Como obter o aumento ou a promoção que sabe que merece (com Sally Shaughnessy, da Aten Design Group)

Leia a transcrição:

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Galen Low:

Assim que terminou de premir o botão para desligar no Zoom, o seu corpo solta um enorme suspiro involuntário. Conseguiu. Preparou os seus argumentos, demonstrou a sua ambição e fez o pedido formal daquela promoção para a qual tem trabalhado. Agora, só tem de esperar por uma resposta.

Sente-se bem, mas, de alguma forma, continua com um ligeiro mal-estar no estômago. Quer dizer, e se a resposta for não? Ou e se a resposta for sim, mas os seus colegas acharem que não a merecia? Está sequer preparado para o grande cargo? E se o conseguir e descobrir que não é nada parecido com aquilo que queria? Se este turbilhão emocional lhe é familiar quando pensa em pedir um aumento ou uma promoção, continue a ouvir. Vamos aprofundar dicas e tácticas que o vão ajudar a defender os seus interesses e a desbloquear oportunidades de carreira no mundo digital.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low e estou com o The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e contactos, para podermos entregar melhores projectos. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos. Obrigado por se juntarem a nós no podcast do DPM. A minha convidada de hoje é uma líder incansável e determinada no espaço do marketing e da tecnologia. Desde o início dos anos 2000, tem liderado projectos web completos para marcas locais e internacionais, organizações do sector público e organizações sem fins lucrativos.

Actualmente, é Directora de Gestão de Projectos na Aten Design Group, onde orienta, gere e acompanha uma equipa de gestores de projectos para entregar resultados empresariais relevantes com margens saudáveis. Nos tempos livres, é uma campista entusiasta, uma dedicada fã dos New England Patriots, uma criadora prolífica de conteúdos e voluntária na Bella Boutique.

Uma organização sem fins lucrativos que transforma a auto-imagem, remove barreiras e promove a inclusão, disponibilizando vestidos de gala e smokings formais sem custos a adolescentes com dificuldades financeiras. Hoje, vai revelar os segredos pouco conhecidos de pedir uma promoção ou um aumento, com dicas específicas e informações privilegiadas para quem trabalha no sector digital.

Por favor, recebam Sally Shaughnessy. Olá, Sally.

Sally Shaughnessy:

Olá, Galen. É um prazer estar aqui. Olá a todos.

Galen Low:

Estou muito entusiasmado com a nossa conversa, Sally. Gosto sempre de falar consigo. Estivemos a conversar nos bastidores sobre como poderíamos continuar durante horas se dependesse apenas de nós. Por isso, vamos tentar manter a conversa controlada e concisa para todos os ouvintes, mas, para que fique claro, é provável que isto conduza a uma segunda parte.

E penso que isto é uma prova disso. Talvez não saiba, mas os membros da nossa comunidade sabem: a Sally conquistou todos os distintivos possíveis no fórum de membros do DPM, simplesmente pelo valor que cria. Está sempre a gerar ideias, a ter pensamentos interessantes e a dar bons conselhos.

E cria todo este valor para a nossa comunidade diariamente. Acumulou, por assim dizer, uma verdadeira colecção de medalhas no nosso fórum, sem sequer tentar — apenas por ser a Sally.

Sally Shaughnessy:

Posso receber isso na vida real? Gostava de o usar.

Galen Low:

Acho que devíamos mesmo fazer isso.

Havia um desafio de caminhada que alguém me mostrou e em que enviam medalhas físicas. Se percorrer a distância equivalente, por exemplo, ao Grand Canyon de uma ponta à outra, recebe uma coisa que pode pendurar na parede ou usar ao peito. Não tenho a certeza do que se deve fazer exactamente com ela.

Mas acho que devíamos investigar. Vamos investigar. Além disso, Sally, adoro os conteúdos que cria. Gosto da forma como escreve. Um dos temas recorrentes que noto sempre nas suas reflexões é o amor pelo futebol americano e, em particular, pelos New England Patriots. Pode contar-nos um pouco sobre como nasceu essa paixão e como influencia, ou influenciou, a forma como construiu a sua carreira?

Sally Shaughnessy:

Claro. Cresci nos arredores de Boston. Actualmente vivo em Denver, mas, quando se é fã do desporto de Boston, é-se sempre fã do desporto de Boston. Cresci numa família muito ligada ao desporto. Todos praticávamos desportos de equipa, por isso estive sempre rodeada de equipas. Sempre admirei muito os treinadores e os líderes, bem como a forma como inspiram, orientam e conduzem as equipas.

Por isso, utilizo muitas analogias desportivas na forma como trabalho. Mas penso que são totalmente aplicáveis. Todos estão ali por um objectivo comum. É fácil traduzir a orientação de um treinador em tácticas de liderança empresarial. Já fiz referência a Bill Belichick e ao seu estilo de gestão.

Também mencionei o treinador de San Antonio. É um líder extraordinário e tem um estilo muito próprio, mas extremamente impactante, nos San Antonio Spurs. Mesmo que não pratique desporto, as mensagens continuam a ser relevantes: garantir que todos sabem claramente qual é o seu papel, como contribuem e quais são os objectivos finais.

E perceber como os grandes líderes nos levam até lá. É por isso que adoro desporto e que faço, sem qualquer constrangimento, referências desportivas quando oriento equipas e outros gestores de projectos.

