizen.com para saber mais.

Hoje, estou acompanhado por Rebecca Germond. Rebecca é diretora de programas na Critical Mass. Na verdade, contratei-a há quatro anos, quando trabalhava na FCV, e agora mudou-se para o Reino Unido, onde exerce funções como diretora de programas. Rebecca, tenho curiosidade: o que faz uma diretora de programas na Critical Mass e em que difere essa função da de um gestor de projetos?

Rebecca Germond:

Excelente pergunta. Olá, Ben. Obrigada pelo convite. Uma diretora de programas é bastante diferente de um gestor de projetos tradicional. Normalmente, enquanto diretora de programas, gerimos vários gestores de projetos e vários projetos. Temos alguns clientes de grande dimensão com mais de 30 colaboradores dedicados. Por isso, é importante haver alguém a supervisionar todas as operações de todos os projetos simultâneos, uma vez que alguns destes clientes têm 10, 15 ou 20 projetos em curso a qualquer momento. Cada pessoa está concentrada no seu próprio trabalho e a diretora de programas garante que tudo acontece de acordo com o plano.

Ben Aston:

Portanto, os gestores de projetos gerem o dia a dia do projeto, enquanto tu assumes uma visão global de tudo o que está a acontecer. Gosto quando as pessoas usam diferentes altitudes para falar dos vários níveis de visão: 10 000 pés, 50 000 pés... É preciso escolher um número grande.

De qualquer forma, tenho curiosidade em saber que ferramentas utilizas para gerir esta visão global dos diferentes projetos e perceber o estado de cada um. Imagino que estejas a dar prioridade aos recursos ou, se tiverem equipas dedicadas, talvez não seja necessário redefinir prioridades com tanta frequência. Como geres esta visão global dos diferentes projetos?

Rebecca Germond:

É sobretudo uma grande quantidade de folhas de cálculo, acredite ou não. Também temos algumas boas ferramentas e utilizamos as soluções tradicionais que a maioria das agências usa para reservar recursos e tempo, gerir folhas de horas e tudo o que está relacionado. No entanto, quando se gere um programa ou um conjunto de trabalhos tão grande, também se gerem orçamentos consideráveis e é necessário garantir que os valores reais apresentados pelos gestores de projetos são registados corretamente. A melhor forma de fazer isso é através do Excel.

Estamos também a começar a implementar uma ferramenta chamada Mavenlink, para termos um sistema mais integrado onde possamos acompanhar o tempo, fazer previsões e gerir o tempo, os projetos e os calendários num único sistema. Ainda está em desenvolvimento e, numa organização tão grande, penso que temos mais de 900 pessoas.

É difícil interromper aquilo que usamos atualmente e começar simplesmente numa plataforma nova. Por isso, estamos a realizar um programa-piloto com alguns clientes importantes antes de avançarmos. Depois, claro, temos o Slack e as ferramentas habituais do dia a dia, como o Jira. Também gerimos muitos dos nossos próprios gestores de projetos no Jira, embora de forma diferente de um pedido típico que um programador receberia. Podemos atribuir tarefas uns aos outros, o que é útil.

Ben Aston:

É interessante. Falaste de um programa-piloto e da mudança para o Mavenlink, que é uma ferramenta de gestão de portefólios de projetos. Tem funcionalidades de gestão de recursos e permite combinar várias ferramentas numa só. Como escolheram os projetos-piloto e qual é o processo depois dessa escolha para implementar a solução em todos os projetos?

Rebecca Germond:

A decisão foi tomada acima de mim, pelos produtores e pelos outros diretores de programas. Pelo que me recordo, baseou-se no facto de o sistema atual não estar a responder às necessidades e de não ser verdadeiramente uma solução integrada. O cliente e o projeto escolhidos para o piloto foram selecionados com base em vários fatores. Um deles foi o facto de o cliente ser relativamente recente e não ter uma grande quantidade de dados históricos para importar.

O facto de a equipa estar concentrada num único escritório também ajuda bastante. Aqui em Londres, temos pessoas em todos os escritórios a trabalhar no projeto e os diferentes fusos horários complicam as coisas. Um dos desafios foi continuar a recolher todos os dados habituais enquanto decorria o piloto. Por exemplo, continuávamos a utilizar o Tenrox, o que significava pedir às pessoas que preenchessem as folhas de horas duas vezes.

Pedir às pessoas que preencham uma folha de horas uma vez já é difícil. Esse foi um dos obstáculos que ultrapassámos. Também descobrimos que faltavam algumas funcionalidades. Tivemos de enviar pedidos relacionados com a área financeira para o Mavenlink antes de o podermos implementar globalmente. Assim que essas funcionalidades estiverem disponíveis, esperamos fazê-lo. Estamos bastante entusiasmados.

