O que deixarão de fazer os líderes de projetos devido à IA?

Tim Fisher: Olá e bem-vindos a O Futuro da IA na Gestão de Projetos, onde vamos além da apresentação comercial e analisamos como a IA está realmente a mudar a forma como as equipas planeiam, entregam e gerem o trabalho. Hoje, apresentamos a Projectworks. Se gere uma empresa de consultoria ou de serviços profissionais e está a tentar perceber onde a IA pode genuinamente reduzir o trabalho administrativo não faturável, esta é a conversa certa para si.

Junta-se hoje a nós Mark Orttung, diretor executivo da Projectworks. Mark passou três décadas a criar plataformas tecnológicas e a liderar empresas de consultoria, com vasta experiência em serviços profissionais, operações e expansão de empresas tecnológicas. Atualmente, lidera a Projectworks, ajudando empresas de consultoria a utilizar a IA para reduzir a complexidade operacional e gerir os seus negócios de forma mais eficiente.

Mark, é um prazer tê-lo connosco.

Mark Orttung: Obrigado. É um prazer estar aqui.

Tim Fisher: Dê-nos a versão de 30 segundos da Projectworks para quem talvez não a conheça. O que faz? Para quem foi criada?

Mark Orttung: Nós pensamos nela como aquilo a que chamo uma plataforma de crescimento para empresas de consultoria. É, na prática, uma plataforma para gerir a sua empresa: desde propostas, contratos, projetos, finanças e planeamento de recursos, até algumas tarefas operacionais, como folhas de horas e despesas, que conduzem à faturação e ao recebimento.

É realmente um processo de ponta a ponta e, esperamos, retiramos todo esse trabalho administrativo de bastidores e damos-lhe mais tempo para trabalhar com os clientes, que é aquilo que deveria estar a fazer.

Tim Fisher: Talvez seja uma pergunta engraçada em 2026, mas porque é que a IA é agora uma prioridade tão grande para vocês?

Mark Orttung: É uma adaptação natural quando pensamos em algumas coisas.

Em primeiro lugar, e espero não ofender ninguém, mas penso que a maioria das empresas de serviços é realmente má a gerir a própria empresa, como seria de esperar. Estão com os clientes e passam todo o tempo em trabalho faturável. Sobretudo numa empresa pequena ou média, talvez com 50 ou 100 pessoas, ninguém tem tempo para trabalhar nos bastidores administrativos, embora seja necessário fazê-lo para manter as margens e aumentar o crescimento.

Por isso, estamos aqui para ajudar a automatizar esse trabalho, mas também porque, com a IA, é natural que esta comece a executar o trabalho por si e lhe devolva tempo. Em muitos casos, trata-se de fazer aquilo que está a ser negligenciado. Por vezes, nem sequer devolve tempo: limita-se a tratar de coisas que deveria estar a fazer, mas não está.

Tim Fisher: Passou anos a criar soluções em torno da forma como as empresas de consultoria funcionam realmente. À medida que as empresas crescem, onde vê surgir a maior fricção operacional? E o que tende a afastar as pessoas mais experientes do trabalho que realmente vieram fazer e para o qual são pagas?

Mark Orttung: Penso que são algumas coisas.

Já escrevi sobre isto. Penso que há duas barreiras que uma empresa encontra à medida que cresce. No início, numa empresa pequena, o fundador ou o grupo de fundadores deve fazer tudo. Depois, existe um ponto, algures entre cinco e oito milhões de dólares de receitas, em que passam a ser o estrangulamento. É preciso criar uma equipa que aumente a sua capacidade, para que continue envolvido, mas tenha ajuda para fazer as coisas.

Essa equipa precisa de informação. É necessário descentralizar a informação, pelo que ter uma plataforma que a partilhe torna isso realmente possível. A segunda barreira surge normalmente entre os 25 e os 35 milhões, altura em que é necessário começar a descentralizar a liderança. Mais uma vez, ter pessoas capazes de gerir partes da empresa e partilhar uma visão comum da informação — tanto do que aconteceu historicamente como do que vai acontecer no próximo mês ou trimestre — é crucial para ultrapassar esta segunda barreira.

Quando eu geria uma empresa, ao ultrapassarmos os 40 milhões de dólares, tivemos de ter cinco diretores-gerais, cada um a gerir efetivamente a sua própria empresa, e era necessário dar-lhes a informação para o fazerem.

Tim Fisher: À medida que as empresas ultrapassam estas barreiras e crescem, o que tende a falhar primeiro do ponto de vista operacional? O planeamento de recursos, as previsões, a ligação entre vendas e entrega, ou outra coisa?

Mark Orttung: Penso que o mais básico são as finanças dos projetos e dos clientes, e compreender profundamente quais dos meus projetos são mais rentáveis e quais não são. É importante saber, com dois meses de antecedência, que um projeto está financeiramente desviado do rumo.

Ter essa disciplina fundamental em torno dos projetos e da margem bruta é a primeira peça. Muitas vezes, a seguir vem a gestão de recursos. Normalmente, há uma pessoa que conhece toda a gente, as suas competências e os seus interesses. Dependendo da qualidade dessa pessoa, isso pode funcionar até aos 50 ou 80 colaboradores.

Mas, a certa altura, é realmente necessário um sistema que ajude a acompanhar quem está a trabalhar em quê, durante quanto tempo está comprometido, quanto desse trabalho está contratado e quanto pensamos que vai acontecer, mas ainda não está contratado, mantendo tudo isso organizado.

Tim Fisher: Temos falado um pouco sobre perder pessoas talentosas da empresa para o trabalho administrativo. Onde vê isso acontecer mais vezes e quanto custa realmente a uma empresa, para além das horas não faturáveis?

Mark Orttung: Penso que uma das áreas onde isso acontece mais é na venda de novo trabalho. É fácil dizer que não vamos tratar da administração, mas não vamos deixar de escrever uma proposta ou responder a um pedido de proposta.

E isso quase sempre envolvia, pelo menos na minha experiência, as pessoas mais experientes. Queremos que os nossos especialistas ajudem a contar a história. São os únicos que realmente têm o melhor conteúdo para incluir na proposta. Por isso, estamos a consumir horas e também a desgastar um pouco essa pessoa.

Na minha experiência, era algo como: «Pode fazer isto à noite? Pode fazê-lo durante o fim de semana? Porque continuamos a precisar de si com o cliente, e o cliente precisa que seja faturável na maior parte do tempo.» São as pessoas mais dispendiosas, estamos a esgotá-las, e isso é simultaneamente caro e desgastante.

Tim Fisher: Existe claramente uma desconexão entre conquistar o trabalho e entregá-lo de forma rentável. Porque é tão difícil para as empresas manter alinhadas as propostas, o planeamento de recursos, os orçamentos e a entrega?

Mark Orttung: Historicamente, existiam sistemas diferentes. Havia um CRM e havia um sistema de recursos, e normalmente não estavam muito bem integrados.

Uma das coisas que realmente procurámos fazer foi criar uma visão de ponta a ponta, desde a proposta ao contrato, passando imediatamente para as finanças do projeto e o planeamento de recursos, com todos esses dados a fluírem de forma muito harmoniosa. Penso que isso só recentemente ficou disponível e é algo pelo qual somos realmente apaixonados: esse fluxo de dados de ponta a ponta.

Tim Fisher: Quando fala atualmente com líderes de empresas de consultoria, o que estão sob maior pressão para melhorar? Crescimento, rentabilidade, utilização, fazer mais com os recursos que têm? O que está a ouvir?

Mark Orttung: Ouço falar de crescimento, porque, se a empresa não estiver a crescer, todas as outras coisas começam a falhar.

Para ter uma excelente empresa de serviços, normalmente é necessário contratar as melhores pessoas possíveis. São ambiciosas, querem desafios maiores, estão sempre a aprender e querem assumir mais responsabilidade. Se estiver a crescer e tiver mais clientes e projetos, todas essas coisas são necessárias.

Se estiver estagnado ou a diminuir, não terá novas oportunidades para as pessoas talentosas. Quer dar bons aumentos e compensar bem as pessoas. Se não estiver a crescer, não consegue contratar novas pessoas nos níveis mais juniores para manter a remuneração global aproximadamente no mesmo nível enquanto as pessoas que já tem progridem.

Por isso, sim, o crescimento resolve muitos dos outros desafios e torna muito mais fácil gerir a empresa.

Tim Fisher: Como vê a mudança do papel do líder de projeto ou de entrega?

Mark Orttung: Primeiro, penso que se trata de manter o ser humano no circuito, de exercer discernimento. O sistema vai apresentar muitas sugestões e ainda queremos que alguém aplique o seu discernimento e diga sim ou não.

Também é necessário fazer a pergunta certa.

Tim Fisher: Avancemos um pouco no tempo. Daqui a três ou cinco anos, como pensa que será gerir uma empresa de serviços profissionais quando a IA estiver integrada em todo o negócio?

Mark Orttung: Penso que há algumas coisas. Em primeiro lugar, grande parte do trabalho administrativo que ocupa o seu tempo, ou que está a negligenciar por ser administrativo, será automatizado. Isso libertá-lo-á para fazer mais trabalho para os clientes.

Se olharmos para o mundo, temos muitos problemas extremamente difíceis. Penso que o mundo precisa de especialistas mais do que nunca. A IA também fará parte da forma como entregamos o trabalho e multiplicará realmente essa experiência, acelerando a capacidade dos especialistas para resolver problemas. Isso torna-me otimista.

Teremos mais tempo de pessoas muito inteligentes a serem realmente produtivas perante o conjunto de problemas difíceis que temos enquanto sociedade, e menos administração. Isso entusiasma-me relativamente ao futuro. Espero que passemos mais tempo nas coisas difíceis e consigamos fazer progressos realmente bons.

Tim Fisher: Partilho da sua perspetiva.

A próxima pergunta é algo que tem bastante claro e que até discutimos há alguns minutos, sobre encontrar as pessoas onde elas estão. À medida que o tempo passa, pensa que as pessoas passarão mais tempo em espaços conversacionais ligados, como o ChatGPT, o Claude ou quaisquer futuras versões destas ferramentas?

Ou pensa que haverá sempre lugar para uma interface e uma experiência de utilização nativas no futuro?

Mark Orttung: É uma excelente pergunta. Pessoalmente, penso que as pessoas se dividirão em grupos diferentes. Algumas das pessoas mais ligadas à tecnologia passarão a maior parte do tempo no chat ou no Claude, a programar, e dirão que tudo tem de ser feito através da linha de comandos, da forma mais eficiente possível.

Mas falo com muitas pessoas que não têm essa mentalidade. Querem interagir visualmente. Querem ver: «Mostre-me onde estão os meus recursos. Quero um mapa de calor. Quero absorver toda esta informação rapidamente e manipulá-la através da interface.» Depois, há algumas pessoas que conheci que estão entre essas duas opções.

Dizem: «Quero vê-la, mas também quero poder escrever um pedido ocasionalmente.» É por isso que estamos a fazer as três coisas e penso realmente que todas terão o seu lugar. Haverá aplicações em que só quer ver a informação, pois consegue absorver muita informação numa imagem. Noutras situações, só quer fazer uma pergunta, deixar o sistema executar uma série de tarefas e receber uma resposta relativamente rápida.

Também haverá muitas outras ferramentas e queremos apenas ser um membro dessa comunidade. Todos os dados que temos devem estar disponíveis. Se tiver ferramentas de elaboração de atas de reuniões — existem dezenas delas — não vamos criar outra. Vamos simplesmente permitir que importe essa informação.

Queremos, como disse anteriormente, encontrá-lo onde estiver.

Tim Fisher: Gosto muito disso. Que desafios futuros pensa que os seus clientes vão enfrentar? Tudo está a mudar rapidamente. Como estão preparados para os ajudar a resolvê-los com IA?

Mark Orttung: Penso que muitos não sabem como pegar na IA e alterar realmente os seus processos empresariais.

Existe uma excelente analogia que abordámos no nosso podcast. Quando a eletricidade foi introduzida, a primeira coisa que todos fizeram foi instalar lâmpadas. No contexto de uma fábrica, passou a existir uma lâmpada que reduzia os acidentes e tornava as pessoas ligeiramente mais rápidas nas suas tarefas individuais.

A segunda coisa que fizeram foi partilhar um motor. Existem imagens extraordinárias de 12 pessoas reunidas à volta de um motor que fazia funcionar as máquinas através de correias. Depois mostram a linha de montagem da Ford, onde repensaram todo o processo. Tudo mudou e conseguiram produzir um carro a cada minuto, ou algo semelhante.

Penso que a maioria de nós ainda está na fase das lâmpadas, a falar com o ChatGPT, sobretudo na nossa própria área de trabalho. Algumas pessoas passaram para a equipa de trabalho. Parte do que estamos a tentar fazer é ajudar as pessoas a pensar realmente no processo empresarial de conquistar trabalho, entregar trabalho e ser pago pelo trabalho, chegando a uma visão mais semelhante a uma linha de montagem.

É aí que uma ferramenta como a nossa pode realmente ajudar, porque pensamos em termos de processos empresariais. A maioria das pessoas simplesmente não tem tempo para fazer isso no seu trabalho interno, e é algo em que pensamos todos os dias. Podemos ajudar nesse aspeto.

Tim Fisher: Gosto muito dessa analogia e, se não se importar, vou roubá-la, porque tenho uma analogia em que trabalho há anos, que envolve um foguetão e cavalos, e não é tão boa como a que acabou de criar. Por isso, obrigado desde já.

Por último, sem revelar segredos, a menos que queira fazê-lo, pode dar-nos uma ideia do que vem a seguir no vosso roteiro de IA? O que o entusiasma relativamente ao rumo do produto e ao que vão lançar?

Mark Orttung: São algumas coisas. Começámos a Kea com o planeamento de recursos e as folhas de horas.

Muito rapidamente, a equipa está a expandi-la a todo o produto, e está a avançar ainda mais depressa do que tínhamos planeado. Essa é uma das grandes surpresas e alegrias da IA: estamos a utilizá-la para construir o próprio produto e é impressionante a velocidade com que podemos avançar. Pensamos nisto como um sistema de registo. Somos o local que pode ser a fonte de verdade sobre o trabalho que foi feito, se foi rentável, quem registou quantas horas e todas essas coisas.

Agora temos aquilo a que chamamos um sistema de ação, no qual tentaremos fazer o trabalho por si. A Kea vai dizer: «Deixe-me executar essa tarefa por si. Deixe-me preencher os seus registos de horas. Deixe-me preparar as suas faturas. Deixe-me ajudá-lo com a sua proposta.» Estou muito entusiasmado com a combinação dessas duas coisas: ter uma fonte de verdade e ter alguém a ajudar-me a fazer o trabalho.

Tim Fisher: Chegou o momento das perguntas e respostas. Uma pergunta frequente é: alguém está a começar a utilizar a Projectworks e está a gostar muito do que vê. A parte da IA é realmente interessante. Não consegue imaginar um mundo em que pode movimentar todas as pessoas, preencher folhas de horas num instante e ter acesso a tudo isto através do Claude, mas está apenas a começar. De quantos dados históricos ou configurações precisa a Kea antes de as suas recomendações de recursos se tornarem úteis?

Mark Orttung: Uma das coisas que distingue a Projectworks é que, quando implementamos a solução num novo cliente, trazemos muitos dos seus dados históricos. Trabalhamos com empresas pequenas e médias, muitas das quais não tinham uma plataforma ou tinham como plataforma uma folha de cálculo Excel extraordinária. Recolhemos esses dados: projetos antigos, clientes, folhas de horas e faturas.

Assim, desde o início, temos muitos dados e a Kea torna-se muito inteligente rapidamente por causa disso. Diria que estará operacional quase imediatamente e terá muitas coisas boas com que trabalhar.

Tim Fisher: Em que momento é que o ser humano aprova e o que acontece quando o sistema é incompetente? Presumo que isso se refira à Kea.

Mark Orttung: Depende realmente do contexto.

Como viu, há muitos pedidos do tipo: «É isto que vou fazer; aprovar.» Sobretudo quando estamos a escrever algo, quase 100% das vezes vamos pedir autorização para fazer a alteração. Por vezes, cancelo porque não tenho a certeza de que esteja correto e vou analisar um pouco mais os dados antes de avançar.

Pode sempre recuperar esse pedido e voltar a introduzi-lo. Regressará ao ponto em que estava e poderá selecionar Aceitar se decidir: «Está bem, na verdade não tinha percebido isto, mas está correto.» Se o sistema vai escrever algo, terá oportunidade de dizer sim ou não. Se estiver a ler algo, também lhe perguntará.

Na maioria dos casos, como referi anteriormente, digo «avance» quando está a ler dados. Permito que o faça porque sei que tem o nosso controlo de acesso integrado e não vai ler aquilo a que não pode ou não deve aceder.

Tim Fisher: Em que outras áreas os clientes estão a ver a redução mais rápida deste trabalho não faturável e penoso que todos tentamos evitar?

Mark Orttung: Uma das coisas que observei e que me fascina não é tanto uma redução do tempo, mas um aumento dos resultados do negócio. Dividimos a nossa base de clientes em dois grupos: os que planeiam dois meses no futuro utilizando a ferramenta de recursos e os que não o fazem. Os que planeiam obtêm cerca de 8% mais de utilização.

Têm quase 25% mais receitas por colaborador e a sua taxa de crescimento é cerca de 20% a 25% superior. São números impressionantes e muito disso resulta da tentativa de alinhar o pipeline e as pessoas, contratando e vendendo trabalho ao mesmo ritmo.

Para mim, havia sempre a situação temida: «Temos uma nova equipa de oito pessoas. Está pronta para começar», e depois o cliente só começa três semanas mais tarde. Agora tem oito pessoas a quem está a pagar. Se estiver a trabalhar com uma margem de 33% e perder três semanas, terá de trabalhar nove semanas faturáveis para voltar ao ponto de equilíbrio.

Alinhar corretamente a data de início tem um impacto real nas receitas por colaborador e na utilização. Penso que uma das maiores alavancas é esta ligação entre operações e crescimento. Se operar melhor, isso afeta as receitas e a taxa de crescimento.

Existe uma espécie de volante de inércia. É por isso que queremos fazer este processo de ponta a ponta e ajudá-lo a passar das propostas para o planeamento dos projetos e, depois, para o planeamento de recursos. Tudo isto torna a empresa mais eficiente e rentável.

Tim Fisher: Uma pergunta semelhante, mas a um nível um pouco mais elevado: como deve uma empresa de consultoria medir o retorno do investimento da IA quando o valor é, por vezes, uma combinação confusa de tempo poupado, decisões mais rápidas e melhor utilização?

Mark Orttung: Começaria pelo tempo poupado. As propostas são um excelente exemplo: são as pessoas mais dispendiosas e valiosas que frequentemente tentam encontrar a última vez que fizemos algo ou o conteúdo adequado para incluir. Era isso que fazíamos sempre.

Ter uma biblioteca de conteúdos e carregar propostas antigas poupa-lhes tempo. É fácil de medir. Depois, começará a ver a taxa de sucesso aumentar. Essa é uma segunda ordem de benefícios fantástica, se conseguir medir a taxa de sucesso. Parte disso resultará de escrever propostas melhores e enviar mais propostas; outra parte será tomar melhores decisões sobre quais propostas vale a pena desenvolver.

Com um sistema e todos a trabalharem em conjunto, é possível poupar tempo e conquistar mais trabalho daquele que se decide desenvolver.

Tim Fisher: O que pensa que as pessoas deixarão simplesmente de fazer manualmente nos próximos anos? O que vão recordar e dizer: «Não acredito que alguma vez tenhamos feito isto nós próprios»?

Mark Orttung: Penso que as folhas de horas estarão nessa lista. Toda a gente as detesta.

Tim Fisher: Sim, por favor, e obrigado.

Mark Orttung: As folhas de horas são dolorosas. Atualmente, existe informação suficiente no mundo — entre os seus pedidos do Jira, o calendário, as reuniões de acompanhamento e todas essas coisas — para que a IA possa analisar tudo e criar um rascunho. Penso que, muito rapidamente, todos estaremos a rever um rascunho, em vez de tentarmos recordar exatamente o que fizemos.

Também penso que todo o trabalho preparatório das propostas desaparecerá em breve. Bastará escrever uma história, criar uma boa estrutura narrativa, torná-la convincente e obter feedback sobre ela: «Isto não é assim tão convincente. Tem a certeza de que é esta a abordagem que quer seguir?» Esse será um dos tipos de feedback que receberá do sistema.

Isso é muito melhor do que perguntar: «Quem tinha aquela nova abordagem inovadora há duas semanas? Onde está o PowerPoint? Alguém mo pode enviar?» Era isso que eu costumava fazer durante muito tempo com as propostas.

Tim Fisher: É engraçado ouvi-lo falar, porque há tantas coisas que simplesmente acreditamos, ou aceitámos, serem uma parte racional do trabalho que devemos fazer. Na realidade, são todas as coisas à volta do trabalho principal que consomem pequenos momentos de tempo e deixam apenas um pouco para fazer o trabalho essencial. Esperemos que serviços como o vosso e a IA em geral possam ajudar com tudo isso.

Será muito interessante olhar para trás no futuro e rir de nós próprios. Se as pessoas quiserem saber mais sobre a Projectworks, ver do que se trata e conhecer as vossas capacidades de IA, onde devem ir ou o que devem fazer a seguir?

Mark Orttung: Há algumas coisas. Visite projectworks.com.

No canto superior direito existe a opção «Marcar uma demonstração». Apenas abordei superficialmente aquilo que podemos fazer. Há muitas outras funcionalidades na plataforma e gostaríamos de reservar tempo para as analisar realmente com as pessoas. Por isso, visite a Projectworks e marque uma demonstração. A equipa e eu iremos mostrar-lhe como funciona.

Também pode contactar-me no LinkedIn. Estou disponível, terei todo o gosto em conversar e falar sobre o que quer que esteja a acontecer.

Tim Fisher: Fantástico. Acabou de nos dar autorização para lhe telefonarmos diretamente. Agradeço.

Mark Orttung: Sim. Sim.

Tim Fisher: Muito bem, Mark, foi excelente. Muito obrigado. Infelizmente, foi todo o tempo que tínhamos para hoje. Obrigado por se juntar a nós, tenha um excelente dia e encontramo-nos na próxima sessão de O Futuro da IA na Gestão de Projetos.

Mais uma vez, obrigado, Mark.

Mark Orttung: Obrigado.