Como Utilizámos Agile e Blockchain para Construir uma Cadeia de Abastecimento Inteligente de Vacinas

 

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema automático nem sempre está 100% correto.

Galen Low: A pandemia de COVID-19 apanhou o mundo de surpresa, dando origem a milhares de projetos para responder à crise. E, no entanto, agora que a pandemia foi oficialmente declarada terminada pelas autoridades de saúde pública de todo o mundo, ainda não parámos verdadeiramente para celebrar as colaborações humanas que ajudaram literalmente a humanidade a ultrapassar este período.

Escusado será dizer que fiquei muito entusiasmado quando os dois convidados de hoje aceitaram falar comigo sobre a forma como a sua equipa ajudou o governo a criar uma cadeia de abastecimento inteligente, inovadora, concebida especificamente para o efeito e baseada em blockchain, no espaço de poucos meses, para garantir que as vacinas fossem distribuídas em segurança e dentro dos limites de tolerância numa área geográfica enorme.

Por isso, se tem interesse em conhecer os bastidores de um projeto digital verdadeiramente ágil e crítico para a missão, na perspetiva do gestor de projeto principal e do responsável principal pelo produto, continue a ouvir. Vamos abordar os desafios que enfrentaram em torno da tecnologia, do design da experiência do utilizador, do esgotamento da equipa e das restrições pouco ágeis dos processos governamentais, bem como a forma como os ultrapassaram para manter o seu país seguro.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low e estou com o The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitaprojectmanager.com.

Hoje vamos analisar em profundidade um projeto que colocou verdadeiramente à prova as metodologias Agile e a tecnologia blockchain, para fazer chegar vacinas às mãos de quem delas precisava durante a pandemia. Tenho comigo Martin Gelb e Bill Moroz, o gestor de produto e o gestor de projeto que lideraram o projeto.

Senhores, obrigado por se juntarem a mim hoje.

Martin Gelb: Obrigado, Galen. Estamos muito satisfeitos por poder partilhar um pouco do que a equipa conseguiu fazer durante este período.

Galen Low: Não, eu é que agradeço. É muito raro termos a oportunidade de analisar projetos em profundidade, sobretudo com esta combinação de gestor de produto e gestor de projeto num projeto desta dimensão. Sei que hoje poderemos partilhar algumas ideias muito interessantes com os nossos ouvintes. Por isso, obrigado novamente por estarem no programa. Estou entusiasmado por começarmos.

Mas, primeiro, pensei que talvez pudessem contar aos nossos ouvintes um pouco mais sobre vocês. Martin, descreveste-te como um gestor de produto tecnológico que gosta de escrever. Poderias falar-nos um pouco sobre os tipos de produtos em que estiveste envolvido e sobre como começaste na gestão de produto?

Martin Gelb: Foi interessante, porque comecei realmente como redator técnico há muito tempo. Isso despertou o meu interesse pela tecnologia enquanto conceito e, depois, pela forma como estes produtos são concluídos.

Como acontece? Algumas das primeiras coisas que fiz foram sessões de levantamento de requisitos e descoberta. Assim, comecei a compreender a metodologia e a aprender a falar com os programadores. Depois, fui-me envolvendo cada vez mais. Durante algum tempo, fiz mais trabalho na área do marketing, mas acabei por ser levado para a gestão de produto pelo senhor que me trouxe para o governo.

Trabalhámos juntos há muito tempo e era uma aplicação na nuvem muito inicial. Não quero revelar a minha idade, mas foi um dos primeiros produtos realmente interessantes e bem-sucedidos que tive oportunidade de gerir. Era algo semelhante a um sistema de agendamento e controlo de presenças para os serviços de saúde do Ontário, em colaboração com um parceiro alemão.

Depois, o projeto de que mais me orgulho foi na área dos serviços financeiros. Também conhecia um senhor que estava a criar uma empresa de conformidade para serviços financeiros. Algo relacionado com KYC e AML, o que hoje talvez se chame FinTech. Mas isto foi por volta de 2013 ou 2014, por isso esse acrónimo ainda não tinha chegado ao mercado.