Galen Low:

Gosto disso. É uma forma de pensamento lateral muito interessante: retirar ideias de algo que não seja, digamos, a gestão de projectos digitais. Mas também é útil observar algumas destas estratégias em acção. O meu equivalente, embora não seja desportivo, é o canal de televisão dedicado à casa e ao jardim. Vemos aqueles programas de remodelações e acompanhamos trinta minutos de um projecto, podendo observar todo o processo.

Um jogo pode ser semelhante: assistir a todas estas estratégias em acção, vê-las desenrolar-se e observar estas equipas a trabalharem em conjunto de forma muito próxima e colaborativa. Tudo acontece em tempo real e é uma grande fonte de inspiração para nós, gestores de projectos. Muito bem. Prometo manter a nossa conversa controlada, por isso vamos ao assunto.

Falemos de uma das coisas mais temidas e geradoras de ansiedade que somos obrigados a fazer na vida adulta, ou que pelo menos a maioria de nós é obrigada a fazer. Falemos de pedir um aumento ou uma promoção e de saber que os merecemos. Para contextualizar, a Sally e eu estamos a gravar isto num período de incerteza, no meio da pandemia mundial.

Vamos focar-nos especificamente no sector digital. E o que se pode dizer sobre este sector é que, provavelmente, foi simultaneamente beneficiado e completamente perturbado pela pandemia. Vamos utilizar esse contexto como perspectiva hoje, mas, ao mesmo tempo, estamos simplesmente a falar de como defender os seus interesses no seu cargo no sector digital.

Antes de avançarmos, pensei que poderia dar aos nossos ouvintes algum contexto e historial sobre a sua carreira: onde começou, o que faz actualmente e quais foram os principais passos intermédios.

Sally Shaughnessy:

Claro. Entrei no mercado de trabalho em 2002, por isso já lá vai bastante tempo.

Na verdade, comecei na rádio. Estudei radiodifusão de rádio e televisão e sempre quis trabalhar na indústria musical, ser locutora de notícias numa rádio, trabalhar na informação ou fazer algo semelhante. Trabalhei nessa área durante bastante tempo depois da faculdade. Fui locutora e repórter de notícias numa rádio.

Adoro falar com pessoas e com desconhecidos. Sou uma grande defensora do networking. Trabalhei na rádio durante muito tempo, mas aquilo que não me disseram na faculdade foi que a rádio não paga bem e é extremamente competitiva. Apesar de ter paixão pela área, sabia que precisava de encontrar outro emprego se alguma vez quisesse sair de casa da minha mãe.

Comecei então a trabalhar num escritório de uma empresa de distribuição de titânio. Aprendi imenso sobre metais e era um local de trabalho muito interessante. Mais uma vez, fazia parte de uma equipa com personalidades muito diferentes: vendedores, trabalhadores de armazém, administrativos e motoristas de camiões de grande porte da FedEx e da UPS.

O meu trabalho consistia em garantir que todas as entregas e todos os muitos projectos — as encomendas que os clientes pretendiam — passavam pelas nossas instalações e chegavam a tempo. Como repórter, é preciso gerir várias personalidades para obter a informação necessária à construção de uma história.

É necessário ser criativo ao gerir personalidades diferentes e entrevistar pessoas. O mesmo se aplicava ao armazém de titânio, onde precisava de lidar com muitas personalidades diferentes para atingir o objectivo: fazer sair o produto pela porta. Mais tarde, passei para o mundo do marketing e da publicidade.

Foi uma mudança muito interessante, porque alguém reconheceu em mim criatividade e o gosto por criadores, músicos e artistas. Disseram-me: “Sabe que mais? É bastante organizada. É excelente a ver o conjunto e os pormenores e a gerir grupos de pessoas. Porque não trabalha em publicidade como gestora de projectos?”

Assim, continuaria rodeada de pessoas criativas e criadores, mas ajudá-los-ia a ter sucesso. Respondi: “Claro, por que não?” Estou sempre pronta para uma aventura. Essa aventura levou a uma carreira de oito anos na Digitas, uma agência de publicidade nacional e global. Trabalhei nos escritórios de Boston, Filadélfia e Atlanta e adorei.

Mais tarde, mudei-me para Denver. Trabalhei no Integer Group, outra excelente agência de publicidade e rede de agências, aqui em Denver, e depois cheguei à Aten Design Group. Temos sede em Denver, mas contamos com colegas fantásticos em todo o país e algumas pessoas a nível internacional.

Gosto muito do que faço. Lidero a equipa de gestores de projectos na Aten. Concentramo-nos na criação de soluções digitais para clientes do sector público e organizações sem fins lucrativos, organizações com um impacto extraordinário, e clientes de topo, como a Universidade de Stanford, a Human Rights Watch e o Guttmacher Institute. São pessoas realmente impressionantes, que fazem uma enorme diferença no mundo, e adoramos contribuir para essa diferença. Encontrei definitivamente o meu lugar na Aten e adoro-o.

Também adoro orientar e acompanhar gestores de projectos. Gosto de poder definir a prática de gestão de projectos aqui, em conjunto com os outros líderes de equipa. É uma oportunidade muito estimulante e uma agência fantástica. É um pouco sobre mim. Gosto de juntar pessoas para criar soluções para grupos que têm problemas. Adoro estabelecer ligações, tanto pessoais como profissionais. Gosto de conhecer pessoas, perceber o que as motiva e, se tiverem uma necessidade, talvez conheça alguém que tenha uma solução. É isso que me motiva.

Galen Low:

Muito bem. E penso que aí está a primeira dica: o seu valor é composto por tudo aquilo que trouxe consigo ao longo do caminho. Retirou aprendizagens da rádio e da radiodifusão. Retirou aprendizagens do seu trabalho na empresa de titânio. Tudo isso a conduziu até aqui e criou o valor que leva actualmente para a Aten.

Gosto dessa ideia: o valor constrói-se ao longo do tempo. As pessoas são a soma de todas as suas partes.

Sally Shaughnessy:

A cem por cento. Penso que as pessoas se esquecem disso, sobretudo quando tentam sair de uma indústria e entrar noutra. Pode pensar que trabalha em restauração e que agora quer entrar no sector imobiliário.

Mas esteve em atendimento ao cliente durante muito tempo. O que pensa que é o sector imobiliário? Muitas pessoas esquecem-se de que as competências são transferíveis. O facto de estar a tentar entrar numa indústria diferente não significa que não tenha já uma excelente base para o fazer.

Galen Low:

Sem dúvida. Uma das coisas que queria abordar é o facto de estar agora a liderar uma equipa. É a gestora de carreira, mentora, treinadora e orientadora dessas pessoas. Como estamos a falar de promoções e aumentos, pergunto-me se tem um bom exemplo de alguém da sua equipa que tenha realmente merecido uma promoção ou um aumento.

Sally Shaughnessy:

Sim. Há um excelente exemplo e um tema importante que certamente iremos abordar hoje: se não pedir, não receberá. Há uma pessoa aqui na Aten com uma paixão extraordinária por algo específico. Essa pessoa ocupava uma função, mas não sabia que caminho seguir, porque essa área de paixão específica não tinha um espaço dedicado na Aten. Pensou que talvez tivesse de sair da empresa para fazer aquilo.

Imagino que tenha sido uma situação muito frustrante, porque a Aten é um óptimo local de trabalho. Mas, quando não se vê um futuro ou uma possibilidade de crescimento, pode ser muito difícil. Essa pessoa foi falar com a liderança e disse simplesmente: “Tenho uma grande paixão por esta área. Penso que a Aten poderia beneficiar dela, mas actualmente não existe. Estou preocupado, porque talvez tenha de sair para poder fazer isto.”

Como teve a coragem de falar, perguntar e dizer “Será possível experimentar?”, a Aten criou um departamento totalmente novo em torno dessa área. Passámos a ter uma nova oferta de serviços. Mais uma vez: se não pedir, nunca receberá. Não pode confiar que o sistema o irá encontrar, recompensar e fazer as coisas acontecerem por si. Tem de fazê-las acontecer.

Agora temos um departamento totalmente novo de acessibilidade e garantia de qualidade, porque alguém falou sobre esta ideia interessante. Ficámos todos a ganhar.

Galen Low:

Adoro isso. É uma excelente história, tanto pelo resultado positivo para essa pessoa como pelo excelente resultado para a organização.

Sally Shaughnessy:

Uma vitória total para todos.

Galen Low:

Esse é o valor das boas pessoas. É uma atitude bastante ousada: dizer “Cheguei a um ponto em que vou ficar ou vou partir. Se ficar, é disto que preciso” e defender essa posição. É muito interessante, mas provavelmente também causa um nervosismo enorme.

Sally Shaughnessy:

É extremamente assustador. Mas pense em pessoas como Brené Brown. Ela é um excelente recurso para compreender que a bravura e a coragem exigem vulnerabilidade.

É preciso ser vulnerável para falar e dizer: “Aquilo que tenho hoje não é necessariamente aquilo que quero ou preciso amanhã. Podemos conversar sobre algo diferente?” Está a expor-se e a defender os seus interesses, mas isso é absolutamente vulnerabilidade. É preciso aceitá-la. É necessária vulnerabilidade, transparência e honestidade para crescer.

Galen Low:

Falando de vulnerabilidade, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal? Falámos sobre o seu percurso profissional e sobre as mudanças que fez ao longo do caminho. Subiu, por assim dizer, na carreira. Qual foi o momento em que se sentiu mais nervosa ao defender o seu próprio aumento ou promoção?

Sally Shaughnessy:

Não sei se foi ao defender o meu próprio aumento ou promoção, mas houve uma altura muito stressante quando assumi o cargo de directora de gestão de projectos na Aten. Tinha experiência formal de gestão muito limitada. Já tinha orientado e contribuído para o crescimento de gestores de projectos juniores, por isso sentia-me confortável com a orientação e a formação.

Mas assumir uma função de gestão e ser responsável pelo sustento de alguém, pelas avaliações de desempenho e por questões semelhantes foi um pouco assustador. Quando surgiu a oportunidade, agarrei-a.

Sentia-me suficientemente qualificada, mas talvez não 100% qualificada. No entanto, sabia que iria descobrir como fazer. Esse sempre foi um princípio meu: descobrir como fazer. Se surgir uma oportunidade, seja algo louco e divertido durante umas férias ou uma excelente oportunidade profissional, siga a aventura. Descubra à medida que avança e seja corajoso.

Foi assustador e intimidante, mas transformou-me profundamente a nível pessoal. Tornou-se uma grande paixão e mudou a trajectória da minha carreira. Fui gestora de projectos durante toda a minha vida profissional. Contribuí para o sucesso das equipas de diferentes formas e orientei e acompanhei pessoas.

No meu trabalho na Integer, fui contratada para formar gestores de projectos de impressão sobre como trabalhar com projectos digitais. Foi uma experiência muito estimulante. Mas esta foi a oportunidade de ajudar realmente a organização a criar a prática e os processos de gestão de projectos, fazer crescer a equipa, desenvolver competências e acompanhar essas pessoas.

