Como impulsionar a sua carreira tornando o seu cargo redundante

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Olá, pessoal, obrigado por estarem a ouvir. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Está bem, hoje vamos falar sobre tornar-se redundante e sobre como isso pode ser a melhor coisa que pode realmente fazer pela sua carreira profissional. Pelo caminho, vamos aprofundar os processos, falar sobre delegação e falar sobre encontrar paz na procura de uma vida equilibrada.

Hoje está novamente comigo a única e incomparável Alyson Caffrey, proprietária e responsável por uma empresa de consultoria fantástica chamada Operations Agency e autora do livro bestseller The Sabbatical Method.

Alyson, muito obrigado por voltares ao programa.

Alyson Caffrey: Galen, estou muito entusiasmada por estar aqui. Obrigada por me receberes novamente.

Galen Low: Também estou muito contente por teres voltado. Foste uma das minhas convidadas preferidas; da última vez fiquei tão invejoso. Acho que estavas lá fora, no teu pátio. Era um dia de sol. E eu pensei: é assim que se faz um podcast.

Alyson Caffrey: Lembro-me disso. Foi um dia divertido.

Galen Low: Da última vez aprofundámos as operações e, desta vez, regressamos com um tema um pouco diferente, que eu sei que parece contraintuitivo.

Quando me ouvi a fazer a introdução do episódio, pensei: isto soa estranho. Mas, pessoal, nós vamos explicar. Sim, já tivemos a Alyson no programa. Alguns de vocês talvez já a conheçam; outros talvez a conheçam por todas as outras coisas que tem feito no mundo. Mas, Alyson, talvez para benefício de todos, podes fazer-nos um breve resumo de quem és e do que fazes na Operations Agency?

Alyson Caffrey: Sim, claro. Como o Galen disse, o meu nome é Alyson Caffrey. Sou estratega de operações de profissão e sou a fundadora da Operations Agency. Ajudamos as empresas a reduzir o stress nos bastidores através da implementação de estruturas operacionais simples, certo? Não fazemos grandes reformulações gigantescas, nem implementamos os modelos EOS ou Scaling Up. Concentramo-nos nas coisas simples que vão apoiar o fundador e a equipa a longo prazo.

É assim que estabelecemos parcerias com as empresas. Na verdade, vou celebrar o sexto aniversário da Operations Agency mais tarde este ano, o que parece surreal. E o nosso grande princípio orientador para os próximos seis anos da Operations Agency é trabalhar em conjunto com os fundadores para compreender que as operações fazem parte da gestão de um negócio.

E penso que, no fim de contas, enquanto apoiamos as nossas equipas, crescemos e fazemos todas estas coisas, podemos ignorar o assunto e arranjar desculpas, dizendo: não sou uma pessoa de sistemas ou não sou uma pessoa de operações. Podemos tentar subcontratar algumas dessas tarefas. Mas, no fim de contas, somos responsáveis pelo nosso negócio e pelo trabalho dentro dele. Penso que todos os membros da empresa precisam de ter uma mentalidade operacional, de uma forma ou de outra, para apoiarem este coletivo que criámos. Por isso, construir internamente uma cultura de processos está realmente no centro daquilo em que acreditamos.

Galen Low: Adoro isso. E gosto da forma como resumiste tudo. Acho que tens razão. A gestão de projetos também é culpada disso. As palavras gestão de projetos e operações são opacas e intimidantes, de certa forma; parecem muito mecânicas e aborrecidas. Mas, quando reduzimos tudo ao essencial, é como fazer coisas em conjunto, certo?

A gestão de projetos consiste em colaborar em algo que vai começar, terminar e ser fantástico. E as operações são simplesmente trabalhar em conjunto, fazer o negócio funcionar e crescer em conjunto. E aquilo que realmente me ficou do que disseste foi: o que fazem? E tu respondeste: ajudamos a reduzir o stress.

Pensei: sim! Podemos passar o dia inteiro a falar de estruturas, desenho de processos e boas práticas. Podemos ter um milhão de fluxogramas. Mas porquê? O resultado concreto é, na realidade, reduzir o stress, porque, sejamos honestos, gerir um negócio é difícil. Trabalhar numa empresa é difícil.

E estávamos precisamente a falar disso na sala de espera antes deste episódio. Eu disse que não acredito que haja muitas pessoas por aí a pensar: sim, o trabalho está fácil neste momento. Acho que todos procuram melhorias que tornem a sua vida mais fácil. E sim, isso pode envolver processos e uma cultura de processos, mas não de uma forma aborrecida. É dizer: vamos fazer as coisas de uma forma melhor para não andarmos todos a arrancar os cabelos.

Adoro isso. É excelente.

Alyson Caffrey: Sim, acho que trabalhar em conjunto também se torna mais fácil, certo? Se for mais transparente, sentimos que compreendemos um pouco melhor aquilo que cada pessoa está a concretizar. Por isso, penso que é absolutamente fundamental.

Galen Low: Adoro isso. Sim. E a colaboração através da transparência significa que não somos todos engrenagens.

Parece que somos engrenagens, mas não somos todos engrenagens numa máquina. Também tenho de abordar isto, porque, além da Operations Agency — e parabéns pelo sexto aniversário, é muito bom — também publicaste recentemente um livro.

Alyson Caffrey: Sim, este é o meu primeiro. Sim.

Galen Low: O livro chama-se The Sabbatical Method. Do meu ponto de vista, é um guia para proprietários de empresas sobre como deixarem de ser um obstáculo para si próprios e ajudarem as suas empresas a crescer. Podes contar-nos um pouco sobre a origem do nome do livro, The Sabbatical Method?

Alyson Caffrey: Vou começar desde o início, quando tive o meu primeiro filho, o Frank. Ele vai fazer três anos este verão. Quando acabei de dar à luz, fomos para o quarto permanente onde íamos ficar durante a noite. Existe uma fotografia muito bonita minha com o meu primeiro filho, na cama do hospital. Estou a sorrir de orelha a orelha. Estou tão feliz por o processo do parto ter terminado. E o momento seguinte, que não foi fotografado, foi eu a verificar o telemóvel, o Slack e o e-mail, a responder a pedidos de clientes e às mensagens da equipa no Slack, e todas essas coisas.

Há muito poucos momentos na vida e na carreira em que temos uma representação tão física de quais são as nossas prioridades, certo? É quase demasiado perturbador para ser ignorado. E pensei literalmente: pousei o meu bebé para poder pegar no meu negócio.

Foi aí que começou todo este processo. No início pensei: isto é uma medalha de honra. Vejam como estou empenhada no meu trabalho e no meu negócio. Depois, na fase seguinte, quando o trouxemos para casa e eu estava a tentar perceber quanto tempo passava a trabalhar no negócio e quanto tempo passava com os nossos clientes, pensei: isto não é sustentável.

A pessoa responsável pelas operações precisa de trabalhar na clarificação e na normalização das suas operações. A razão pela qual dei ao livro o nome The Sabbatical Method, e algo que surgiu dessa experiência — a própria estrutura do método sabático — foi o facto de eu precisar de me afastar um pouco do negócio para conseguir ver as coisas com clareza e considerar como queria interagir com ele. Quando me afasto, o que é que se desmorona? Que elementos críticos precisam de avançar? O que pode ficar em segundo plano ou, ouso dizer, ser completamente eliminado?

Podemos começar a utilizar algumas destas metodologias e usar o descanso para mudar a nossa perspetiva e reconstruir também o negócio. Quando comecei a investigação para este livro e comecei a pensar nas histórias que iria contar para consolidar este processo, encontrei uma história muito interessante de Ian Taylor, um alpinista que chegou ao cume do Evereste. Ele falou sobre a principal razão pela qual os alpinistas do Evereste não chegam ao cume: não passam tempo suficiente nos acampamentos-base para se aclimatarem à altitude.

Uma simples gripe pode derrubá-los, porque não descansaram tempo suficiente para que o corpo estivesse preparado para avançar para a fase seguinte. Penso nisto quando considero equipas pequenas e de alto desempenho, fundadores, empreendedores e todas estas pessoas. Se estão sempre a avançar, terminam um projeto e passam imediatamente ao seguinte.

Por isso, penso: se o nosso trabalho numa pequena empresa é parti-la, certo? Se estamos a crescer, estamos a partir coisas, a descobrir a melhor forma de executar projetos, e depois metemos outro projeto a seguir. Pensamos: isto não correu muito bem; vamos ter isso em conta da próxima vez. O The Sabbatical Method, falando de forma informal, é uma forma de descansar para reconstruir durante a fase seguinte da subida.

Galen Low: Adoro isso. Também gosto desta ideia de nos aclimatarmos a algumas das mudanças, porque tens razão: muitas organizações estão a crescer rapidamente, a transformar-se e essa mudança é quase como a altitude, certo? Se encararmos o crescimento como algo vertical, precisamos de passar algum tempo sem avançar incessantemente em direção à nossa estrela-guia. Porque, como disseste, se não descansarmos, talvez não cheguemos ao topo.

Alyson Caffrey: Isso vai derrubar-nos, certo? Algo simples, como uma gripe. Estava a ler qualquer coisa nas redes sociais no outro dia: toda a gente precisa de descansar. E, se ignorarmos isso durante tempo suficiente, vai surgir numa altura extremamente inconveniente. E pensei: sim, é mesmo isso.

Galen Low: Trabalhei durante algum tempo no cinema e acho que chamávamos a isso “o cone da imunidade”. Era um fenómeno estranho em que os realizadores, os primeiros assistentes de realização e as pessoas que realmente dirigiam a produção conseguiam, de alguma forma, suprimir a resposta imunitária para conseguirem terminar o trabalho e depois desabavam.

E diziam: depois de terminarem as filmagens, agora já posso ficar doente. O que, neste contexto, é um método irrealista e provavelmente pouco fiável, mas que reflete muitas das metodologias empresariais atuais. Especialmente do ponto de vista de um empreendedor e proprietário que começa um negócio como tu fizeste e em que tu és a marca, és o negócio.

Parte do valor que sentes estar a oferecer é esse contacto próximo: estou no Slack, estou a gerir tudo, estou envolvida em tudo, estou a criar relações com todos os clientes. Os clientes pedem por mim e esse é o meu negócio. Mas, extrapolando um pouco, a semente do crescimento será: como podes proporcionar esse descanso a ti própria e como podes criar processos que te permitam descansar — a) para o teu bem-estar e saúde e b) porque isso criará uma estrutura empresarial capaz de crescer?