Fizemos muito cedo a transição para KYC e AML e lançámos o produto no mercado com bastante sucesso. Depois fizemos algumas outras coisas e a pandemia chegou. O senhor com quem trabalhava telefonou-me e, enfim, o resto é história. Aqui estamos nós, dois anos depois, e na semana passada a pandemia foi oficialmente declarada terminada.

Galen Low: Está oficialmente terminada. Cá está. Há três coisas de que gosto nessa história. A) Gosto da ideia de que, no mundo digital, as pessoas acabam simplesmente por ser arrastadas para estas áreas. Como disseste, acabaste por ser levado para a gestão de produto. E depois surgem todas estas tecnologias. Elas não aparecem simplesmente, no primeiro dia, e dizem: aqui está a FinTech, aqui está a blockchain, aqui estão todas estas coisas.

Elas vão surgindo lentamente e sendo aperfeiçoadas ao longo do caminho.

Martin Gelb: Sim, é como juntar gatos, não é? Ser gestor de produto é literalmente como juntar gatos. Percebi imediatamente, quando vim parar aqui, que a primeira pessoa a quem precisava de telefonar era ao Bill.

Galen Low: É provavelmente uma boa transição. Bill, os ouvintes habituais do programa provavelmente já te conhecem, mas, para quem está a ouvir pela primeira vez, poderias dar-nos algum contexto sobre os tipos de projetos e programas que lideraste no passado?

Bill Moroz: Trata-se de plataformas de sistemas de entrega críticos para a missão. Sou gestor de projetos técnicos, gestor de programas, o que preferires. Comecei na Universidade McGill, há muito tempo, com programação em dBase III. O meu legado são os dados: agregação de dados e agregação de conteúdos.

Existe sempre um problema empresarial que precisa de ser resolvido. Depois recebo uma chamada do Martin a dizer: consegues ajudar? Estás livre? Preciso mesmo da tua ajuda. E foi, sinceramente, a melhor chamada que alguma vez recebi, porque estamos a fazer a diferença e criámos as condições para continuar a fazer a diferença, estejamos nós presentes ou não.

Trata-se de algo que avança por si próprio, assente nas bases e nos pilares que estabelecemos nesta iniciativa importante.

Galen Low: Adoro. E sim, em termos de importância crítica para a missão, este projeto é exatamente isso. Temos estado a contornar a descrição do projeto, mas talvez esta seja uma boa transição. Vamos entrar diretamente no assunto.

O contexto é o seguinte: a pandemia chegou. Os governos de todo o mundo ficaram responsáveis por distribuir as vacinas à medida que estas se tornavam disponíveis, levando-as às comunidades e áreas que mais precisavam delas. Qual dirias que foi o desafio que vos foi apresentado?

Martin Gelb: Foi realmente uma prova de conceito, Galen. E sejamos claros: já tinham construído um sistema. Não era baseado na nuvem. Tinha sido criado pelas Forças Armadas Canadianas, que foram chamadas para tratar do assunto porque, sinceramente, quem mais poderiam conseguir? Onde conseguiriam encontrar cem, cento e cinquenta ou duzentas pessoas para pôr este sistema em funcionamento?

Foram chamadas. Começaram com folhas de cálculo e são muito bons a trabalhar com folhas de cálculo. Tinham cem, ou como disse, algumas centenas de pessoas que podiam passar o dia e a noite a trabalhar intensivamente nas folhas de cálculo. Além disso, naquela altura, a operação funcionava 24 horas por dia, sete dias por semana.

Quando entrei, já tinham construído, ou pelo menos concebido, aquilo a que chamavam um MVP, com base na plataforma que descrevi. E era minimamente um MVP, no sentido mais literal da palavra. Talvez fosse um BVP — um produto pouco viável. Por isso, tínhamos muito trabalho pela frente. Além disso, não havia grande controlo sobre os requisitos empresariais, o desenvolvimento ou a gestão de produto. Nada disso estava a acontecer.

Bill Moroz: Dito isto, funcionava, mas funcionava de uma forma muito...

Martin Gelb: Manual. Era extremamente manual. Conseguia funcionar porque podiam colocar quarenta ou cinquenta pessoas de cada lado do processo, receber a encomenda, introduzi-la no SAP, retirá-la, fazer o que fosse necessário. Era assim que funcionava.