Ben Aston:

Boa sorte com isso. O Mavenlink é uma ferramenta excelente, embora não seja barata.

Rebecca Germond:

Não é mesmo.

Ben Aston:

Mas é uma ferramenta interessante. Temos muitas ferramentas em thedigitalprojectmanager.com. Se está a pensar consolidar as suas ferramentas, pesquise por ferramentas de gestão de portefólios de projetos para conhecer outras opções. Para além de um novo conjunto de ferramentas, o que há de novo para ti este ano, em 2020?

Rebecca Germond:

Mudei-me para Londres nos últimos seis meses, por isso esta foi uma grande mudança. Estou realmente ansiosa por viajar pela Europa quando tiver tempo, o que parece acontecer com alguma frequência, porque aqui têm cinco semanas de férias por ano, o que é ótimo. Estou a trabalhar em projetos novos e interessantes, numa função diferente da que tinha anteriormente. Antes era diretora de serviços ao cliente.

Supervisionava muitos gestores de projetos e trabalhava com os clientes a um nível mais elevado. Penso que estes projetos são muito mais complexos e têm um historial mais longo, por isso há muitas coisas interessantes para aprender. Estou também muito entusiasmada com algumas iniciativas de desenvolvimento de negócio nos próximos meses.

Ben Aston:

Fizeste a transição de Vancouver para Londres. Há muitas pessoas a fazer o percurso inverso, de Londres para Vancouver. Para alguém que esteja a pensar mudar de país e trabalhar noutra cidade, que conselho darias? Quais foram as principais aprendizagens que tiveste durante essa transição?

Rebecca Germond:

Faça uma boa pesquisa sobre o mercado para onde se vai mudar. Em Londres, o mercado de gestores de projetos digitais freelancers é enorme e parece surgir um novo trabalho a cada minuto. Não é difícil encontrar algo. Saiba o que deve pedir, qual é o seu valor e para onde quer levar a sua carreira daqui a seis meses, 12 meses, dois anos e cinco anos.

O facto de existirem tantos cargos freelance de gestão de projetos significa que é possível cobrar bastante e trabalhar com uma tarifa diária. Para mim, contudo, não era exatamente o que queria fazer. Sinto que existe um limite. Só se pode permanecer gestor sénior de projetos digitais durante algum tempo, embora talvez seja isso que algumas pessoas pretendam.

Eu quero continuar a crescer, evoluir e perceber qual é o passo seguinte. Tive a sensação de que trabalhar como gestora freelance poderia levar-me a adquirir determinados hábitos e permanecer nessa função durante muito tempo. Queria crescer, por isso fiz alguma pesquisa antes de me mudar.

Ben Aston:

Em termos de estilo de trabalho ou expectativas, sentes diferenças entre Vancouver e Londres?

Rebecca Germond:

Sim, sem dúvida. Vancouver e Londres são muito diferentes. Toronto e Londres não tanto. Quando comecei a minha carreira em Toronto, onde trabalhei durante seis anos e de onde sou originalmente, o ritmo era muito semelhante ao de Londres: tudo acontecia depressa, havia sempre muita coisa a acontecer e os clientes eram muito exigentes. Adorei Vancouver, mas é um estilo de vida da Costa Oeste. Ninguém está realmente com pressa. Para algumas pessoas, é um ritmo agradável. Eu gosto de muita energia e da intensidade de uma cidade maior. Foi bastante diferente e exigiu algum tempo de adaptação.

Ben Aston:

Eu tive a experiência oposta, mudando de Londres para Vancouver, e partilho essa perspetiva: se procura um estilo de vida mais descontraído, a Costa Oeste oferece-o. As pessoas chegam cedo ao trabalho, mas também saem cedo. Em Londres, é normal ainda estar no escritório às seis e meia e depois ir ao pub. Em Vancouver, as pessoas vão para as montanhas ou para a praia. É muito diferente e há menos pressa.

Rebecca Germond:

Quando me contrataste, lembro-me dos primeiros dois meses depois de me mudar de Toronto para Vancouver. Estava sempre a dizer: “Ben, preciso de mais. Preciso de mais”, porque sentia que não estava a trabalhar o suficiente.

Ben Aston:

Ou que não estavas a trabalhar.

Rebecca Germond:

Exatamente. Acabei por me habituar, o que foi bom.

Ben Aston:

Queria perguntar-te sobre tendências na gestão de projetos. Londres é uma cidade maior do que Vancouver e talvez consigas observar melhor a evolução das coisas. Vês alguma mudança no papel dos gestores de projetos ou na forma como a gestão de projetos irá mudar em 2020 e na próxima década?