Através do facto de estares a construir tudo em torno da ideia de descanso, o que acho extraordinário. Devo perguntar: isso também se aplica ao contrário? Chegarei lá, mas sei que o teu público é sobretudo constituído por proprietários de empresas, empreendedores e pessoas como tu.

Na tua opinião, esse método espalha-se por toda a organização, para que todos possam descansar, e não apenas os proprietários ou as equipas de liderança?

Alyson Caffrey: Sim, sem dúvida. Penso que, como princípio fundamental — diria quase uma declaração de missão do The Sabbatical Method — queremos que o negócio funcione independentemente de qualquer pessoa.

É engraçado: à medida que passamos pela escola e começamos as nossas primeiras carreiras profissionais, ensinam-nos e incutem-nos que, para termos sucesso enquanto profissionais, precisamos de nos tornar insubstituíveis. Num ambiente de pequena empresa, para termos a capacidade de sermos flexíveis e crescermos nas diferentes áreas e oportunidades que surgem, precisamos realmente de nos tornar substituíveis.

Eu sei que parece contraintuitivo, mas considerem qual poderia ser a trajetória de crescimento. Se estiverem numa equipa pequena e o fundador tirar algum tempo, algumas das tarefas de nível elevado que ele tratava podem ser assumidas por vocês. Podem entrar imediatamente e começar a tratar de algumas dessas questões.

O vosso valor para a organização aumenta. Talvez possam liderar uma equipa abaixo de vocês. Podem ganhar mais experiência, promover o crescimento e gerar receitas. Seja o que for que estejam realmente a procurar, e falando de forma transparente, eu fiz este acordo com a minha segunda pessoa no comando, a Lauren.

Disse-lhe: quando eu estiver ausente e algumas destas tarefas começarem a passar para ti, relativamente à gestão da carga de clientes e à entrega de estratégia operacional, tens de me dizer, primeiro, aquilo em torno do qual precisamos de criar estrutura para eu te poder ajudar a aprender.

A segunda coisa é: o que gostas realmente de fazer e o que não gostas? Assim, podemos distinguir entre essas duas coisas. Ela gosta particularmente de desempenhar um papel mais interno de gestora de projetos e chefe de gabinete. Frequentou a escola do DPM.

Adora fechar ciclos e garantir que tudo está bem. Se eu não tivesse concentrado a minha atenção no The Sabbatical Method — o que fiz ao tirar um período sabático, num certo sentido, para me dedicar a esse projeto — nunca teríamos estado numa posição que permitisse promover a Lauren para uma função mais próxima de chefe de gabinete e gestora interna de projetos.

Penso que isto se estende realmente à equipa. Tenho agora uma regra com a Lauren que é muito engraçada: sempre que tiras um dia de folga, precisas de ter o próximo dia já marcado antes do fim desse dia, para teres sempre algo por que esperar.

Acho muito importante incutir isso na equipa, porque sei que as nossas equipas também são culpadas disto. Muitas pessoas preocupam-se muito com os nossos negócios, com os seus projetos e com aquilo que queremos incutir nelas: não se percam nos pormenores de fazer simplesmente o vosso trabalho. Criem uma oportunidade para parar e pensar: como posso fazer isto de forma mais eficiente e proporcionar mais valor aos nossos clientes, produtos e serviços, seja qual for a vossa situação? Acho isso extremamente valioso.

Galen Low: Na minha cabeça estou a pensar: sim, na verdade tiraste um período sabático para escrever The Sabbatical Method. Antes sequer de começares a escrever, provavelmente já estavas a ter esta conversa com a Lauren.

A tua segunda pessoa no comando. Temos de resolver isto, o que também é provavelmente a semente do teu livro. Como foi isso emocionalmente para ti? Esta ideia de deixar ir. E como foi emocionalmente para a Lauren? Foi um momento extremamente intimidante, como um veado apanhado pelos faróis? Ou foi algo para que se tinham vindo a preparar e para o qual estavam emocionalmente preparadas? Conta-me como foi esse percurso.

Alyson Caffrey: É engraçado. Gostaria de poder perguntar à Lauren como viu essa conversa específica, olhando agora para trás. Pessoalmente, a Lauren é muito estável. Eu fico extremamente entusiasmada com as coisas e, quando algo não corre bem, às vezes fico muito desanimada e penso: como poderíamos ter feito isto melhor?

Sou muito exigente comigo própria. Penso: como poderia ter previsto estas coisas? A Lauren, por outro lado, recebe as minhas ideias loucas, ambiciosas e fora do comum e reage simplesmente: está bem. Penso que ela as processa e começa imediatamente a pôr um plano em prática, que é exatamente aquilo que queremos de uma segunda pessoa competente e de uma gestora de projetos extraordinária.

Foi exatamente isso que aconteceu. Tivemos essa conversa antes de eu começar a escrever. Eu disse-lhe que achava importante para a longevidade da Operations Agency e para clarificarmos a nossa mensagem que eu me concentrasse em dois projetos específicos, afastando a minha atenção do trabalho com clientes para escrever o nosso livro.

