Como a liderança de IA molda a entrega de projetos (e quando precisa dela)

Galen Low: Afinal, o que faz um vice-presidente de IA?

Tim Fisher: Este título pode significar muitas coisas. Este cargo deve ser prático. Não deve ser vistoso, como se eu tivesse resultados empresariais guardados no bolso. Não se trata simplesmente de fazer coisas interessantes com IA, que é aquilo que muitas pessoas pensam ser a descrição do cargo. Não considero que isso tenha valor para um CEO ou um CFO.

Galen Low: Quando é a altura certa — ou errada — para uma organização contratar um especialista em IA como tu para a equipa de liderança?

Tim Fisher: Penso que pode ser demasiado cedo se a liderança ainda estiver a discutir se a IA é uma moda passageira, se não existir infraestrutura de dados ou se a cultura da empresa penalizar a experimentação.

Galen Low: Qual é o maior desafio que tens pela frente?

Tim Fisher: O maior desafio é criar uma cultura de mudança, uma cultura de falhar depressa e uma cultura de conforto perante a ambiguidade. Implementar IA numa organização é muito mais uma questão humana do que tecnológica.

Galen Low: Bem-vindos ao podcast The Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar mais depressa e liderar melhor na era da IA.

Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, novas ferramentas, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra vinda das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a liderar grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Vamos começar.

Hoje falamos sobre cargos de liderança de IA em organizações digitais e sobre como contratar um executivo de IA pode influenciar a forma como os projetos e as operações funcionam — para melhor e para pior. Tenho comigo o Tim Fisher, o novo vice-presidente de IA da empresa-mãe do The Digital Project Manager, a Black & White Zebra.

O Tim é um executivo de tecnologia de meios de comunicação com uma experiência profunda, empresário, entusiasta de ciência de dados e engenheiro autodidata, tendo passado por empresas como a People Inc. (anteriormente Dotdash Meredith) e o gigante do retalho Target. Mas, mais do que qualquer uma dessas coisas, o Tim é alguém que gosta de resolver problemas através das pessoas, da tecnologia e de um pouco de criatividade.

O cargo de vice-presidente de IA na Black & White Zebra é novo na nossa organização de meios de comunicação. Por isso, vamos colocar o Tim um pouco sob pressão e perceber em que consiste o seu cargo, bem como os outros elementos que precisam de estar implementados antes de uma organização conseguir desbloquear o valor deste tipo de função.

Tim, obrigado por estares aqui comigo hoje.

Tim Fisher: Muito obrigado, Galen.

Galen Low: E bem-vindo a bordo. Como sabem, o Tim e eu trabalhamos juntos. Ele é uma nova contratação e, como parte do nosso ritual de iniciação, arrastei-o para o podcast. Mas achei que poderia ser uma boa perspetiva, porque há muitas organizações a procurar liderança de IA para impulsionar, criar ou reorganizar a sua estratégia de IA.

Existe muita incerteza sobre o que isso significa. Há algum ceticismo, algum otimismo e alguns fanáticos. Pensei que poderíamos explorar o tema hoje. Brinco com o ritual de iniciação, mas assim que começámos a falar percebi que precisava de o trazer ao programa, porque admitiste-me que és tão nerd como eu esperava.

Sei que os meus ouvintes querem ouvir uma análise direta, sem egos, sobre o impacto que um líder de IA pode ter numa organização. Até agora, tu e eu temos sido algo inconsistentes quando se trata de seguir uma agenda ou simplesmente mergulhar em áreas interessantes. Ainda assim, este é o roteiro provisório que preparei para hoje.

Para começar, queria responder a uma grande questão: aquela pergunta difícil, direta e talvez até insultuosa à qual todos querem saber a resposta. Depois, gostaria de nos afastar um pouco e falar sobre três coisas. Primeiro, as competências que alguém que assume um cargo executivo ou de liderança em IA precisa de ter, bem como o momento certo para contratar essa pessoa.