Adorei cada segundo. É realmente entusiasmante para mim. Mas pedir crescimento e mudança é assustador. E é muito importante. Não podemos confiar simplesmente no processo. É preciso aceitar a mudança, pedi-la e procurá-la. Isso significa construir um caso de negócio para si próprio, conhecer o seu valor e as suas competências e pedir aquilo que merece.

É também importante estar numa posição com relações e canais de comunicação que lhe permitam fazer esse pedido. Não foi assustador pedir. Foi mais assustador mudar para esta função, porque não me sentia 100% qualificada. Sabia que tinha capacidade e precisava apenas de arregaçar as mangas e descobrir como fazer — e foi isso que fiz.

Galen Low:

Talvez esse seja um dos ingredientes secretos: nunca se sentirá 100% preparado para assumir essa função. Mas tem de confiar que irá descobrir como fazer e que tem capacidade para aprender no momento e enfrentar aquilo que ainda não domina. Nunca se sentirá completamente preparado.

Sally Shaughnessy:

Há uma estatística bastante conhecida que diz que os homens se candidatam a empregos para os quais não têm qualificações, mas confiam que irão descobrir como fazer. Existe também uma estatística preocupante segundo a qual as mulheres só se candidatam a empregos para os quais se sentem 100% qualificadas.

Isso impede as mulheres de avançarem. Esperamos demasiado tempo para pedir promoções. Esperamos demasiado tempo para nos candidatarmos a empregos que parecem estar um passo acima, porque sentimos que temos a síndrome do impostor, que ainda não merecemos ou que ainda não estamos preparadas.

É um factor muito importante para explicar por que razão não existem mais mulheres em posições de liderança. Precisamos, naturalmente, de aliados que nos ajudem a avançar, mas também temos de olhar para o espelho. As mulheres precisam de retirar uma página do manual dos homens e dizer: “Acho que consigo descobrir como fazer. Estou 60% preparada. Estou 70% preparada. Descobrirei os restantes 30%. É um excelente emprego, com um aumento salarial significativo, e eu mereço-o.”

Muitas mulheres precisam de ouvir isto: talvez não estejam 100% qualificadas neste momento, mas muitos dos candidatos que se candidatam à mesma função também não estão. Vão tentar e vão descobrir como fazer. Por isso, porque não entrar na piscina com eles?

Galen Low:

Justo. Quem não arrisca não petisca, penso eu. Mas sim, é preciso avançar e defender os próprios interesses. Não espere até estar 100% preparado. Por outro lado, acha que os responsáveis pelo recrutamento respondem da mesma forma quando vêem candidatos igualmente qualificados, um homem e uma mulher? Especialmente no sector digital, ainda acontece o responsável pensar que ela está a arriscar demasiado, enquanto ele conseguirá descobrir como fazer? Continua a ser algo culturalmente enraizado?

Sally Shaughnessy:

Existe certamente o conceito emergente de preconceito inconsciente. O preconceito inconsciente existe e pode estar relacionado com o género, a cultura e outros factores. É um problema grave.

É importante garantir que o currículo se destaca tanto quanto possível e que não se desvaloriza. Se precisar de trabalhar com um redactor de currículos, recomendo vivamente que o faça. Se tiver dúvidas sobre a forma como se apresenta no currículo, procure orientação.

Se não puder contratar um redactor de currículos, peça opiniões à sua rede pessoal, a pessoas que admira, a líderes e a responsáveis pelo recrutamento. Certifique-se de que se apresenta da melhor forma possível para se manter competitivo. Mas, no fim de contas, candidate-se. Seja corajoso e entre na disputa.

Galen Low:

Adoro isso. Estamos a dar bons passos no que diz respeito ao preconceito inconsciente. Ainda estamos longe de onde precisamos de estar, na minha opinião, mas vejo progressos.

Por exemplo, considero um bom primeiro passo o facto de alguns responsáveis pelo recrutamento receberem currículos sem o nome da pessoa. Assim, não conseguem inferir imediatamente o género do candidato e esse preconceito inicial não surge. É bom ver algumas destas práticas e inovações a acontecerem.

Sally Shaughnessy:

Sobretudo na tecnologia, existe actualmente uma grande diferença entre géneros, especialmente entre engenheiros de software. Precisamos de mais mulheres e de mais pessoas de cor na tecnologia e no desenvolvimento.

Vejo esforços honestos e genuínos por parte dos recursos humanos para criar a diversidade de que tanta falta existe. Estamos a fazer progressos, mas ainda não chegámos lá.

Galen Low:

Concordo plenamente. Ainda há um longo caminho a percorrer, mesmo numa indústria progressista como a digital. Podemos começar a explorar o lado pessoal e emocional e regressar à questão da vulnerabilidade. Porque é tão difícil para qualquer pessoa — e talvez para alguns grupos específicos — pedir um aumento ou uma promoção?

Sally Shaughnessy:

Penso que, desde logo, as pessoas têm dificuldade em vender-se. Esquecem-se frequentemente de que são a sua própria marca. Pedir um aumento pode parecer um pouco arrogante ou convencido: “Mereço isto, vejam como sou fantástica e tudo o que fiz.”

Mas, sem essa confiança, como prova que está preparado, que chegou ao ponto certo e que merece a oportunidade? Emocionalmente, é difícil para qualquer pessoa, independentemente do género, aprender a vender-se bem.