Há muitas ferramentas novas, algumas com inteligência artificial integrada. Que mudanças ou tendências vês a surgir e que possam ter impacto no nosso trabalho na próxima década?

Rebecca Germond:

Embora existam tarefas que podem ser muito bem executadas pela inteligência artificial, continuo a considerar a gestão de projetos uma carreira ou função essencialmente emocional e relacional. Estas novas ferramentas podem fazer muitas coisas e complementar muito bem as nossas competências, mas é necessária uma componente humana.

É preciso criar relações com as equipas e, por vezes, olhar as pessoas nos olhos. Mesmo sendo um gestor de projetos remoto, conversar descontraidamente através do Slack ou do Skype ajuda a fortalecer as relações com a equipa, o crescimento e o sucesso do projeto. As ferramentas ajudam, mas não creio que venham a mudar tudo.

O que tenho notado no último ano, sobretudo ao trabalhar com empresas grandes que entregam tecnologia ou com agências externas, é que muitas pessoas formadas segundo métodos tradicionais, como o PMP, pensam de forma muito linear, baseada em números, folhas de cálculo e cronogramas. Enquanto gestores de projetos, esquecemo-nos frequentemente da realidade e de planear para a realidade.

Como é um projeto real? Podemos planear tudo da melhor forma possível, criar o melhor plano de projeto e entregá-lo ao cliente, mas o que dirá a realidade? Por vezes, não conseguimos limitar um sprint a duas semanas. Há sempre coisas que temos de incluir e para as quais precisamos de planear. Espero que os gestores de projetos adotem um planeamento mais realista no futuro.

Ben Aston:

Uma das motivações para te mudares para Londres foi regressar a um ambiente mais dinâmico e desafiares-te, assumindo uma função permanente em vez de um contrato freelance. Em que estás a tentar melhorar pessoalmente e onde encontras inspiração para isso?

Rebecca Germond:

Estou a tentar ser mais paciente com as pessoas com quem trabalho. Não reajo bem quando me fazem a mesma pergunta três vezes e não sou uma pessoa muito paciente. Quero refletir mais sobre as minhas reações, desenvolver a minha inteligência emocional e compreender que as outras pessoas têm as suas próprias vidas.

Talvez alguém me faça a mesma pergunta três vezes porque não respondi da forma correta ou porque não forneci a informação de que precisava. Tenho de dar um passo atrás, parar e pensar antes de agir. É algo em que vou trabalhar, tanto no local de trabalho como na vida em geral.

Ben Aston:

E quanto à tua inspiração para te tornares mais empática e emocionalmente inteligente enquanto gestora de projetos? Considero que já és boa nisso, mas é um objetivo importante e podemos sempre melhorar. Que recursos utilizas para aperfeiçoar as tuas competências?

Rebecca Germond:

Ao longo da minha carreira, quando penso na forma como me desenvolvi enquanto gestora ou líder, percebo que aprendi observando pessoas que faziam algo muito bem e com quem me identificava. Queria adquirir essas características. A minha forma de ser enquanto gestora, líder ou profissional foi moldada pelas pessoas que me rodeiam. Quando alguém tem um impacto significativo em mim, tento incorporar essa característica ou valor na minha caixa de ferramentas pessoal de gestão de projetos.

Ben Aston:

Aprender com outras pessoas é uma excelente forma de evoluir. Trabalhar numa agência ou num ambiente onde há alguém que admiramos e com quem podemos aprender permite-nos conhecer bons e maus exemplos. Devemos estar atentos e perguntar-nos se aquilo que observamos é realmente positivo.

Vamos regressar ao teu artigo e ao tema da liderança versus gestão. Como afirma Stephen Covey, “A liderança eficaz consiste em colocar as primeiras coisas em primeiro lugar. A gestão eficaz é disciplina: é executar.” Por outras palavras, liderança significa fazer as coisas certas e decidir qual é a melhor ação a tomar.

Depois, a gestão acompanha esse ato de liderança. Quando definimos a melhor direção, gerir significa fazer as coisas corretamente, analisar os objetivos estabelecidos pela liderança e decidir qual é a melhor forma de os alcançar. Os líderes precisam de competências de gestão e os gestores precisam de algumas competências de liderança. Compreender as diferenças pode ajudar-nos a ser muito mais produtivos.

Na gestão de projetos, a gestão inclui controlar o orçamento, o cronograma, o âmbito e os requisitos. Estas são competências básicas para sermos gestores de projetos eficazes. A liderança, por outro lado, define o ritmo do projeto e procura formas diferentes de alcançar resultados e envolver a equipa.