Depois, quero falar sobre o impacto da liderança de IA e sobre aquilo que isso representa para as pessoas que estão no terreno, a entregar projetos e a lidar com as operações diárias. Por fim, gostaria de olhar para o futuro: o futuro das formas de trabalhar potenciadas pela IA e o que isso significa para os projetos e para as operações em geral, incluindo os aspetos com que devemos ter cuidado.

Tim Fisher: Parece-me ótimo.

Galen Low: Como referi no início, tem-se falado muito nas minhas comunidades de gestão de projetos sobre a necessidade de especialistas em IA estarem presentes na mesa de liderança, em cargos executivos e de liderança sénior. Mas também há muitas pessoas que consideram que um diretor de IA ou qualquer outro cargo de liderança em IA não é um trabalho real — ou ainda não o é.

Dizem que é colocar a carroça à frente dos bois. Que contratar alguém para esse cargo é talvez uma decisão mais vistosa do que prática. Por isso, pensei em perguntar-te diretamente: afinal, o que faz um vice-presidente de IA? O que significa isso para os líderes de projetos digitais e como se traduz em formas de trabalhar potenciadas pela IA em toda a organização?

Tim Fisher: Para começar, não tenho a certeza de já ter ouvido essa ideia de que não é um trabalho real. Talvez seja algo teu e faça parte do ritual de iniciação.

Galen Low: Vens de uma longa linhagem de executivos de IA.

Tim Fisher: Estou a brincar. Já ouvi isso, claro, e vou ser honesto: até para mim, vice-presidente de IA parece um título inventado. No meu último emprego, fui eu que inventei o título que tinha.

Este título pode significar muitas coisas. Pode estar muito centrado na tecnologia, no produto, no negócio ou ser um híbrido de tudo isso — que é a forma como descreveria o meu cargo. A ideia de colocar a carroça à frente dos bois surge constantemente.

A questão é que isto é novo. Ainda não existe um processo de IA, uma grelha de avaliação para definir o significado de um título relacionado com IA ou o lugar que este deve ocupar na organização. Não existe uma definição do cargo com a qual todos concordem. Mas, como acontece com tudo na IA, temos de começar por algum lado. Algumas organizações vão certamente fazer isto mal no início, e isso não tem problema.

Este cargo deve ser prático, não vistoso. Deve estar ligado a resultados empresariais reais. Aqui na BWZ, e anteriormente na People Inc., não se trata simplesmente de fazer coisas interessantes com IA. Tenho uma descrição de funções real.

Não considero que fazer coisas interessantes com IA tenha valor para um CEO ou um CFO. Tenho a certeza de que isso alimenta muito revirar de olhos e perguntas como “para que serve este cargo?”. Um cargo prático de IA deve ter como objetivo criar capacidades e começar algo. Essa é a verdadeira função: concentrar-se em resultados empresariais reais.

As minhas responsabilidades incluem educação em toda a estrutura da organização, automação, estratégia, rigor operacional onde atualmente ele não existe, consultoria sobre fluxos de trabalho de IA nos diferentes departamentos, gestão da mudança, gestão jurídica e de riscos, entre muitas outras.

A liderança pode ser muito útil para reunir tudo isto. Depende da dimensão da organização, das suas necessidades e das competências da pessoa contratada. Pode significar criar uma equipa, como fiz na People Inc., estabelecer relações funcionais com equipas de produto e jurídicas numa empresa de grande dimensão, trabalhar como consultor independente ou combinar várias destas abordagens.

O grande segredo — que não é propriamente segredo — é que os títulos executivos relacionados com IA parecem um pouco ridículos neste momento. Admito-o sem reservas. Mas, se o cargo for bem definido, pode trazer clareza, ordem, algum processo leve e indicadores-chave de desempenho reais a algo que, de outra forma, parece extremamente ambíguo.

Para os líderes de projetos digitais e para qualquer pessoa que esteja a entregar alguma coisa, um executivo de IA cria a oportunidade de ter um parceiro próximo capaz de transformar o caos em ferramentas e fluxos de trabalho práticos. Para quem entrega algo, isso significa projetos mais fluidos.

Galen Low: Gosto da ideia de agente de mudança, uma função que fica no meio. Tens razão: não é necessariamente responsabilidade de ninguém. Talvez pudesse ser do diretor de operações, mas penso que há mais do que apenas operações.