Também é difícil lidar com o constrangimento de fazer o discurso e depois enfrentar um silêncio desconfortável enquanto espera por uma resposta. No caso das mulheres, ouvimos constantemente que somos mandonas, quando deveríamos ser vistas como líderes. Lutamos contra esse tipo de percepções o tempo todo.

Precisamos de mais pessoas que aceitem as suas conquistas de forma objectiva, sem preconceitos de género, para que possam compreender o seu valor, os seus contributos e as suas competências, e apresentar tudo isso para avançar. Obter o aumento, a promoção ou qualquer outra coisa que procure; alcançar aquilo que crescimento significa para si.

Infelizmente, existem orientações diferentes para as mulheres que pedem aumentos: ser directa, deixar as emoções de fora, não dizer “sinto que mereço isto” ou “acredito que mereço isto”. Apresente os factos e seja directa. Deixe o silêncio acontecer durante algum tempo e tenha confiança.

Penso que esse conselho funciona para qualquer pessoa, mas há muitos artigos que dizem que as mulheres devem adoptar uma abordagem ligeiramente diferente e falar sobre aquilo que a equipa, o grupo ou a divisão alcançaram e sobre o seu papel nisso, em vez de dizerem “eu liderei isto” ou “eu fiz aquilo”.

Galen Low:

Acha que chegaremos a um ponto em que essa orientação mudará e se tornará mais justa?

Sally Shaughnessy:

Gostaria muito de ver isso acontecer, com o avanço da equidade, diversidade e inclusão e com mais diversidade em posições de liderança. Penso que começaremos a ver mudanças.

As gerações mais jovens já demonstram uma inteligência emocional muito forte na forma como interagem umas com as outras. São a próxima geração de líderes. Por isso, estou optimista de que a maioria das pessoas será mais aberta e de que não teremos de seguir estas regras estranhas e antiquadas durante muito mais tempo.

Galen Low:

É fascinante perceber como a linguagem pode estar impregnada das nossas perspectivas culturais, obrigando-nos a contorná-la para corrigir o rumo. Esta ideia de utilizar factos e não dizer “sinto” porque será interpretado de determinada forma — até deixar de o ser e tudo poder mudar. Partilho o seu optimismo em relação aos futuros líderes.

Isso leva-nos à parte mais interessante da conversa. Vamos abordar a questão de forma prática. Muitas pessoas estarão interessadas em saber como se preparar. Como aconselharia alguém da sua equipa a construir o caso para uma promoção ou um aumento? Que tipo de preparação esperaria?

Falou de pesquisa de mercado e de conhecer o próprio valor. Falou de reunir factos sobre o impacto que a pessoa teve na organização. Como é o processo para si?

Sally Shaughnessy:

Em primeiro lugar, é essencial construir uma relação realmente boa com o seu supervisor. Na Aten temos falado muito sobre garantir que cada colaborador consegue responder a quatro perguntas.

A primeira é: sei o que é esperado de mim hoje, na minha função actual? Sei como é o crescimento na Aten? Sei de que forma o meu papel contribui para o sucesso da agência? Sei como o meu supervisor ou responsável de recursos humanos está a apoiar o meu crescimento e o meu futuro nesta empresa?

Comece por analisar estas quatro perguntas. Consegue responder-lhes agora? Se não conseguir, tente resolver essas questões. Se tem um plano, mas ainda não o partilhou com o seu gestor, faça-o imediatamente. Os gestores não lêem pensamentos. É necessário criar um diálogo, e os bons gestores fazem perguntas para iniciar conversas sobre o caminho que quer seguir.

Compreenda a faixa salarial em que pensa que deveria estar e qual é o seu valor financeiro. Compreenda o que contribui para a agência e aquilo que já fez. Recolha todos esses dados e escreva-os regularmente. Mantenha um ficheiro com os projectos de que mais se orgulha e com o seu papel neles.

Registe qualquer feedback positivo que tenha recebido espontaneamente ou de forma assíncrona de clientes ou colegas. Tudo isso ajuda a construir a sua marca e o seu caso. Pesquise também as oportunidades que pretende procurar. Existem certificações que possa obter?

Esteja também preparado para negociar diferentes aspectos. O que significa crescimento para si? Precisa de mais apoio do seu gestor? Quer formação adicional? Esteja preparado para falar sobre o que pretende e sobre como o pode alcançar. Por vezes, o gestor não terá as soluções, mas poderá ajudar a facilitar as soluções que já conhece.

Prepare um caso de negócio: “É isto que faço actualmente. Foi isto que contribuí. Vejo que posso contribuir de outras formas. Gostaria de saber se posso crescer de maneiras sobre as quais ainda não falámos. Como seria isso?” Se chegar com a convicção de que realmente merece a oportunidade, inicia uma conversa muito produtiva.

Também recomendo analisar as competências essenciais. Veja a descrição da sua função e confirme se está a cumprir ou a exceder todos os requisitos. Isso pode ajudá-lo a construir o seu caso. Se a organização tiver competências essenciais, pode dizer: “Estou a cumprir todas as necessidades da minha função actual e já estou a avançar para a função seguinte. Consigo ver que já estou a fazer muitas dessas coisas.”

Na Digitas existia uma prática muito interessante. Quando era contratado, recebia as competências essenciais do seu departamento. Era uma apresentação que mostrava a progressão profissional de todas as funções de gestão de projectos, desde júnior até executivo, com exemplos do que significava cumprir as expectativas em cada nível.

Todos sabiam o que era esperado no presente e como poderiam chegar ao nível seguinte. Essa ferramenta permitia dizer: “Já estou a desempenhar a minha função e metade das responsabilidades seguintes. Vamos falar sobre uma alteração de título.”

Também é importante pensar na forma como os adultos aprendem: de principiante a principiante avançado, competente, proficiente e especialista. Quando passa de compreender as regras e precisar de muita ajuda para saber o que está a fazer, conhecer as ferramentas disponíveis e compreender as razões das decisões tomadas por pessoas mais experientes, começa a afastar-se do nível júnior.

À medida que avança, muitas coisas tornam-se intuitivas. Talvez tenha passado de gerir pequenos projectos a gerir grandes projectos. Nesse caso, é provável que esteja na altura de falar sobre uma mudança de título ou uma promoção. Esse crescimento acontece organicamente através da aprendizagem, da formação, da observação e do acompanhamento.

Até compreender em que ponto se encontra pode ajudá-lo a construir o caso para pedir um aumento ou uma promoção. O maior erro que pode cometer é aparecer nessas conversas sem preparação.

Galen Low:

A cem por cento. Há muito conteúdo importante aí. Adoro a ideia de reunir as suas conquistas, porque vai esquecê-las no momento de pedir o aumento ou a promoção se não as tiver registadas.

Também gosto muito da ideia das competências essenciais. Se sabe que cumpre todas e isso é claro, sabe que merece o passo seguinte. E a ideia de já possuir alguma competência na função seguinte é enorme. Muitas pessoas pensam que a promoção significa começar a fazer algo que nunca fizeram. Mas uma organização valoriza o facto de já ter experiência, ser relativamente autónomo e possuir competências na nova função.

Pode subir na hierarquia ou mudar lateralmente para outra função sem perturbar o negócio. E é importante iniciar a conversa mais cedo, em vez de esperar pelo momento exacto para dizer “Posso ter um aumento?”. É uma conversa mais longa, especialmente quando tem uma boa relação com o seu gestor de carreira ou com os recursos humanos.

Sally Shaughnessy:

Deve ter contactos regulares com o seu gestor e falar sobre estes temas. O gestor está ali para ajudar a facilitar o seu crescimento. É uma conversa honesta e aberta.

Recentemente, perguntei a alguém da minha equipa: “Vamos falar sobre o seu crescimento. O que quer da sua carreira? Onde se vê?” E disse, meio a brincar mas com toda a sinceridade: “Esta é a sua oportunidade de me dizer se quer o meu cargo.” Ela respondeu: “Quero.” E eu disse: “Óptimo. Vamos começar a falar sobre oportunidades de liderança para demonstrar que está preparada e que conquistou essas funções.”

Desta forma, podemos proporcionar projectos, iniciativas ou pequenos exercícios que a pessoa possa utilizar para defender os seus interesses quando chegar o momento. Isso exige também um bom gestor, capaz de compreender que contratou pessoas fortes e ambiciosas.

Não deve sentir-se ameaçado pelas pessoas que trabalham consigo. Deve promover e apoiar esse crescimento e dar-lhes oportunidades para assumirem responsabilidades e, eventualmente, a sua função. Eu ainda não terminei o meu crescimento, por isso é natural que outra pessoa queira chegar ao meu nível. Quero ajudá-la a fazê-lo. É preciso deixar o ego à porta para ser um bom gestor e ajudar as pessoas a crescer.

Galen Low:

Gosto muito disso. Parece ser uma excelente gestora.

Sally Shaughnessy:

As pessoas que trabalham comigo tornam isso fácil.

Galen Low:

É justo. Referiu um ponto importante sobre o crescimento. Nem toda a gente quer seguir o mesmo caminho e algumas pessoas podem crescer para áreas onde antes não existia um percurso.

Mas existem cada vez menos posições à medida que se sobe na hierarquia. Se cinco pessoas quiserem o seu cargo, apenas uma o poderá ocupar. As restantes talvez tenham de fazer outra coisa. Em que momento, enquanto gestora de carreira, aconselha as pessoas a crescer lateralmente para outras funções, talvez fora da gestão de projectos? E como lida com a situação mais difícil, em que alguém está a crescer, mas acaba por sair da organização para outra empresa?

Sally Shaughnessy:

São perguntas difíceis e muito importantes. Depende realmente do tamanho da organização e da direcção que pretende seguir. É mais fácil fazer crescer muitas pessoas para posições de liderança ou de maior responsabilidade se a agência também estiver a crescer. Se existe a promessa de uma agência maior, haverá uma hierarquia mais ampla e maior diversidade de posições.

Em alguns momentos, é preciso aceitar que algumas pessoas poderão obter o título e outras não. Mas, enquanto estiver a alinhar as pessoas com o trabalho que querem fazer e que as desafia e lhes permite crescer, está a desempenhar bem o seu papel de gestor.

Os títulos e a hierarquia não são tudo. Talvez o título ainda não exista, mas isso não significa que não possa desenvolver competências. Uma hierarquia não impede a criação de uma árvore com ramos que seguem noutras direcções. Pode subir, mas também pode desviar-se do caminho actual e criar um percurso novo.

Se muitas pessoas mereceram a promoção, mas só existe uma posição, poderão ser criadas oportunidades complementares noutros locais para recompensar e reconhecer um membro talentoso da equipa que não quer perder.

A realidade difícil é que algumas pessoas irão sair porque essas oportunidades não existem. É desafortunado, mas acontece. Depois de tanto tempo de restrições e confinamentos, muitas pessoas querem experimentar algo diferente e controlar pelo menos uma parte da sua vida. Algumas começam a procurar outros empregos.