Por isso, era algo que obviamente tínhamos de corrigir e tínhamos as ferramentas para o fazer. Tínhamos este pacote ERP empresarial completo S/4HANA e os recursos de desenvolvimento e o financiamento. Assim, eu e o Bill criámos imediatamente uma estrutura bastante sólida. E não quero aprofundar demasiado a intensidade com que tivemos de conduzir o trabalho, mas, por volta de setembro ou outubro, as Forças Armadas estavam a sair e estávamos a fazer a transição para uma gestão civil.

Foi difícil, porque claramente não iriam trazer cento e cinquenta pessoas. Naquela altura, simplesmente não era possível encontrar pessoas. Passámos de cento e cinquenta pessoas para cerca de trinta ou quarenta. Por isso, tivemos de trabalhar muito rapidamente e de forma ágil nos processos, avançando como se estivéssemos a cortar um salame: aqui está o que automatizámos, vamos avançar o máximo possível em cada direção e tentar perceber se existe mais alguma coisa que possamos fazer para integrar também essa parte. Conceptualmente, foi assim que abordámos o problema. Quando chegámos ao Natal, percebemos que havia muitos processos com código personalizado, APIs e todo o tipo de coisas no sistema.

Bill Moroz: Foi aqui que, do ponto de vista de um gestor de projeto, surgiu uma nova dimensão de experiência para mim, porque tivemos de considerar a qualidade de vida como um parâmetro. A qualidade de vida dos operadores passou de uma transformação digital clássica — de cerca de cem pessoas para trinta — para a fase seguinte, que é onde estamos agora.

Martin Gelb: Atualmente, temos menos de dez pessoas a operar o sistema.

Galen Low: Uau. Para resumir, trata-se de uma crise em termos de gestão e resposta a crises, algo bastante típico de qualquer governo. Utilizar os recursos disponíveis, provavelmente o exército, para implementar rapidamente uma solução. O que estás a descrever é que o BVP continuava a ser bastante inteligente, certo?

Tinha um sistema S/4HANA no back-end. Tinham muitas pessoas e mão de obra para o operar, mas continuava a depender muito de folhas de cálculo. Retiravam dados, voltavam a introduzi-los e manipulavam-nos por iniciativa própria. Havia muitas pessoas envolvidas e uma grande margem para erro.

À medida que avançávamos, precisávamos, sim, de colocar um penso sobre a ferida, mas também de ser mais inteligentes. A margem para erro numa pandemia é tão pequena que o sistema precisava de se tornar mais inteligente, reduzindo os pontos de falha. Foi aí que entraram para perceber como melhorar este sistema BVP ou MVP, tornando partes dele mais inteligentes, de modo a que pudesse ser operado por menos pessoas e com maior precisão nos dados.

E sem necessariamente existir um ponto de falha em que alguém pudesse dizer: esqueci-me de corrigir a fórmula desta célula. E, de repente, as vacinas deixam de chegar às pessoas que delas precisam nestas regiões.

Martin Gelb: Para nós, no final do dia, tudo se resume aos dados. Não estamos no cais de carga a observar os camiões a partir com paletes atrás e a verificar tudo numa prancheta. Tudo o que temos são os dados. Se conseguirmos protegê-los de alguma forma e garantir que as vacinas passaram pelo controlo de qualidade e estão prontas para expedição, teremos o número do lote, a data de validade, os limites de temperatura e o local para onde devem ser enviadas. Depois, sabemos que estão a caminho, que foram entregues, que estão dentro do limite de temperatura e que se encontram na instalação da Dell, onde quer que seja. É isso que precisamos de saber. Alguns desses dados estavam disponíveis, mas outros não.

Estávamos a recebê-los de forma assíncrona a partir de vários locais diferentes. Não quero falar demasiado sobre isso, mas o que temos? Em que consiste a nossa plataforma? Vou explicar rapidamente. Temos um back-end SAP S/4HANA, ou seja, um ERP completo.

Utilizamos sobretudo os módulos de gestão de materiais, vendas e distribuição, juntamente com alguma orquestração de processos empresariais e outras funcionalidades. No front-end, existe um portal seguro com cerca de cinquenta ou sessenta utilizadores em todo o Canadá, que efetuam encomendas para as respetivas jurisdições, incluindo províncias e territórios.