Também gosto da ideia de liderança da mudança. O título que inventaste no teu último cargo surgiu porque era necessário que alguém assumisse o desafio dessa mudança. A mudança acontece em torno da IA, mas não diz respeito apenas à tecnologia, a experimentar ferramentas, a ter ideias interessantes ou a criar manchetes. Trata-se de uma mudança operacional real: gestão da mudança, liderança de pessoas e, dentro disso, aquilo que a tecnologia consegue fazer.

A educação é uma parte importante. A liderança da mudança implica trazer as pessoas connosco e a IA está a evoluir muito depressa. Ter alguém que nos explique o que está atualizado é muito melhor do que andar pelo Reddit, pela Udemy e pelo YouTube à procura de respostas e esperar que tudo corra bem. Depois, é preciso transformar esse conhecimento em formas de trabalhar e fluxos de trabalho concretos com impacto empresarial mensurável.

Tim Fisher: Tocaste em vários pontos muito importantes. Um dos desafios de uma função destas é encontrar as pessoas onde elas estão, acompanhá-las e trazê-las para o futuro em que esta função talvez já viva.

As pessoas encontram-se em pontos muito diferentes do espectro. Há quem esteja apenas a começar porque teve medo, não teve oportunidade ou por qualquer outra razão. E há quem já esteja a viver no presente e a pensar três, seis ou doze meses à frente. Uma organização, sobretudo uma organização grande, pode ter grupos numerosos espalhados por todo esse espectro.

Conseguir encontrar as pessoas onde estão quando existem tantas pessoas em pontos tão diferentes é um desafio enorme.

Galen Low: Não se trata apenas de dizer “façam IA, façam-na já”. Isso não é liderança de IA; é dar ordens de quatro palavras de cada vez. Por isso, aprecio esta distinção.

Quando falamos da tecnologia, estamos perante uma mudança rápida. Algumas pessoas dizem que ainda nem é possível ser especialista em IA, porque é demasiado recente e ainda não compreendemos tudo. Que credenciais ou experiências te qualificam para representar a IA ao nível da liderança?

Tim Fisher: Penso que a minha formação em física e matemática ajuda. Sou um grande nerd. A certa altura, passei para a área empresarial porque precisava de pagar a renda, mas continuo a ser um nerd da ciência. Entrei na área da tecnologia, da engenharia de sistemas e de temas semelhantes.

Num emprego anterior, tive a oportunidade de criar documentação sobre processos e desenhar fluxos de trabalho. Por mais nerd que pareça, apaixonei-me por isso. Passei 30 anos a comunicar ideias complexas e a trabalhar na interseção entre tecnologia e pessoas.

Na People Inc., construí praticamente de raiz uma área tecnológica de topo ao longo de duas décadas. O meu papel consistia em desmistificar a tecnologia e explicá-la a pessoas que tinham dificuldade em compreendê-la. Desenvolvi essa competência à escala da internet, o que me ajudou a aprender a falar sobre estes temas de uma forma particularmente importante neste momento.

Também criei algumas pequenas empresas e geri cerca de uma dúzia de marcas de comunicação social. Fui responsável pelo negócio em todas as direções, por isso compreendo bastante bem como tudo funciona.

A combinação de tudo isto constitui, para mim, uma qualificação em IA: tenho uma compreensão técnica profunda e consigo comunicar claramente com vários tipos de público. Existe uma camada técnica, em que compreendo como os modelos de linguagem são treinados e funcionam, e uma camada empresarial, em que consigo explicar quando um modelo de linguagem de grande dimensão é adequado para determinada tarefa e quando não é.

Não frequentei uma escola de liderança em IA. Nem penso que isso exista ainda. Mas todas essas estruturas estão a surgir neste momento.

Galen Low: O que descreveste é uma combinação rara de compreensão empresarial e empreendedora, conhecimento tecnológico profundo e capacidade de comunicação. Quase como ser um tradutor entre as áreas da tecnologia e do negócio.

Também já escalaste operações, equipas e sites. Talvez a IA seja a progressão natural do trabalho que já estavas a fazer. É um cargo difícil de contratar.