Gestão e liderança não são mutuamente exclusivas e nenhuma é melhor do que a outra. Alguns profissionais são excelentes gestores e criam processos muito eficientes. Mas a liderança também implica ultrapassar limites, encontrar novas formas de concluir projetos e motivar as equipas.

A gestão está mais relacionada com executar, enquanto a liderança se concentra em melhorar. A gestão procura medir o valor e a liderança procura criá-lo. Com a inteligência artificial e a automatização, algumas tarefas administrativas poderão vir a ser automatizadas. A criação de valor, a melhoria dos processos e a definição da direção estratégica continuarão a exigir julgamento humano.

A liderança também envolve influenciar e motivar pessoas, permitindo-lhes contribuir para o sucesso da organização ou do negócio do cliente. Numa organização matricial, os gestores de projetos raramente têm verdadeiro poder ou controlo. Desenvolver influência e inspiração pode ser muito mais eficaz do que depender da autoridade formal.

Rebecca Germond:

Independentemente de termos ou não responsabilidade direta pelo cliente, temos de manter uma perspetiva centrada no cliente. Devemos perguntar como podemos ser mais eficientes, concluir abaixo do orçamento ou identificar funcionalidades que acrescentem valor à plataforma em que estamos a trabalhar. Reconhecer esses contributos é algo que um líder ou alguém orientado para a melhoria consegue fazer e que não pode ser simplesmente automatizado por uma ferramenta.

Ben Aston:

Também podemos pensar em liderar pessoas versus gerir trabalho. Para nos tornarmos mais estratégicos, devemos influenciar, motivar e permitir que as pessoas contribuam para o sucesso do negócio, em vez de depender apenas do poder e do controlo.

Rebecca, tens algumas certificações relacionadas com liderança, construção de equipas e coaching. Que conselho darias a alguém que quer tornar-se mais estratégico e ser líder de projetos, em vez de apenas gestor?

Rebecca Germond:

Essas certificações surgiram quando eu era treinadora de natação, mas continuam a ser relevantes. Recentemente, a nossa equipa de gestão participou num programa de liderança. Trabalhámos a inteligência emocional, a compreensão de nós próprios enquanto líderes e uma abordagem mais aberta e orientada para a reflexão. Foi muito útil.

Também continuo a observar as pessoas que me inspiram e a tentar compreender que características têm e o que fazem para que eu as admire como líderes. Tento incorporar esses comportamentos. Não significa que não tenha competências ou personalidade próprias, mas tive mentores incríveis e aprendi muito com as pessoas que me rodeiam.

Ben Aston:

A formação como treinadora de natação é totalmente válida. Podemos praticar liderança fora do contexto profissional, por exemplo através de voluntariado, treino desportivo ou assumindo a responsabilidade por uma iniciativa. Essas experiências ajudam-nos a desenvolver competências para liderar, motivar, permitir e influenciar pessoas, mesmo quando não temos autoridade formal.

Enquanto líderes de projetos, podemos ser simultaneamente gestores e líderes. Precisamos de gerir os detalhes dos projetos, mas também de criar uma visão que a equipa possa seguir. Quanto mais conseguirmos criar valor em vez de apenas o medir, mais estratégicos seremos.

Rebecca Germond:

Muitas vezes, acrescentar valor significa procurar oportunidades para os clientes e mantê-los satisfeitos. Mas o que é frequentemente esquecido é a cultura da equipa. É importante garantir que as pessoas se sentem valorizadas e que não são apenas recursos num projeto a cumprir prazos.

Como podemos tornar o trabalho mais agradável? Uma equipa saudável e bem organizada acrescenta valor a todos os aspetos do projeto e do negócio. Não se trata apenas de satisfazer as necessidades do cliente; é também essencial garantir que a equipa está satisfeita.

Ben Aston:

Esse é um excelente conselho. Quanto melhor for a nossa equipa, mais conseguiremos reter clientes, entregar valor e desenvolver as pessoas. Rebecca, muito obrigado por te juntares a nós.

Rebecca Germond:

Obrigada.

Ben Aston:

O que pensa? Que estratégias, sugestões e técnicas utiliza para liderar projetos e geri-los? O que funciona consigo e o que não funciona? Se tiver histórias de fracasso ou de sucesso, partilhe-as nos comentários abaixo. Para aprender mais e progredir no seu trabalho, junte-se à nossa comunidade através da adesão ao DPM. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para obter acesso à nossa equipa no Slack, modelos, workshops, sessões de atendimento, grupos de desenvolvimento, livros digitais e muito mais. Se gostou do episódio, subscreva o podcast. Mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvir.