Como Tornar a Gestão do Seu Projeto Socialmente Inteligente (Com Kim Wasson, da IvyBay Consulting LLC)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% das vezes.

Ben Aston:

Ouça esta estatística. Apenas 30 por cento dos seus projetos tecnológicos terão realmente sucesso. Se invertermos isto, significa que provavelmente 70 por cento dos seus projetos irão falhar. Se quiser fazer algo a esse respeito, pode aumentar essa probabilidade de sucesso. E hoje vamos falar sobre o facto de a competência técnica já não ser suficiente.

Os gestores de projetos precisam de mais do que apenas competências técnicas e competências especializadas para liderar as suas equipas, impedir que os projetos falhem e garantir que têm sucesso. Precisamos de competências comportamentais. Precisamos de competências comportamentais fortes. Mas como utilizamos todas essas competências na prática? Continue a ouvir o podcast de hoje sobre inteligência social.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Ben Aston. Sou gestor de projetos digitais. E quero agradecer-lhe por se juntar a nós neste primeiro videocast que estamos a realizar. A nossa missão é ajudar os gestores de projetos digitais a ter sucesso, a ganhar confiança, a desenvolver competências e a estabelecer ligações. Para saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com, onde encontrará informações sobre a formação online e os recursos que disponibilizamos através da nossa adesão.

Hoje estou acompanhado por Kim Wasson. Kim trabalhou em várias organizações de software, incluindo a IBM e a eBay, empresas de que provavelmente já ouviu falar. Atualmente é consultora na IvyBay, caso queira conhecê-la melhor. Presta serviços de consultoria a gestores de projetos e gestores de programas. Essencialmente, procura ajudar os gestores de projetos a ter sucesso e impedir que os projetos falhem constantemente.

É exatamente sobre isso que vamos falar hoje. Vamos falar sobre o fracasso dos projetos e sobre o livro que tenho aqui comigo, intitulado O Gestor de Projetos Socialmente Inteligente: Competências Comportamentais Que Evitam Dias Difíceis. Queremos evitar dias difíceis. Por isso, penso que esta será uma boa conversa. Olá, Kim, e muito obrigado por se juntar a nós hoje.

Kim Wasson:

Obrigada pelo convite.

Ben Aston:

Tenho curiosidade em compreender um pouco melhor o seu trabalho diário. Obviamente, acabou de escrever um livro, o que é excelente. Mas, em termos da consultoria que presta através da IvyBay, ajudando gestores de projetos a ter sucesso e orientando pessoas, como é o seu dia de trabalho?

Kim Wasson:

É variado. Continuo a trabalhar com clientes e a gerir projetos, e trabalho bastante com empresas em fase de arranque que estão a tentar ultrapassar basicamente o abismo em que todos são heróis e começar a realizar projetos. É grande parte do que faço atualmente. Por vezes trabalho com grandes empresas e presto muita orientação a gestores de projetos, tanto gestores novos como gestores com experiência.

É uma área abrangente. Parte do trabalho está relacionada com processos, sobretudo no caso de gestores de projetos novos. Eles não conhecem todas as componentes. Para gestores de projetos com experiência, normalmente são as pessoas que lhes causam dificuldades. Portanto, é isso.

Ben Aston:

Estou interessado nesse ambiente de empresas em fase de arranque de que fala, que todos consideram extremamente entusiasmante. Talvez tudo seja um pouco rápido e informal, mas quais são os desafios típicos que estas empresas ou organizações mais jovens enfrentam para fazer realmente acontecer as coisas e entregar o trabalho?

Kim Wasson:

No início, numa empresa em fase de arranque, todos são heróis, certo? Quero dizer, conseguem fazer as coisas através de heróis. E é difícil sair desse modelo. Tudo se move rapidamente. As pessoas sentem que não têm tempo para processos e acabam por gastar imenso tempo a tentar coordenar-se quando ultrapassam o ponto em que isso já não é escalável.

Esse é realmente o maior problema: conseguir que as pessoas parem tempo suficiente para coordenar um pouco o trabalho. Não entro com uma enorme quantidade de processos. Posso introduzir processos gradualmente. Mas conseguir essa primeira oportunidade é essencial. Na empresa com que estou a trabalhar agora, liguei a um dos gestores e ele disse-me: “Sabe, eu não gostei nada desta questão dos processos quando me disseram que íamos implementá-los. Mas isto ajuda mesmo e quero fazer mais.” Nada ajuda tanto como converter alguém para o seu lado.

Ben Aston:

Sim, penso que muitas vezes o processo é visto como um obstáculo à entrega. Se as pessoas estão a conseguir fazer as coisas, a trabalhar noite dentro e a ver algum movimento, confundem movimento com sucesso, sem perceber a ineficiência da forma como trabalham. Por isso, implementar algum processo desde o início pode ser incrivelmente útil.

Kim Wasson:

Sim. E é precisamente aí que a gestão das pessoas entra: tenho de as convencer de que podem parar, respirar e falar sobre o que estão a fazer, em vez de simplesmente avançarem sem pensar.

Ben Aston:

Certamente. Como orienta gestores de projetos ou pessoas que gerem projetos e que talvez sintam que a equipa de entrega não quer particularmente a sua contribuição? Talvez tenham sido incluídos no projeto sem que isso fosse desejado. Como é uma boa orientação? Como ajuda as pessoas a ter aquele momento de revelação em que percebem que talvez exista uma forma melhor de fazer as coisas?

Kim Wasson:

Normalmente, começo por preparar algumas bases para que tenham algumas ferramentas, porque considero muito mais fácil, sobretudo para gestores de projetos realmente orientados para processos, ter algo que pareça um processo para trabalhar com pessoas — o que é como tentar pregar gelatina a uma árvore, pois está sempre a mover-se. Mas estabeleço algumas bases e começo pelos problemas que têm em mente.

Depois, começamos a falar sobre como podemos aplicar as ferramentas, o que já observei e o que pensam que funcionará no seu ambiente. Normalmente, uma ou duas experiências bem-sucedidas são bastante motivadoras. As pessoas ouvem porque estamos a falar com elas de uma forma que conseguem compreender facilmente.

Ben Aston:

E mencionou ferramentas. De que tipo de ferramentas está a falar?

Kim Wasson:

Há algumas de que gosto particularmente. Os estilos de aprendizagem são uma das minhas ferramentas preferidas. Cada pessoa recebe informação de formas diferentes, mas existe uma forma, entre cinco principais, que é mais fácil para cada um. Assim, quando percebemos se uma chamada telefónica será eficaz, se a pessoa prefere responder a um e-mail, se precisamos de desenhar uma imagem ou se não irá ler um texto, conseguimos adaptar a comunicação.

Podemos adaptar as comunicações a cada pessoa. Todos escolhemos o que é mais fácil, certo? Estamos todos muito ocupados. Se conseguir comunicar com alguém da forma mais confortável para essa pessoa, passará para o topo da lista porque é fácil comunicar consigo.

Ben Aston:

É muito útil. É uma ferramenta que podemos utilizar nas nossas próprias equipas enquanto gestores de projetos. Para quem está a ouvir e pensa que a comunicação com a equipa parece difícil, que as pessoas o ignoram ou não utilizam os canais que gostaria que utilizassem, um plano de comunicação pode ajudar. Mas compreender os estilos de comunicação das pessoas pode ser extremamente útil para garantir que comunicamos com elas da forma que preferem.

Gosto sempre de perguntar às pessoas que participam no programa sobre software, nomeadamente sobre software de gestão de projetos, e se descobriram recentemente alguma ferramenta útil, inovadora ou interessante. Descobriu alguma coisa que tenha despertado o seu interesse?

Kim Wasson:

Não muito. É evidente que as videoconferências se tornaram importantes. Todos os meus anos de experiência com videoconferência finalmente voltaram a ser úteis, porque estamos a aprender a utilizar todas estas ferramentas. Encontrei recentemente duas ferramentas pequenas e gratuitas.

Uma chama-se Menti. São inquéritos: quando participo numa conferência, gosto de fazer perguntas e permitir que as pessoas respondam sem receio, porque escrevem no telemóvel. É uma forma divertida de obter opiniões sem que as pessoas tenham medo de falar.

A outra chama-se Pallette. É como um quadro de notas autocolantes. Todos podem publicar conteúdos, comentar e colaborar. É uma ferramenta simples e muito bem concebida. Na situação atual, em que praticamente todos gerem trabalho à distância, estas são duas ferramentas de que tenho gostado muito.

Ben Aston:

Parecem ferramentas interessantes. Gosto do facto de democratizarem a conversa. Nas videoconferências e neste mundo de trabalho remoto, parece que as pessoas mais faladoras e expansivas acabam por ter vantagem.

Por isso, as ferramentas que ajudam a democratizar a conversa e dão oportunidade de contribuir a pessoas que talvez não se sintam tão confortáveis ou confiantes a falar são extremamente úteis.

Kim Wasson:

Conseguir que toda a equipa participe e perceba que faz parte dela. Exatamente.

Ben Aston:

Sem dúvida. Kim escreveu um excelente artigo que pode consultar em thedigitalprojectmanager.com. O artigo chama-se Como Evitar e Sobreviver a um Fracasso Catastrófico do Projeto. O artigo apresenta alguns princípios básicos para evitar o fracasso de um projeto e gerir o risco, antes de abordar a forma de sobreviver ao fracasso.

O que fazer quando percebemos que o nosso projeto está a falhar? O artigo apresenta um plano de ação claro para recuperar o projeto quando percebemos que as coisas estão muito desviadas do caminho certo.

Mas, na conversa de hoje, quero elevar um pouco o nível e falar sobre as características de que precisamos enquanto gestores de projetos, ou pessoas que gerem projetos, para transformar em prática a prevenção do fracasso e os processos. Este é um tema sobre o qual Kim escreveu no seu livro, que se chama O Gestor de Projetos Socialmente Inteligente: Competências Comportamentais Que Evitam Dias Difíceis. Vamos começar pelo livro. O que a levou a escrevê-lo?

Kim Wasson:

Sempre me interessei muito pela componente humana. Comecei, como a maioria dos gestores de projetos, a pensar: “Consigo fazer diagramas de Gantt e, se todos fizessem simplesmente o seu trabalho, tudo correria bem. Não devia ter de insistir.” Mas sabemos que, se não tivéssemos de insistir, provavelmente nem teríamos emprego. Uma parte do nosso trabalho é lembrar às pessoas o que devem fazer.

À medida que comecei a perceber, especialmente através da consultoria, o que fazia que outras pessoas não faziam, percebi que era isto. Comecei a orientar pessoas e gostei realmente do tema. Sinto que esta área tem sido ignorada pelos gestores de projetos. O nosso trabalho consiste em fazer as coisas através das pessoas. Sem pessoas, não temos um projeto. Quis partilhar essa ideia.

Quero que as pessoas sejam felizes. Gosto de trabalhar com pessoas felizes. Foi uma das coisas que me atraiu para este tema. Penso que a indústria precisa realmente dele. Comecei a falar sobre o assunto numa conferência do PMI e um editor interessou-se pelo projeto. Era importante para mim, embora não fosse suficientemente importante para tentar publicar o livro sozinha, porque isso é muito difícil.

Quando tive a oportunidade, aceitei imediatamente, porque sentia que era necessário. Queria ir além da teoria. A teoria é útil, mas não ajuda necessariamente a realizar o trabalho. Por isso, quis apresentar uma base teórica e, depois, as ferramentas práticas.

Ben Aston:

Penso que é isso que torna o livro tão bom. É muito prático, um excelente guia, sem estar cheio de teoria e documentação que seja necessário criar e seguir de forma pesada. É mais um guia. Todos já ouviram falar de inteligência emocional, mas não se ouve tanto falar de inteligência social. Qual é a diferença entre inteligência social e inteligência emocional? A inteligência emocional é muito popular, mas como vê a inteligência social e por que considera que é importante para os gestores de projetos?

Kim Wasson:

A mesma pessoa investigou ambas e parte da investigação é comum. A inteligência emocional faz parte do livro. É a componente individual, aquilo que iniciamos. A inteligência social está mais relacionada com o estabelecimento de redes e com as ligações entre as pessoas. Os gestores de projetos precisam de inteligência emocional para estabelecer relações com as pessoas com quem trabalham, mas precisam de inteligência social para tornar a equipa funcional. Isso implica compreender e gerir as ligações entre os membros da equipa, além do nosso foco individual em cada membro.

Ben Aston:

Isso é muito verdadeiro. Grande parte da teoria de gestão de projetos trata a equipa como algo que simplesmente funciona, sem dar muita importância ao que está a descrever: o gestor de projetos como alguém que permite que as conversas aconteçam.

É surpreendente a frequência com que temos de perguntar: “Já falou com essa pessoa sobre isto?” Muitas vezes, o trabalho do gestor de projetos é permitir que uma conversa aconteça. Pode parecer que estamos a tomar conta de pessoas que deveriam conseguir fazer isso sozinhas, mas vejo o gestor de projetos como um eixo central que facilita as ligações.

No seu livro, afirma que precisamos de conhecer a equipa antes de a podermos motivar e de a motivar antes de a podermos gerir. Como funciona esse processo? Já falámos sobre estilos de aprendizagem, mas existem outras ferramentas que utiliza para conhecer a sua equipa?

Kim Wasson:

Sem dúvida. Os estilos de aprendizagem são, na realidade, secundários, porque primeiro tenho de conhecer cada pessoa para compreender o seu estilo. Passo tempo individualmente com cada membro da equipa. Recomendo pelo menos meia hora, de duas em duas semanas, com cada pessoa. Tento fazer uma hora por semana e marcar esse momento como sendo o tempo dessa pessoa.

Não é o momento para me darem atualizações, para lhes dizer que estão a fazer algo mal ou para lhes atribuir novas tarefas. É o momento para me dizerem o que têm em mente. Tenho algumas perguntas orientadoras e nunca permito que respondam que não têm nada para falar, porque isso nunca é verdade. As pessoas estão ocupadas e podem achar que é uma perda de tempo, mas é nesse momento que obtenho informações e consolido a relação.

Construímos confiança e começamos a conhecer-nos. Não há substituto para passar tempo com as pessoas da equipa. Atualmente, isso é feito por vídeo e áudio, mas faz diferença. Neste ambiente, tento começar por vídeo, mesmo com pessoas que não se sentem muito confortáveis, para termos uma noção de como somos e falamos e podermos associar o tom de voz às expressões faciais.

Depois podemos passar para o áudio e compreender melhor o que se passa com elas. É importante transmitir que podem confiar em mim, que não vou repetir aos outros aquilo que me dizem. Se têm um problema com alguém da equipa, não vou revelar que me disseram isso. É o tempo delas para me dizerem o que quiserem. Essa é a primeira coisa que faço.

Quando não estamos neste ambiente, também passo por perto sem uma agenda. Não queremos aparecer no escritório de alguém sem avisar, mas, em geral, passar por lá sem uma agenda é uma excelente forma de estabelecer contacto. Se tem uma equipa nova, pode simplesmente cumprimentar as pessoas e perguntar se querem tomar um café. Não se trata de pedir uma atualização. O primeiro passo é passar tempo com as pessoas, e é necessário continuar a fazê-lo depois de estabelecer a relação. As relações não permanecem estáveis por si só; é preciso mantê-las.

Ben Aston:

Gosto muito da ideia de estabelecer contacto sem uma agenda. Eu costumava marcar momentos para caminhar pelos corredores. Andava pelos corredores, via quem encontrava e era intencional ao estabelecer ligações. Essas interações espontâneas podem ser muito úteis.

Como gestores de projetos, precisamos de compreender o estado do projeto para o liderar. Precisamos de informações formais, mas também de informações informais, que nos ajudam a gerir o risco, a equipa e os recursos de forma eficaz. Mencionou perguntas orientadoras. Poderia partilhar algumas das perguntas que faz nas reuniões individuais?

Kim Wasson:

Por vezes começo com perguntas gerais: “Como se sente?”, “Como acha que está a correr o projeto?”, “O que pensa da empresa?”, “Como vê o mercado?”. Se estabeleci uma boa relação, começo por perguntar o que fizeram no fim de semana, porque isso pode levar a todo o tipo de informações interessantes.

Tenho uma lista de perguntas gerais e abertas, para as quais não é possível responder apenas sim ou não. Também pergunto: “Como se sente hoje? Está irritado?” A ideia é fazê-los falar sobre o motivo pelo qual se sentem assim, mesmo que não tenha nada que ver com o trabalho.

Isso também contribui para a relação, para a confiança e para sabermos o que se passa com a pessoa. Permite-nos decidir se devemos afastá-la de atividades que seriam improdutivas naquele estado de espírito.

Outra pergunta divertida é perguntar quem é o seu herói, real ou imaginário, ou quem admira e porquê. Isso fornece todo o tipo de informação. Algumas pessoas admiram o Batman porque ele faz tudo sozinho e não tem superpoderes. Outras admiram o Superman porque é humilde e utiliza os seus poderes para o bem. Por vezes são pessoas reais. É uma boa forma de obter informação e conhecer melhor alguém de maneira divertida.

Ben Aston:

E quanto aos vários testes, como o Myers-Briggs ou o Eneagrama? Utiliza-os com as suas equipas para compreender melhor o que as motiva?

Kim Wasson:

Utilizo-os, mas com cautela. Se os utilizo com uma pessoa da equipa, normalmente todos querem fazê-los, o que pode ajudar a equipa a compreender-se melhor. Mas é necessário ter cuidado para não catalogar as pessoas com base nesses testes. São bons pontos de partida para conversas e para ajudar a equipa a conhecer-se, mas não devem ser tratados como definições rígidas.

Ben Aston:

No fundo, precisamos de praticar a comunicação. Não podemos depender de ferramentas de terceiros para criar um atalho. Mesmo que saibamos o resultado de um teste, isso não nos diz exatamente como devemos comunicar com alguém. Continua a ser necessário facilitar a conversa.

Depois de conhecermos a equipa e compreendermos o que a motiva, passamos à gestão das pessoas. Quais são, para si, os segredos para gerir uma equipa de alto desempenho?

Kim Wasson:

Há muitas ferramentas disponíveis, mas a base é reconhecer que todas as pessoas da equipa são importantes. Se não fossem necessárias, não fariam parte da equipa. Preciso de ouvir o estagiário tanto quanto ouço o arquiteto. Todos são importantes e tenho de demonstrar que acredito nisso.

Uma das minhas ilustrações preferidas é uma cena do filme Stripes, sobre um grupo de pessoas desajustadas no exército. Estão a lutar entre si, mas o protagonista consegue encontrar um ponto em comum entre todos. Essa identidade comum faz com que a equipa se sinta especial e ajuda muito.

Depois de conhecer a equipa e observar como trabalha em conjunto, podemos criar símbolos, nomes ou elementos visuais que reforcem a identidade da equipa. Mas primeiro temos de observar como trabalham. A identidade da equipa é uma ferramenta muito importante.

Também é importante criar um ambiente em que as pessoas possam confiar umas nas outras e apresentar ideias novas sem vergonha. Não basta construir confiança individualmente; é necessário criar um ambiente em que todos os membros da equipa possam confiar uns nos outros.

É preciso ensinar as pessoas a serem gentis, embora seja aceitável apontar onde algo pode ser melhorado. Há muitas pequenas ferramentas e pequenos passos que ajudam a equipa a sentir-se como uma entidade. Uma identidade comum faz uma enorme diferença, porque todos trabalham em direção ao mesmo objetivo.

Ben Aston:

Enquanto descrevia uma equipa de alto desempenho, falou de uma unidade de pessoas que compreende a visão, os objetivos e os outros membros, comunicando eficazmente. Muitas vezes esquecemos que a gestão de projetos é uma função de liderança. Como vê a relação entre gestão de projetos e liderança de projetos?

Kim Wasson:

Podemos perguntar às pessoas. Isto não se trata de fazermos tudo sozinhos, definirmos o calendário sozinhos ou identificarmos os riscos sozinhos. Pergunto à equipa: “O que vos preocupa neste projeto?” Assim começamos, por exemplo, a identificar os riscos.

Cada pessoa é boa em alguma coisa, incluindo o estagiário. Tento perceber aquilo em que cada pessoa é boa e divulgar isso na equipa. Se alguém precisar de ajuda para preparar uma apresentação, indico quem pode ajudar. Se houver uma questão técnica, indico o especialista. Isso mostra que todos são importantes e que não tenho de ter todas as respostas.

A liderança não consiste em dizer às pessoas o que fazer. Em parte, consiste em mostrar às pessoas como se devem sentir e comportar. Nunca devemos demonstrar pânico. Se entrarmos em pânico, toda a equipa decidirá que é altura de entrar em pânico. Queremos que as pessoas olhem para nós em busca de informação e que também nos forneçam informação.

Vejo-me como parte da equipa, não como alguém externo. Tenho um papel com muita orientação, mas continuo a fazer parte da equipa.

Ben Aston:

No livro, fala sobre o facto de a compreensão que as pessoas têm do seu trabalho não ser necessariamente igual à nossa compreensão. As prioridades delas podem, por isso, ser diferentes das nossas. Como tornamos as nossas prioridades nas prioridades delas?

Kim Wasson:

Grande parte disso está relacionada com compreender as pessoas e o que as motiva. Se lhes dermos algo relacionado com as suas prioridades pessoais, normalmente recebemos muito em troca.

Também pergunto o que mais estão a fazer. Muitas vezes, os gestores atribuem às pessoas tarefas de que não tenho conhecimento. Se lhes der a oportunidade de me dizerem isso, posso ajustar o calendário ou falar com quem lhes atribuiu a tarefa para discutir prioridades.

A confiança é importante. Às vezes, o que impede alguém de realizar uma tarefa não é outro trabalho, mas a falta de informação, requisitos pouco claros ou a necessidade de formação, orientação ou apoio.

Uma ferramenta simples é o fator de confiança. Por exemplo, para uma estimativa de tarefa, pergunto: “De zero a cem por cento, quão confiante está de que esta estimativa está correta?” As pessoas podem não querer dizer que não conseguem fazer algo ou que não têm informação suficiente, mas dirão que estão apenas 20 por cento confiantes. Isso revela que existe um problema e permite perguntar o que podemos fazer para aumentar essa confiança.

Ben Aston:

Para alguém que está a começar a desenvolver a inteligência social, qual seria um primeiro passo simples?

Kim Wasson:

Depois de compreender os estilos de aprendizagem, faça uma lista das pessoas da sua equipa e observe quando prestam atenção. Leem os seus e-mails? Atendem o telefone à primeira tentativa? Se envia muitos textos, ignoram-nos? Precisam de imagens? O primeiro passo é perceber como começar a comunicar com cada pessoa.

É uma coisa bastante fácil de fazer. Pode observar rapidamente como as pessoas preferem receber informação e começar a comunicar com elas no mesmo comprimento de onda.

Ben Aston:

É um primeiro passo simples e excelente: conhecer a equipa, observar, perceber o que funciona e o que não funciona e avaliar honestamente a situação. Enquanto gestores de projetos, temos uma grande responsabilidade de garantir que somos compreendidos e que também compreendemos corretamente os outros.

Kim, muito obrigado por se juntar a nós hoje. Foi um prazer tê-la connosco.

Kim Wasson:

Obrigada pelo convite.

Ben Aston:

Gostaria de saber o que pensa sobre este tema. Quais são as suas sugestões e estratégias para desenvolver a inteligência social? O que faz para criar equipas de alto desempenho? Que técnicas utiliza para envolver a equipa no projeto, colocá-la no caminho certo, promover uma comunicação eficaz e obter bons resultados?

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