Tim Fisher: É. E estou a tentar ultrapassar o facto de teres comparado o meu nome ao do Neil deGrasse Tyson.

Galen Low: O trabalho consiste em explicar as coisas a um nível que todos consigam compreender, sem as transformar em mentiras nem simplificá-las em excesso. Algumas pessoas querem saber como um modelo de linguagem é treinado. Outras querem apenas saber se estão a fornecer demasiado contexto ao ChatGPT e a demorar 25 minutos a escrever uma instrução.

Essa é, em muitos aspetos, a função: perceber onde cada pessoa está e educá-la a esse nível.

Tim Fisher: Às vezes é mesmo isso.

Galen Low: Falámos anteriormente de calendarização. Quando é a altura certa para contratar para este cargo? Há líderes empresariais que querem IA sem compreenderem verdadeiramente o resultado que pretendem alcançar. Talvez exista uma pressão competitiva: se não o fizermos, ficamos para trás.

Quando é a altura certa — ou errada — para uma organização contratar um especialista em IA para a equipa de liderança? Que nível de maturidade é necessário para alcançar objetivos relacionados com IA?

Tim Fisher: Depende de muitos fatores: apoio do CEO e da direção, agilidade da organização e capacidade para lidar com mudanças grandes. Um bom sinal é quando as conversas passam de “vamos ver o que conseguimos fazer” ou “vamos experimentar” para “vamos implementar isto à escala”.

Outro bom sinal é a utilização dispersa de IA, de baixo para cima, que precisa de coordenação, alguma ordem e um processo leve.

Pode ser demasiado cedo se a liderança ainda estiver a discutir se a IA é uma moda passageira, se não existir infraestrutura de dados, se a cultura penalizar a experimentação ou se não houver tolerância para a ambiguidade. Os dados de entrada são extraordinariamente importantes. Sem dados que possam alimentar um sistema de IA, uma empresa pode não estar preparada.

Também é o momento certo se existirem equipas sobrecarregadas com trabalho repetitivo, oportunidades claras de automação ou concorrentes a obterem vantagens através da automação. E, naturalmente, se o CEO começar a perguntar pela IA na estratégia, chega uma altura em que esperar representa um risco maior do que avançar.

Quanto aos objetivos, para a maioria das empresas não se trata de transformar a IA no objetivo em si. Trata-se de transformar o negócio e operar da melhor forma possível utilizando a tecnologia mais recente. Os objetivos empresariais não devem mudar; deve mudar a forma de os alcançar.

Para a maioria das empresas, a revolução da IA não é realmente sobre a IA. O valor está na pressão que cria para automatizar e transformar. Muitas iniciativas que implementei poderiam ter sido realizadas antes dos modelos de linguagem de grande dimensão. Simplesmente não eram uma prioridade porque não existiam líderes dedicados à transformação nem pressão interna para perguntar como poderíamos fazer melhor.

Por isso, penso que estes cargos acabarão por deixar de incluir “IA” no título e passarão a incluir “transformação”, porque é disso que realmente se trata.

Galen Low: O objetivo não é tornar-se uma organização de IA. É servir melhor os clientes, apoiar melhor as equipas e gerir melhor o negócio. Pode haver métricas de IA, mas o objetivo empresarial central continua a ser o mesmo.

Também gostei da ideia de que não é necessário alcançar uma espécie de maturidade empresarial perfeita antes de começar. Pode já existir apoio, infraestrutura de dados e preparação; ou pode haver pessoas a experimentar nos níveis inferiores. Se essa energia não for organizada e orientada, pode dispersar-se, gerar caos e até prejudicar a cultura antes de produzir qualquer impacto positivo.

Outra questão importante é a segurança psicológica para experimentar. Algumas organizações têm pessoas a experimentar em segredo, sem governação e sem ninguém saber o que está a acontecer. É necessário criar uma cultura em que seja aceitável levantar a mão e dizer: “Estou a experimentar isto. É aceitável?”

Tim Fisher: Exatamente.

Galen Low: Isto leva-nos à vida no terreno. Como é que as organizações devem adotar a IA na colaboração em projetos e nas operações diárias? Deve ser uma abordagem de cima para baixo?