Algumas agências federais também têm o seu próprio processo de encomendas. O portal utiliza React, um front-end bastante comum. Essa é a função de encomenda e também apresenta alguns dados aos utilizadores. É, na verdade, um portal bastante competente.

Bill Moroz: Martin, acrescentaria apenas que uma parte do design do portal foi pensada para a experiência do cliente.

Temos clientes e é importante que o sistema seja fácil de utilizar. Não queríamos que fosse apenas mais um portal governamental simples ou aborrecido. Quero sublinhar a experiência do utilizador, a experiência do cliente e a facilidade de utilização. Está bem? Este é um produto importante.

São, essencialmente, vacinas que entram nos braços das pessoas para salvar vidas. A COVID-19 matou muitas pessoas. Por isso, era fundamental facilitar a experiência do utilizador, ouvir os clientes e perceber como gostariam de ver as coisas apresentadas. Criámos, na verdade, um grupo de utilizadores para obter esse feedback e incorporar os comentários em versões futuras.

Martin Gelb: Sim. Estávamos a fazer entrevistas individuais e a tentar obter o máximo de feedback possível, porque sabíamos que isto era importante. E, sejamos honestos, eram funcionários de saúde pública de várias jurisdições que tinham sido obrigados a desempenhar esta função.

Na maioria dos casos, não eram especialistas em logística. Por isso, queríamos ser tão acessíveis e colaborativos quanto possível na reconstrução do portal. A versão inicial não era muito boa, mas reconstruímo-la com base em muito feedback, na análise de demonstrações e em tudo o que foi necessário.

Era gestão de produto tradicional. Pude entrar e dizer: estas são as coisas que precisamos de fazer. E o Bill dizia: eis por que precisamos de as fazer, e garantia que toda a gente as executava. Éramos uma equipa bastante eficaz.

Galen Low: Adoro isso. Adoro.

Tenho de perguntar, porque, enquanto canadiano, quando pensamos no governo canadiano normalmente não pensamos no Agile como algo em que o nosso governo seja particularmente bom. Digo isto do ponto de vista da perceção: penso que o canadiano médio, ou alguém que observa de fora, reconhece que estamos a fazer coisas excelentes no governo canadiano, sobretudo na área digital, mas essa não é a perceção geral.

No entanto, imagino que ainda exista muita burocracia. Estavam a trabalhar a grande velocidade. Partilharam comigo um período que começou algures depois de março de 2020 e se prolongou até outubro, durante o qual fizeram várias iterações e obtiveram feedback dos clientes. Como foi isso? Quais foram alguns dos desafios que enfrentaram para conseguirem manter a agilidade?

Martin Gelb: Foram-nos dadas regras de orientação mais flexíveis do que seria normalmente o caso. Não tirámos partido disso de forma indevida, mas percebemos até onde podíamos ir e com que rapidez, e avançámos. Tratava-se de melhorar a vida dos operadores, que estavam sobrecarregados. Todos trabalhávamos horas insanas, noites e fins de semana, com toda a gente mobilizada permanentemente.

Estávamos sempre a monitorizar o sistema, os e-mails e as mensagens, porque aconteciam coisas constantemente. De repente surgia uma nova variante e tínhamos de criar um novo produto. Depois surgiam terapêuticas que precisávamos de integrar. Em seguida apareciam profiláticos que também tínhamos de integrar.

Chegámos a um ponto em que fizemos uma análise e percebemos que existiam mais de cinquenta ou sessenta incidentes relacionados com componentes personalizados que não faziam parte do padrão SAP, nem sequer do padrão habitual de uma cadeia de abastecimento.

Elaborámos um plano e o Bill fez um trabalho extraordinário ao preparar aquilo a que chamámos a versão 2.0. Entretanto, lançámos nove versões da primeira versão e quatro subversões. Foram cerca de treze lançamentos em pouco mais de um ano. Isto é extraordinário em qualquer ambiente empresarial de grande escala.

Tínhamos trinta e cinco ou quarenta programadores, outros gestores de projeto e muitas outras pessoas. Nada disto teria acontecido sem a equipa, sem o Bill e sem algumas das outras pessoas que foram fundamentais para o sucesso. Não quero mencionar os seus nomes aqui, mas foram essenciais. Continuo a dizer que eu, Martin, não fiz nada.