Por muito que queira manter as pessoas, às vezes não consegue. Os bons gestores fazem tudo o que está ao seu alcance para reter bons talentos. Recomendo que seja honesto consigo próprio, com o seu chefe e, se possível, com os recursos humanos: “Não quero sair. Vamos falar sobre o que posso fazer para ficar.”

Galen Low:

Gosto muito da ideia de compreender a mentalidade de crescimento da organização. Para alguém que quer subir ou crescer para diferentes funções, bem como para os gestores de carreira, é importante perceber como a organização encara o crescimento.

Existem oportunidades regionais para fazer o mesmo trabalho noutros países ou continentes? A empresa planeia crescer e criar novos níveis? Talvez existisse apenas uma camada e um gestor, mas agora possam existir duas camadas de gestores para acompanhar a expansão.

Muitas organizações suspenderam os planos de crescimento durante a pandemia porque não sabiam o que iria acontecer. Agora tudo começa a reactivar-se e surgem novas oportunidades. Talvez seja precisamente um bom momento para ter essa conversa. Serão criadas novas práticas e novas áreas, como aconteceu com a acessibilidade e a garantia de qualidade. Há muitas oportunidades e talvez não seja necessário mudar de organização.

Sally Shaughnessy:

Esperamos que não seja necessário. Mas é preciso aceitar que, por vezes, será. E esperar ter proporcionado uma excelente plataforma de lançamento e um bom ambiente de formação para que alguém encontre o seu próximo passo.

Galen Low:

Podemos abordar a negociação salarial? Cada pessoa negoceia de forma diferente e as faixas salariais variam. Que dicas principais tem para negociar um salário, sobretudo tendo em conta que a experiência pode ser diferente para homens e mulheres?

Sally Shaughnessy:

Para as mulheres, especificamente, não se desvalorizem. Se existe uma faixa salarial, não peçam o limite inferior. Apontem sempre mais alto do que aquilo que estão dispostas a aceitar. Não apresentem logo a vossa melhor ou mais baixa oferta. Não há razão para o fazerem por medo de serem excluídas.

Conheçam o vosso valor, mas também saibam o que aceitarão e aquilo por que estão dispostas a sair. Estejam preparadas, saibam quanto vale a função e quanto valem, e sejam capazes de falar sobre isso. Não tenham medo de fazer uma contraproposta. Não aceitem a primeira oferta.

Como responsável pelo recrutamento, espero que as pessoas negoceiem. Se não o fizerem, isso diz-me alguma coisa sobre elas e fico um pouco desiludida. Se a empresa não estiver disposta a negociar o salário, negoceie outros aspectos. Existem benefícios não monetários: contribuições diferentes para a reforma, dias adicionais de férias ou uma maior cobertura de saúde.

É possível aumentar o pacote global de benefícios sem negociar apenas dinheiro. A negociação é uma espécie de troca. Certifique-se de que a primeira oferta não é aquilo de que precisa, porque poderá existir uma contraproposta. Peça mais e esteja preparado para chegar a algo que seja mutuamente benéfico.

Lembre-se de que, embora queira o emprego, a empresa precisa de um colaborador. Esta é uma conversa nos dois sentidos.

Galen Low:

A questão dos benefícios não monetários é enorme e muitas pessoas esquecem-se dela. Pensamos apenas em quanto dinheiro precisamos para viver a vida que queremos, esquecendo-nos de que essa vida também inclui férias, reforma, massagens, fisioterapia e outras formas de compensação.

Sally Shaughnessy:

Também pode negociar um aumento faseado. Se está a pedir uma promoção ou um aumento e isso não pode acontecer já, obtenha por escrito a possibilidade de falar novamente dentro de três ou seis meses. Crie um marco: “Se eu conseguir fazer isto dentro de três meses, voltamos a falar sobre o aumento.”

O momento também é importante. Escolha uma altura em que a mensagem possa ser bem recebida, e não um momento em que a empresa esteja no meio de uma reestruturação ou tenha acabado de perder um cliente importante.

Se não for uma boa altura, diga: “Reconheço que este pode não ser o melhor momento, mas gostaria de deixar claro que procuro isto. Se não podemos falar agora, podemos falar daqui a três meses?” Essas são tácticas de negociação para perguntar: “Se não pode acontecer hoje, quando poderá acontecer?”

Galen Low:

Gosto disso. É como sinalizar antes de mudar de faixa: levantar a bandeira e dizer “Gostaria de passar para aqui. Podemos criar espaço?” Às vezes a altura é certa e outras vezes não. Mas, se não iniciar a conversa, nada acontece. Não é simplesmente aparecer e pedir dinheiro depois de um trimestre terrível. É dizer: “Estou neste percurso pessoal e a organização está neste percurso. Como podemos começar a falar sobre isto?”

Quando se inicia essa conversa, deve ficar no contrato, ser um acordo verbal ou estar num e-mail? O que protege a pessoa para que a organização honre o compromisso alguns meses depois?

Sally Shaughnessy:

Sou da velha guarda: ponha tudo por escrito. Ter uma conversa é óptimo, mas se não receber algo por escrito da pessoa que fez o acordo consigo dentro de alguns dias, faça o seguimento. Envie um e-mail a confirmar: “Falámos sobre isto. Concordámos com isto. Vou criar um lembrete para daqui a três ou seis meses” ou “Concordei em fazer X para podermos falar sobre Y depois de estar concluído.”