A segunda coisa que queria fazer era mudar a marca. E ela respondeu simplesmente: está bem. Acho que, no fundo, sabia que era o que tinha de ser feito e que seria desafiante. Lembro-me de que, nas primeiras semanas, estávamos todas muito entusiasmadas, cada uma na sua zona de génio, e tudo parecia correr bem.

Depois começaram a surgir situações em que eu não estava muito envolvida. Começaram a aparecer problemas e coisas que precisavam de ser tratadas. Foi interessante, porque houve um período inicial de lançamento em que toda a gente estava muito entusiasmada.

Depois chegou definitivamente um momento em que tivemos de criar um ciclo de feedback para eu poder concentrar uma pequena quantidade de atenção em ajudar a resolver problemas específicos e, de seguida, regressar aos meus próprios projetos. Foi algo que acrescentei ao The Sabbatical Method, porque sei que muitos fundadores têm dificuldade em deixar ir.

Têm dificuldade em passar efetivamente o testemunho, e isso é um músculo. Disse-lhe: da próxima vez que fizer um projeto deste tipo, ou quando estruturarmos a minha dedicação a algo novo no negócio, como criar um curso ou seja o que for que venha a acontecer na Operations Agency, podemos aprender com esta experiência e estruturá-la de forma a não passarmos por aquele período instável em que estamos simplesmente a tentar perceber as coisas.

É algo que, mais uma vez, funciona como um músculo. É preciso desenvolvê-lo e exercitá-lo de forma consistente. Caso contrário, se alguém se ausentar, tirar um fim de semana prolongado ou uma semana de férias, as pessoas vão sentir as consequências.

Galen Low: Penso que há muitas organizações assim. Já as vi e trabalhei em muitas onde existe o benefício das férias e todas as vantagens associadas.

No entanto, sempre que alguém vai de férias, toda a gente se preocupa, porque isso significa que outra pessoa vai ter de trabalhar muito mais, que não vamos conseguir fazer avançar o projeto ou que é extremamente inconveniente para a empresa as pessoas tirarem férias.

É quase como se as organizações — o organismo empresarial, nem sequer as pessoas que dele fazem parte — soubessem que têm de oferecer férias porque isso faz parte da proposta de valor de ter ou dar um emprego. E, ainda assim, precisam desse oxigénio.

É como se a empresa tivesse de suster a respiração para permitir que outra pessoa respire, mas depois a própria empresa sofre. O que aprecio realmente é a arquitetura e a intencionalidade de criar um negócio em torno do descanso. Sei que muitas pessoas falam sobre isso, mas têm dificuldade em pô-lo em prática.

Especialmente nas agências, onde dizem: vamos manter toda a gente alocada, vamos trabalhar com 70% de utilização ou nunca vamos chegar aos 100%. Depois entra um novo projeto e decidem ocupar toda a gente a 100%, trabalhar horas extraordinárias e não tirar férias. E tudo se desintegra imediatamente por causa da oportunidade de crescimento.

O que aprecio no que fizeste é que muitas pessoas diriam: vamos documentar tudo e criar processos para tudo, para termos um pequeno manual perfeito sobre como gerir o negócio. Assim, toda a gente pode ausentar-se. Mas a abordagem que adotaste foi mais iterativa, porque a minha própria experiência também foi exatamente essa: entrego-te as chaves, tudo corre bem durante algumas semanas e depois começam a surgir problemas.

Por melhor que seja a transição, a documentação ou a nossa suposta bola de cristal, as coisas acabam por surgir mais tarde e surpreender-nos. Gosto do facto de parecer que foi uma parceria, de certa forma. A ideia era: vamos fazer a transição do negócio para este modelo, todos temos de trabalhar nisso em conjunto. Isto não é uma questão minha, nem apenas do meu livro ou do meu período sabático. É uma questão de parceria empresarial. Como fazemos estas mudanças e nos aclimatamos a elas para podermos continuar?

Não quero revelar demasiado do livro, embora o tenha visto hoje e tenha pensado: é um bestseller, parabéns.

Alyson Caffrey: Obrigada.

Galen Low: Acho que é uma perspetiva muito interessante e diferente da habitual abordagem à eficiência dos processos empresariais. É uma perspetiva humana sobre o descanso, a colaboração, a mudança e a adaptação.

Provavelmente vou pedir-te que reveles alguns segredos do livro, mas percebo por que razão está a ter tanto sucesso. Estamos num clima humano em que precisamos de ouvir como algumas destas coisas podem acontecer.

Alyson Caffrey: Sim, penso que é uma forma muito fácil de implementar para começar a identificar onde podem estar alguns avanços processuais, pontos de estrangulamento ou obstáculos, seja qual for o nome que lhes queiram dar.

O que é extremamente importante e está a limitar alguns dos resultados que poderíamos alcançar? Penso que é uma abordagem muito elegante. Uso frequentemente essa palavra no livro e digo-a logo no início. Digo que provavelmente uso a palavra porque eu própria não sou elegante. Mas considero que elegante significa simples e intemporal.

É assim que descrevo a palavra. E penso que, se começarmos a considerar que o descanso é um elemento crítico de qualquer plano de alto desempenho, enquanto proprietários de empresas, membros de equipas de alto desempenho e seres humanos, precisamos de compreender que ele é essencial.

Se não dormisse durante seis dias, o que aconteceria ao meu corpo? Provavelmente começaria a deteriorar-se e a alucinar. Não conseguiria funcionar corretamente. Por isso, criar estruturas operacionais simples pode ser tão fácil como reservar algum tempo para obter uma nova perspetiva: descansar, sonhar por um momento e observar para onde as coisas estão a ir e como têm corrido.

Depois podemos regressar com uma sensação de renovação. Sei que muitas pessoas passam simplesmente para a tarefa seguinte. Às vezes rio quando alguém diz: não sou uma pessoa de sistemas, não sou organizado ou tenho andado a pensar em criar sistemas, sei que preciso de o fazer, mas isso acabou no fim da fila.

Para mim, é como dizer: tencionava dormir ontem à noite, mas não dormi. E pensamos: espere lá. Se ignorarmos isto durante demasiado tempo, todos sabemos o que vai acontecer.

Não quero assustar ninguém, porque, por outro lado, se dormirmos bem, comermos alimentos saudáveis, bebermos muita água e nos mexermos, conseguimos enfrentar praticamente tudo. É isso que precisamos de compreender: existe um ponto crítico de descanso no negócio. Sim, trata-se de operações, mas também de criar hábitos saudáveis dentro da empresa e ajudar os outros a perceber que os vemos.

Vou fazer isto por mim, mas também vamos criar um negócio como se fosse uma pessoa de alto desempenho, e isso inclui descanso. Não vamos levar-vos ao esgotamento. Vamos alimentar-vos bem, dar-vos muita água e garantir que todos conseguem dar o seu melhor.

Penso que muitas empresas não compreendem isso, especialmente na forma como gerem as suas equipas e projetos. Dizem: vamos fazer este ciclo de trabalho. Já vi calendários de ciclos de empresas: fazem um ciclo e, sabem o que acontece imediatamente a seguir? Fazem outro ciclo. Vamos lá, pessoal.

Galen Low: Só essa formulação já permite perceber como isso pode ser insustentável, especialmente no contexto do sono. E se tivéssemos outro dia de trabalho no final do nosso dia de trabalho? Seria aceitável? Provavelmente não. Acho que esta é uma boa transição para aprofundarmos o tema, porque sei que muitos ouvintes estão agora curiosos sobre o como.

As histórias são ótimas, mas o meu negócio, ou o local onde trabalho, precisa disto. Digam-me os segredos. Uma das coisas que me enviaste e de que gostei foi a expressão “libertar-se do negócio”. E também a imagem que descreveste de teres acabado de dar à luz, pousares o bebé e pegares no telemóvel.

Penso que muitas pessoas se identificam com isso, sejam ou não proprietárias de empresas, empreendedoras ou líderes séniores. Todos sofremos desta mentalidade de estar sempre ligados: preciso de pegar no telemóvel, consultar o Slack ou o e-mail e manter as mãos no trabalho.

Para começar, sentes que o teu Sabbatical Method é algo de que qualquer profissional pode retirar ensinamentos ou é específico para proprietários de empresas?

Alyson Caffrey: É para qualquer pessoa, honestamente. Já falei sobre isto com mães. Até reservar algum tempo para nos afastarmos, apreciarmos e compreendermos o nosso percurso e o nosso propósito de servir estas pequenas pessoas pode ser muito importante.

Foi extremamente importante para mim e para todas as pessoas com quem tive contacto, quer tenham uma empresa, trabalhem numa empresa ou sejam líderes em casa. Qualquer período de afastamento pode consolidar algumas coisas e voltar a ligar-nos ao nosso porquê.

Isto é a razão pela qual faço isto. Ajuda a criar e reforçar o filtro através do qual tomamos decisões. Falo muito sobre isso no livro. Se conseguirmos voltar a ligar-nos a essa razão e regressarmos com a clareza adquirida durante o período de descanso, seremos duas vezes mais eficazes e estaremos duas vezes mais concentrados na direção que estamos a seguir.

Penso que é o truque de produtividade mais elegante que alguma vez existiu e pode começar de forma muito simples. Uma das coisas mais simples é bloquear a hora de almoço e deixar o telemóvel e o computador de lado. Eu era muito culpada disso.

Durante os primeiros dois anos do meu negócio, quando éramos apenas eu e o meu marido, que estava no exército e passava muito tempo em formação, eu não bloqueava a hora de almoço. Comia quando me apetecia. Houve uma altura em que estava a tentar resolver um problema com a equipa, fiquei muito frustrada e percebi que eram duas e meia da tarde e ainda não tinha comido nada.

Pensei: isto não está bem. Ninguém ganha nada com o facto de eu não bloquear a hora de almoço. No fim de contas, cabe-me a mim ter consciência, estabelecer limites e conseguir afastar-me.

Por isso, acho que devemos bloquear a hora de almoço e períodos de descanso de 20 minutos de manhã e à tarde para nos recentrarmos e fazermos algo de que gostamos. Podemos sair, pôr os pés na relva ou apanhar sol. É muito revitalizante. Também noto que bebo menos café e não fico tanto nesse modo de avançar sem parar. Quando volto ao trabalho, estou mais calma e mais intencional.

Do ponto de vista das operações, tenho três personalidades sabáticas que podemos assumir. Adoro isto porque costumava ser fã de basquetebol. Quando penso numa assistência, considero-a quase tão valiosa como o lançamento que marca os pontos.

É preciso reconhecer quem está na melhor posição para marcar. A pessoa que faz a assistência ocupa uma posição excelente. Se assumirmos essa personalidade, talvez não façamos diretamente o trabalho, mas gravemos o ecrã para mostrar como executamos as tarefas e garantir que outra pessoa está preparada para marcar no futuro.

Isto pode significar compilar a base de conhecimento da empresa e criar uma localização centralizada para tudo o que existe na nossa função ou no negócio em geral. É extremamente útil para a transparência. As pessoas podem entrar e consultar o que precisam.

A segunda personalidade é a do formador. Quando era mais nova, conheci a série de exercícios Insanity, com o Sean T. Ele é extraordinário. Cresceu numa cidade perto da minha e veio ao nosso ginásio quando o Insanity estava a tornar-se muito popular.

Organizou uma sessão enorme e praticamente toda a comunidade apareceu. Lembro-me de ele nos dar conselhos práticos sobre exercício, alimentação e consumo de água. Depois deixou-nos seguir sozinhos.

Isto traduz-se numa estrutura clara para os projetos, que é exatamente aquilo de que as pessoas precisam. Precisam de compreender como iniciar, manter e arquivar projetos, o que torna um projeto excelente, o que torna um projeto menos bom e como o melhorar a longo prazo.

Na personalidade do formador, somos os gestores das coisas. Dizemos: esta é a forma geral como espero que isto aconteça, esta é a estratégia, e depois deixamos a equipa preencher os detalhes. Estamos a praticar outro nível de afastamento.

A terceira personalidade é a do membro do conselho de administração. Podemos pensar em Warren Buffett nesta categoria. Ele apresenta a estratégia trimestral e diz: precisamos de aumentar o valor para os acionistas nestas dez áreas. Depois deixa os líderes perceberem como fazê-lo.

Eles implementam as estratégias, criam os detalhes e descobrem como alcançar os resultados sem estruturas específicas. Conseguem criá-las por si próprios.

Estas são as três grandes categorias. Aplicam-se a profissionais, proprietários de empresas e pais. Digo muitas vezes às minhas amigas que são mães e proprietárias de empresas: é muito comum dizer que o meu negócio é o meu bebé. Mas quando é que o negócio se torna um adolescente competente? E quando é que se torna um adulto próspero?

Estamos a educar bem e a criar adultos. Eles serão adultos durante a maior parte da vida. Penso que, depois da fase inicial de uma empresa, ficamos demasiado confortáveis com esta mentalidade de avançar sem parar.

Precisamos de tirar as rodas auxiliares e dizer: já fazemos isto há muito tempo; talvez esteja na altura de estabilizar. Talvez esteja na altura de deixar este departamento criar a sua própria forma de gerir projetos, porque compreende as nuances.

É muito interessante falar sobre isto, porque muitas pessoas pensam: não posso tirar três meses de férias. E eu digo: comecem simplesmente por gravar o ecrã. Comecem a preparar outras pessoas para ajudarem a obter resultados.

Galen Low: Estamos agora a avançar a toda a velocidade. Estamos a fazer aquilo que disseste: corremos sem parar e não descansamos. Como passamos desse ponto para outro? Os três modelos — ou pelo menos dois deles, embora possivelmente os três — implicam abrandar um pouco.

Não sou eu a fazer tudo. Estou a ajudar outra pessoa a fazê-lo, a prepará-la, a formá-la ou simplesmente a definir uma visão. Mas, em qualquer caso, não acontece tão depressa como quando sou eu a fazer tudo. Como geres essa transição? E como a geriste no teu negócio, aceitando que as coisas iriam abrandar e percebendo o que podia avançar mais devagar? Como lidaste com a carga adicional de apoiar alguém e criar uma empresa adulta e independente?

Alyson Caffrey: Excelente pergunta. A personalidade da pessoa que faz a assistência pode ser aplicada hoje. Basta gravar o ecrã enquanto executamos a lista de tarefas atual.

Incentivo os proprietários de empresas que trabalham sozinhos ou que têm equipas pequenas a gravarem o ecrã e a compilarem a sua base de conhecimento antes de contratarem alguém ou criarem uma equipa. Assim, quando alguém entrar, terá tudo aquilo de que precisa e não será necessário passar horas e horas a dar formação.

Mesmo que sintam que estão a avançar a mil quilómetros por hora em mil direções diferentes, gravem o que fazem diariamente. Não precisa de ser apenas o trabalho administrativo. Pode ser tudo.

Li Atomic Habits quando foi publicado, penso que em 2018, e já o reli várias vezes. Uma das minhas frases preferidas é muito simples: normalize antes de otimizar.

Muitas vezes, quando passamos por momentos de crescimento empresarial, queremos criar a estrutura perfeita, a jornada perfeita do cliente, o ciclo de vendas perfeito e tudo o resto. Mas isso acontece alguma vez exatamente dessa forma? Provavelmente não.