Literalmente, foram essas pessoas que fizeram todo o trabalho e cada uma delas merece uma medalha pelo serviço prestado durante este período. Para mim, é um marco extraordinário na carreira. Depois de todos esses lançamentos, criámos a versão 2.0, que reescreveu praticamente tudo.

Passámos a seguir as melhores práticas e os padrões SAP, com foco nos dados e nos utilizadores, integrando todos esses princípios no sistema. Entretanto, também construímos um armazém de dados.

Bill Moroz: Por que não?

Martin Gelb: Exatamente. Se já estávamos a avançar a toda a velocidade, por que não?

Galen Low: Adoro. Bill, poderíamos analisar um pouco a equipa e o método?

Falámos dos programadores e das pessoas que faziam investigação. Falámos de Agile. Como é que isso funcionava na prática? Como conseguiram lançar catorze versões num período tão curto? Que abordagem Agile utilizaram e como trabalhavam as equipas em conjunto? Como funcionava a colaboração?

Bill Moroz: Demos uma importância enorme à comunicação. Tratava-se de comunicar excessivamente, não necessariamente de encher o dia com convites de calendário, mas de comunicar todos os dias, durante todo o dia, através de sessões de trabalho, resultados demonstrados e objetivos claros. Este é o que queremos alcançar nos quarenta e cinco minutos desta sessão de descoberta.

Atingimos o objetivo? Sim. Então celebrávamos esse sucesso, tanto quanto possível num ambiente virtual. Todos trabalhávamos remotamente. Martin, podes confirmar que há pessoas na minha equipa que ainda não conheci pessoalmente. Tivemos uma reunião de equipa com alguns dos nossos fornecedores em Toronto há alguns meses.

Estávamos a trabalhar juntos há quase dois anos e foi a primeira vez que nos encontrámos presencialmente, mas a colaboração foi perfeita. Parecia que tínhamos estado sempre a trabalhar juntos na mesma sala de colaboração. O fator de sucesso foi compreender o panorama geral, o objetivo global e também cada um dos micro-objetivos que nos conduziam até lá, celebrar os êxitos e manter a atitude de que a questão não é o que não conseguimos fazer, mas sim o que conseguimos fazer e como o podemos fazer. É também uma questão de gerir expectativas.

Este projeto baseia-se fortemente na tecnologia. Martin, queres continuar?

Martin Gelb: Para muitas pessoas, transformação digital ainda significa folhas de cálculo. A minha maior dificuldade sempre foram as folhas de cálculo. Não me interpretem mal: sinceramente, penso que o Excel é o melhor programa que a Microsoft alguma vez lançou no mercado.

Mas não é uma ferramenta de gestão de dados, sobretudo quando está no OneDrive de alguém. Tivemos de nos concentrar em eliminar essa dependência, mas sem dificultar a vida das pessoas nem sermos mais disruptivos do que o necessário. Estas pessoas têm trabalho para fazer todos os dias: processar vacinas, garantir que são distribuídas, receber encomendas, expedi-las e assim por diante.

A forma como trabalhámos foi, penso eu, uma metodologia clássica de gestão de produto: reuniões diárias, bloqueios e impedimentos. O que precisam? Alguém aqui pode ajudar? Posso contactar alguém por vocês? Também realizávamos reuniões regulares sobre temas específicos. No caso da blockchain, reuníamo-nos semanalmente.

Trabalhávamos com uma equipa da sede da FedEx em Memphis e com a equipa no Canadá. Preparámos uma série de expedições: várias para o mesmo local, outras para locais diferentes, com cruzamentos, transferências e realocações. Continuamos a tentar realizar uma expedição internacional, e a FedEx tem de perceber como funcionam os sensores em alguns desses locais.

Galen Low: Poderias falar um pouco sobre a relação com a FedEx?

Martin Gelb: Claro. Tivemos oportunidade de conhecer o diretor de tecnologia da FedEx numa conferência de blockchain organizada por Don Tapscott. É uma pessoa fantástica e falou muito bem do projeto, porque este tipo de materiais tem muitos critérios que precisam de ser mantidos não só quando estão parados, mas também durante o transporte e no momento da entrega.