Tim Fisher: É necessário fazer as duas coisas: de cima para baixo e de baixo para cima. O líder de IA certo pode ajudar ambas as direções a ter sucesso.

A abordagem de cima para baixo é mais clara: definir objetivos, estratégias e uma direção. Permite abordar grandes fluxos de trabalho e sistemas e mudar completamente a forma como a empresa executa uma atividade importante.

A abordagem de baixo para cima é muitas vezes esquecida ou considerada algo que se resolverá sozinho. Inclui educação, capacitação e a possibilidade de cada pessoa resolver problemas com ferramentas de baixo código ou sem código.

Pode existir um formulário de apresentação de ideias: “Faço isto todos os dias e sei que um modelo de linguagem pode ajudar-me. Gostaria que a vossa equipa construísse uma solução.” Nem sempre existe retorno suficiente para mobilizar engenheiros e equipas de produto para algo que apenas uma pessoa faz, mas isso pode ser transformador para essa pessoa.

Dar às pessoas permissão e ferramentas para resolverem os seus próprios problemas é extremamente eficaz. A abordagem deve combinar as duas direções e fazê-las convergir.

Galen Low: É quase como um gabinete de gestão de projetos para a IA: se for um projeto, podemos prestar apoio, colocá-lo numa estrutura e fornecer formação. Se não for realmente um projeto, a pessoa pode avançar com orientação.

Há uma linha entre aquilo que precisa de ser ampliado para gerar impacto empresarial e aquilo que é apenas uma questão de produtividade individual. Precisamos de avaliar quando uma ideia deve evoluir para uma máquina operacional completa e quando deve ser apenas uma solução individual.

Tim Fisher: Depende da organização. É necessário compreender como o trabalho de cada colaborador contribui para o negócio. As empresas não passam tempo suficiente a analisar criticamente o que fazem, como fazem e qual o valor desse trabalho.

Deve existir um processo que permita quantificar o valor de uma experiência individual. É preciso perceber o impacto que uma automatização teria na organização. Quando os objetivos e indicadores são claros, é fácil alguém dizer: “Este é o valor que penso que esta automatização traria”. Sem isso, é necessário criar um processo de avaliação.

Na People Inc., analisámos em profundidade o que as pessoas faziam, quanto custavam essas tarefas e que valor traziam ao negócio. Isso ajudou-nos a abordar o tema de cima para baixo e a identificar iniciativas individuais com potencial para serem ampliadas.

Isto não acontece sem alguém responsável por criar algum processo ou, pelo menos, reunir a informação necessária. Muitas organizações vão sair dos seus primeiros anos de experiências com IA não necessariamente com produtos vistosos, mas com maior maturidade na forma como pensam e decidem iniciar ou interromper atividades.

Galen Low: Também existe uma dimensão de confiança. Não se pode chegar com uma motosserra proverbial e dizer que se vai eliminar tudo o que não é eficiente e que os robôs vão substituir as pessoas. É preciso mostrar claramente o impacto empresarial e o impacto nas pessoas.

Todos querem que o trabalho repetitivo desapareça, mas ninguém quer sentir que o seu valor está a ser auditado. Um líder de IA precisa de criar confiança e explicar como a IA pode ampliar o bom trabalho, eliminar tarefas aborrecidas e melhorar os resultados.

Tim Fisher: Concordo plenamente.

Galen Low: Qual é o maior desafio que tens pela frente na Black & White Zebra?

Tim Fisher: Criar uma cultura de mudança, uma cultura de falhar depressa e uma cultura de conforto perante a ambiguidade. Repara que não mencionei uma única questão tecnológica.

As manchetes falam de alucinações dos modelos, qualidade dos dados e problemas de instruções. Tudo isso pode ser resolvido. Os modelos são atualizados constantemente e melhoram com o tempo. Existem formas de lidar com as alucinações, como fundamentar as entradas em informação mais fiável.

Mas implementar IA numa organização é muito mais uma questão humana do que tecnológica. O trabalho de um executivo de IA é gerir as expectativas no topo — explicar ao CEO que não existe um botão mágico de IA que possamos comprar ou construir — e gerir a mudança em toda a organização.

A IA altera fundamentalmente o que fazemos e a forma como trabalhamos. Não sabemos como será o dia de amanhã, e isso assusta. Todos estão ansiosos com o significado desta mudança, incluindo os líderes e as famílias que se questionam sobre as carreiras que os seus filhos devem seguir.

A oportunidade está escondida nessa ansiedade e nesse medo. As pessoas e organizações capazes de mudar vão vencer. Não existe um modelo universal, mas há alguns princípios importantes: normalizar a IA, falar sobre ela frequentemente, falar de forma honesta e aberta, envolver a liderança e evitar planos secretos.

A transparência radical é uma das formas mais rápidas de criar confiança. Também é necessário normalizar a mudança rápida. Mudar de opinião perante novas informações é uma demonstração de força e uma resposta baseada na realidade.

É preciso normalizar o fracasso e falhar depressa. Mais importante ainda, é necessário falhar publicamente dentro da organização. Quando uma pessoa falha em público, toda a organização aprende alguma coisa e pode avançar mais depressa.

E é essencial admitir “não sei”. Existe excesso de confiança relativamente ao futuro da IA e ao seu impacto na organização e no mundo. Para os líderes, fingir que sabem tudo é um mau sinal.

Galen Low: Esta é uma mudança geracional. Não estamos apenas a gerir uma mudança específica; estamos a preparar organizações e grupos de pessoas para lidarem com mais mudanças. A IA vai alterar o trabalho, os sistemas educativos, os percursos profissionais e a forma como as organizações se estruturam.

É por isso que um título relacionado com IA pode fazer sentido. Não é apenas uma mudança, é uma transformação fundamental. E, apesar de a tecnologia ser importante, grande parte do trabalho diz respeito à transparência radical, à confiança e à segurança psicológica.

Tim Fisher: Concordo.

Galen Low: Tim, muito obrigado. Para terminar, tens uma pergunta para mim?

Tim Fisher: Seria demasiado indelicado perguntar-te se o cargo de gestor de projetos está prestes a tornar-se um título inventado? Se a IA transformar tudo, incluindo o trabalho de entrega, será que a gestão de projetos vai mudar tanto que deixará de fazer sentido? Em que achas que isto vai resultar?

Galen Low: Touché, Tim Fisher. Mas mereço a pergunta. Aqui vai uma opinião impopular: provavelmente sim. Penso que a função vai elevar-se, mas o cargo e o título podem desaparecer.

Podemos imaginar cargos como diretor de formas de trabalhar e metodologias entre pessoas e máquinas. Hoje ainda não fazemos isso formalmente, mas seria ótimo se tudo funcionasse de forma mais fluida.

Os gestores de projetos já fazem muito mais do que aquilo que a maioria das pessoas entende por gestão de projetos. Precisam de coordenar pessoas, gerir mudanças constantes e equilibrar âmbito, calendário e orçamento. Talvez a função evolua para algo maior e receba um novo título.

A entrega de valor através da colaboração entre pessoas e máquinas será cada vez mais importante. Não será suficiente criar um plano e esperar que permaneça igual durante 18 meses. A mudança está a acontecer demasiado depressa.

Penso que o título de gestor de projetos poderá tornar-se um anacronismo — mas num sentido positivo. Tal como não quero que o meu título seja “computador” em 2025, talvez em 2045 as pessoas não queiram que o seu título seja “gestor de projetos”.

Tim Fisher: Concordo.

Galen Low: Obrigado por participares. Antes de terminarmos, onde é que as pessoas podem saber mais sobre ti?

Tim Fisher: Basta ir ao LinkedIn e procurar Tim Fisher, BWZ. Fisher sem C. Não há como não me encontrar.

Galen Low: Obrigado, Tim. Agradeço muito esta conversa.

Tim Fisher: Muito obrigado, Galen.

Galen Low: É tudo por hoje no podcast The Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde costuma ouvir podcasts. Se quiser ainda mais informações práticas, estudos de caso e manuais, visite thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima e obrigado por nos ouvir.