Podemos criar uma estrutura inteligente, mas também temos de compreender que, se a maioria dos nossos projetos ultrapassar o prazo em 30 dias, devemos reservar esses 30 dias adicionais. Temos de ser honestos connosco próprios, olhar para a realidade e avançar a partir daí.

Muitos proprietários de empresas fazem isto. Dizem que têm uma excelente jornada do cliente ou que desenham websites sem revisões. E pergunto: algum projeto foi realmente concluído sem revisões do cliente? Normalmente respondem que não. Então precisamos de perceber que é assim que operamos. Primeiro normalizamos e depois reservamos tempo para melhorar 1% ao longo do tempo.

Esse é o verdadeiro trabalho que fazemos: compreender como as coisas estão a decorrer e como podemos melhorar 1% com o tempo. Se estamos a avançar em mil direções diferentes a mil quilómetros por hora, podemos começar por gravar o ecrã e criar essa base.

Depois, durante uma pausa de 20 minutos ou a hora de almoço, podemos analisar os cerca de 40 vídeos que gravámos e perceber quais correspondem a tarefas de menor valor que poderiam ser assumidas por outra pessoa.

Como abordamos isto com a equipa de liderança? Queremos demonstrar valor. Podemos dizer: pagam-me cerca de 50 ou 80 dólares por hora para gerir os vossos projetos, mas provavelmente podemos contratar alguém para tratar destas tarefas por 30 ou 40 dólares. Esse tipo de conversa é muito produtivo e demonstra valor à liderança.

O mesmo se aplica a um fundador: se o seu valor para a empresa é de 150 dólares por hora, não deveria estar a integrar clientes. Não deveria. Caso contrário, não ficará no mercado durante muito tempo.

Galen Low: Gosto muito da metáfora de subir à balança. Onde estamos realmente, e não onde gostaríamos de estar? Temos de ser realistas. Tocaste num ponto interessante: quando falamos em sistematizar ou delegar tarefas e criar processos para deixarmos de as executar, a nossa cultura de trabalho costuma interpretar isso como preguiça.

Às vezes até temos essa perceção externa: parece que estamos apenas a tentar trabalhar menos. O que vamos fazer agora que já não precisamos de executar essas tarefas?

Mas aquilo que destacaste é uma lição valiosa para qualquer pessoa em qualquer negócio: que valor é criado? Vamos analisar isto através dos termos empresariais. Embora também seja uma questão de saúde, descanso e humanidade, trata-se de ajudar o negócio a tornar-se uma criança, um adolescente e, finalmente, um adulto independente que não precisa de determinadas pessoas para fazer tudo.

É importante conseguir dizer: estou a fazer isto para poder proporcionar mais valor. Esta é a minha visão do valor que estou a criar. Não faz sentido pagar-me o que me pagam para fazer algo que poderia ser feito por menos.

Nem todas as pessoas querem naturalmente pensar desta forma, mas este é o fundamento dos negócios e, por isso, fará sentido para a maioria das pessoas de negócios.

Queria abordar o outro lado emocional, especialmente para um proprietário de empresa, mas também para qualquer pessoa, até um coordenador de projetos júnior. Às vezes pegamos constantemente no telemóvel porque gostamos do trabalho, queremos fazê-lo e sentimo-nos apaixonados por ele.

Depois chegamos a um ponto em que percebemos que já não podemos fazer essas coisas. Como é que o teu método aborda o luto e o arrependimento associados a terminar uma relação com o trabalho de que gostamos? Talvez não faça sentido sermos nós a integrar clientes, mas gostamos de o fazer.

Imagino que haja coisas de que gostas no teu negócio e que tenhas de abandonar porque, à tua taxa, já não faz sentido fazê-las. Como concilias pessoalmente esse lado emocional do processo de libertação?

Alyson Caffrey: É interessante. Também passei por isso com o negócio, especialmente nas diferentes fases por que passou. Adoro servir os meus clientes. Costumo dizer, metaforicamente, que sou o tipo de pessoa que arregaça as mangas e entra no negócio. Gosto de abrir o capô, perceber o que está a acontecer e tratar de tudo.

Reservo algum tempo para fazer isso com os meus clientes, quando faz sentido. Talvez seja possível continuar a fazê-lo a um nível diferente. Se estivesse a integrar clientes com quem iria estabelecer uma parceria de longo prazo, durante um ano, e isso representasse uma receita significativa para a empresa, poderia fazer sentido continuar a tratar dessas tarefas.

A segunda coisa é que, tal como acontece com um bebé, o negócio precisa de coisas diferentes em momentos diferentes. Se temos saudades de mudar fraldas, mas o nosso filho adolescente ainda usa fraldas por causa dessa necessidade, isso é um problema. Estamos a impedir e a dificultar o crescimento.

Tal como um pai ou uma mãe, podemos estar numa posição em que deixar ir serve a trajetória geral e permite afetar mais vidas a longo prazo ou criar um negócio mais próspero.

Penso que o fundador tem dificuldade com isto, mas a equipa também. Se encontram uma atividade de que gostam, a minha sugestão é: como podemos fazê-la a um nível diferente que crie mais valor?

Se conseguirmos trabalhar nessas tarefas, podemos definir um preço adequado para os clientes. Podemos trabalhar em conjunto para ajustar os preços e a rapidez com que executamos os projetos. Será necessário aumentar o preço? Reduzir o tempo? Poderíamos liderar mais pessoas que obtivessem os mesmos resultados, aperfeiçoar o processo e disponibilizá-lo em escala? Isso seria gratificante?

Encorajo-vos a explorar diferentes formas de apoiar as pessoas. Só quando damos o salto percebemos como isso pode ser gratificante.

Lembro-me de que ensinar o meu filho a usar o bacio foi extremamente desafiante e perturbador para a minha vida familiar. Havia urina e fezes por todo o lado. Tive de tirar algum tempo do trabalho para estar presente e ser paciente com ele. Houve momentos de intensa frustração e algumas lágrimas.

Mas, no final do processo, penso que fortalecemos a nossa ligação, porque ele percebeu que eu acreditava que era capaz de fazer aquilo sozinho. Não sabia que isso resultaria do processo. Senti-me ligada a ele de uma forma que nunca tinha sentido antes.

Galen Low: Adoro essa ligação mais profunda.

Também não consigo ultrapassar a eficácia da imagem de um adulto ainda a usar fraldas. Pensamos imediatamente: não quero isso. Não importa o quanto gostamos de mudar fraldas; não queremos que isso aconteça. É uma excelente forma de entrar na mentalidade certa.

Queria terminar com uma última pergunta. Para escreveres o teu livro, The Sabbatical Method, tiveste de tirar um período sabático. Sei que isso teve origem no momento em que tiveste o teu primeiro filho, embora aquilo não tenha sido verdadeiramente um período sabático, porque regressaste imediatamente ao trabalho e estavas a lidar com prioridades concorrentes.

Agora que percorreste este caminho e descobriste o método sabático, que conselho darias hoje à tua versão do passado? Que conselho darias para corrigir aquele erro persistente ao qual voltarias para dizer: liberta-te disto, porque não estás a chegar a lado nenhum. Avançarás mais depressa se resolveres simplesmente esta questão?

Alyson Caffrey: Penso que saltar para resolver os problemas pessoalmente, mesmo que isso demore um pouco mais, fortalece a ligação com a equipa. Se lhes dissermos: confio em vocês e sei que conseguem resolver isto; se demorarem mais alguns dias, não há problema, essa ligação aumenta.

Eu era a pessoa clássica que pensava: se alguém não conseguir terminar isto até quinta-feira, na quinta-feira à tarde vou entrar e acabar o trabalho. Tinha prazos artificiais na cabeça para tudo.

Ao afastar-me, o The Sabbatical Method e os meus dois filhos ajudaram-me muito. Se conseguir capacitar as pessoas da equipa para obterem o resultado, deixando de passar-lhes por cima e de interferir, elas começam não só a acreditar que conseguem fazê-lo, mas também que eu acredito que conseguem.

Além disso, descobrem detalhes sobre a forma de o fazer que só elas poderiam imaginar. Isso enriquece o próprio processo e torna-o mais colaborativo internamente, que é aquilo que queremos.

Se fecharmos o negócio sobre si próprio e só permitirmos que nós o alimentemos, vamos começar a ressentir-nos dele, ele vai dominar-nos e ficará extremamente dependente de nós. Queremos criar uma comunidade, essa espécie de colaboração entre os membros da equipa, para garantir que tudo funciona muito bem.

Galen Low: Foi uma resposta muito boa. Penso que esse é o ponto de falha de tudo isto. Muitas pessoas conseguem identificar-se com a situação: as coisas estão a avançar um pouco mais devagar do que eu gostaria, por isso vou voltar a intervir.

E, imediatamente, traem o investimento de confiança e a relação que estão a construir com as pessoas que fazem o trabalho à sua maneira, e não necessariamente à nossa maneira. Muito bem.

Alyson, muito obrigado por voltares ao programa e conversares comigo hoje. Disse isto ao teu produtor, Christian: mesmo que a Alyson quisesse vir ao programa falar sobre como se fabrica cartão canelado, eu diria que sim num instante. Como sempre, muito obrigado. Se as pessoas quiserem saber mais sobre o The Sabbatical Method e comprar um exemplar do livro, onde podem ir?

Alyson Caffrey: O livro está disponível em operationsagency.com, que contém ligações para todas as opções adequadas na Amazon. Também lancei um conjunto de ferramentas em simultâneo, porque sou uma pessoa muito prática.

Se quiserem obter um exemplar do livro, saibam que ele também inclui um conjunto de ferramentas. Se quiserem simplesmente acompanhar o processo, executar todas as ações essenciais e garantir que estão a configurar tudo de uma forma extraordinária, esse recurso é útil.

Como disse, sou uma pessoa muito prática, do tipo “pôr mãos à obra”, e achei que esta seria a melhor forma de ajudar as pessoas a obter resultados fantásticos.

Galen Low: Claro que tens um conjunto de ferramentas. É mesmo a tua cara. Excelente. Alyson, obrigado novamente.

Alyson Caffrey: Obrigada, Galen.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com ideias semelhantes, juntem-se à nossa comunidade!

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Até à próxima, obrigado por ouvirem.