Se não está a aceitar algo imediatamente, obtenha-o definitivamente por escrito.

Galen Low:

Gosto da ideia de que a responsabilidade é partilhada. Se está a defender os seus interesses, tem de assumir a responsabilidade de fazer o seguimento e garantir que o acordo negociado é cumprido, em vez de esperar pelo melhor e deixar tudo nas mãos de quem manda.

Falamos deste momento temido de pedir um aumento, mas agora percebemos que existem várias etapas e que não tem de ser um único momento dramático. Ainda assim, em algum momento existe uma decisão. E se essa decisão for não? É altura de seguir em frente? É um constrangimento irrecuperável ou algo que simplesmente acontece?

Sally Shaughnessy:

A resposta depende do que acontece depois do não. É um não definitivo? É um não, mas voltamos a falar daqui a três meses? É um não por agora, porque ainda não viu determinados resultados da sua parte?

A resposta está no seguimento. Se é um não porque precisa de crescer mais, quais são essas áreas? Concorda com elas? Se concordar, já tem um plano. Agora sabe que existe um sim depois de cumprir determinados objectivos. Muito bem, avancemos — e ponha isso por escrito.

Galen Low:

É isso mesmo.

Sally Shaughnessy:

Se é um não porque não é uma prioridade para a organização, ou porque essa oportunidade não existe e não irá existir, talvez seja necessário procurar outro lugar que ofereça essa possibilidade.

Depende de saber se a conversa continua a ser uma negociação. Se a conversa terminou, tem de compreender se aquilo que lhe resta depois do não é um ambiente e um emprego sustentáveis. Será feliz nesse emprego daqui a seis, doze ou vinte e quatro meses? Se sim, fique. Se o não significa que já não é uma oportunidade atractiva a longo prazo, provavelmente chegou ao limite e está na altura de começar a procurar.

Se for um não accionável, é encorajador. Agora sabem que é ambicioso, que quer ficar e que pretende crescer dentro da agência. Mantenha o diálogo sobre aquilo que será necessário para lá chegar.

Galen Low:

Gosto da ideia de que tudo isto é uma mentalidade. Por um lado, está apenas a defender os seus interesses. Por outro, tem de estar preparado para a resposta e planear em conformidade. Tem de saber por que está disposto a ficar e por que não está, e se será feliz.

Se receber o aumento ou a promoção, é uma vitória. Mas também é um momento de avaliação: onde estou, para onde vou e o que isso significa para a vida e a carreira que quero construir?

Sally Shaughnessy:

Nunca está preso. “Estar preso” é uma mentalidade e pode sair dela. Confie nos seus instintos, faça a sua pesquisa, compreenda os seus próprios limites e avance a partir daí.

Pedir uma promoção ou um aumento e ouvir um não não é o fim do mundo. Dependendo do resultado, a próxima acção pode ser sua ou da organização.

Galen Low:

Queria voltar a um tema que mencionou: os aumentos adiados. O que pensa das promoções sem aumento? Continuam a ter valor ou são apenas mais uma forma de manter o tecto de vidro onde está?

Sally Shaughnessy:

Isso existe?

Galen Low:

Penso que sim. Tornamo-nos sénior ou vice-presidente de alguma coisa, mas mantemos o mesmo salário. Talvez a organização esteja a dizer que não pode pagar mais neste momento, mas está disposta a atribuir um título mais elevado. Isso demonstra crescimento no currículo, mas pode ser uma armadilha?

Sally Shaughnessy:

Tenho opiniões pessoais sobre isso relacionadas com o meu próprio crescimento, mas talvez devamos voltar àquilo que o motiva.

É motivado por uma alteração de título? Nesse caso, talvez não seja mau. É motivado pelo dinheiro? Então pode não funcionar. É motivado pelo reconhecimento e pelas conquistas? Nesse caso, uma alteração de título sem aumento pode ajudar. É uma escolha pessoal.

Não vou generalizar sobre a organização. É fácil dizer que não sei se isso é do melhor interesse do colaborador, porque ficará um pouco em desvantagem ao negociar um salário nesse nível noutro local, caso precise. Mas, em última análise, é uma decisão pessoal, relacionada com o que o motiva e com a forma como isso se enquadra no seu percurso.

Galen Low:

Adoro isso. Tudo isto é muito valioso. Adoro as nossas conversas e poderia continuar o dia inteiro. Mas precisamos de manter uma duração razoável para os ouvintes.

Para terminar, se tivesse de resumir tudo numa frase, que conselho daria a alguém sobre como defender os seus interesses na sua função?

Sally Shaughnessy:

Faça o trabalho de casa, seja ousado, conheça o seu valor, mantenha as emoções fora da conversa, não se compare com os outros, concentre-se no seu percurso e lembre-se de que não pode obter nada se não pedir.

Galen Low:

Excelente. Está tudo resumido numa frase. Espero que tenham gostado desta conversa. Sally, muito obrigado por se juntar a nós. É sempre óptimo tê-la connosco e estamos muito felizes por fazer parte da equipa de especialistas do DPM. Foi muito divertido. Obrigado.

Sally Shaughnessy:

Muito obrigada, Galen. Adoro-o a si e à comunidade DPM. Obrigada pelo convite.

Galen Low:

O que pensa? O que faria de forma diferente para conseguir a promoção ou o aumento que merece? Conte-nos uma história. Alguma vez pediu um aumento ou uma promoção e recebeu mais do que esperava? Alguma vez a conversa correu tão mal que teve de se despedir? Conte-nos nos comentários.

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.