Existe todo um processo de controlo de qualidade antes de os produtos serem sequer atribuídos ao stock. Tudo tem de ser documentado. No final do dia, o essencial é o registo. Os registos não são uma novidade; as civilizações antigas já os mantinham. Mas hoje temos uma capacidade de computação enorme, pessoas muito inteligentes e redes extraordinárias, o que nos permite fazer coisas muito interessantes com os registos. É isso que a blockchain representa.

Quando os materiais percorrem o processo, diferentes partes podem tocá-los, acrescentar algo, retirar algo ou realizar qualquer outra ação. O material mantém a sua integridade ao longo de todo o processo. No final do dia, sabemos o que aconteceu do início ao fim e podemos proteger esse histórico. Esse registo imutável e essa proveniência têm um valor incalculável.

Bill Moroz: Penso que existem declarações, talvez da FedEx ou de outro transportador, segundo as quais os dados são tão importantes, ou até mais importantes, do que o conteúdo da própria caixa. É uma abordagem orientada por dados.

Martin Gelb: Sim, esse é o lema deles, e concordo. Para a pessoa que recebe a vacina, é claro que é importante recebê-la. Mas isso só acontece se fizermos o nosso trabalho, soubermos que a entregámos e garantirmos que a sua integridade foi mantida. Essa é a parte essencial.

Bill Moroz: No caso das vacinas, trata-se da cadeia de frio. Isto é informação pública. As vacinas têm de ser mantidas a temperaturas extremamente baixas.

Martin Gelb: Depende do produto. Não precisamos de entrar em todos esses pormenores, mas queremos conseguir compreender o percurso. Trabalhamos com a FedEx desde o início e temos uma excelente relação com a equipa. Foi muito bom poder desenvolver este trabalho com um parceiro como a FedEx.

Para mim, esta é uma solução específica para um problema. A blockchain é uma tecnologia extraordinária e muitas pessoas continuam a procurar aplicações empresariais para ela. A questão principal é saber onde pode ser aplicada para poupar dinheiro ou gerar dinheiro.

No nosso caso, utilizamo-la para poupar tempo e dinheiro e para proteger os dados, porque os dados são tudo o que temos. Queremos sincronizar as transações à medida que avançam na cadeia e conseguir consultar o histórico correspondente.

No governo, temos auditores. Quando perguntam o que fizemos, podemos apresentar o registo imutável da blockchain e demonstrar todo o percurso.

Bill Moroz: O Auditor-Geral do Canadá está presente em todo o lado, por razões perfeitamente justificadas. A plataforma tem de cumprir também os requisitos de auditoria.

Galen Low: De certa forma, este foi o desafio máximo: não era apenas uma situação de elevada pressão e resposta rápida, mas também um problema logístico, com dados em tempo real, extrema precisão, uma interface que permitisse a uma equipa mais pequena e eficiente operar num contexto de grande responsabilidade e uma missão crítica.

Ao mesmo tempo, existem muitas aplicações possíveis, porque implementaram isto numa escala tão intensa e com um nível de escrutínio tão elevado. Agora que o processo está definido, há oportunidades para utilizar esta solução noutras áreas, como rastos auditáveis, processos que exigem visibilidade e transparência ou transferências de dados e mercadorias.

Foi um momento de inovação muito exigente.

Martin Gelb: Não pensávamos nisso dessa forma. Estávamos simplesmente a construir o avião enquanto voávamos. Perguntávamo-nos que soluções improvisadas podíamos utilizar naquele momento.

Tivemos excelentes recursos, uma grande equipa de desenvolvimento, muitos gestores de projeto e uma equipa central muito forte, com bons analistas, especialistas em dados e pessoas de apoio.

Foi um esforço de equipa. Nada disto teria acontecido sem muitas pessoas dedicadas. No final do dia, trata-se de serviço. É claro que recebemos um salário, mas penso que muitas pessoas fizeram muito mais do que seria expectável.

Bill Moroz: Mais uma vez, trata-se de fazer a diferença pelo Canadá. Essa é uma motivação muito poderosa, porque todos estávamos aqui pelas razões certas. A afirmação orientadora era: estamos aqui para fazer a diferença e concluir o trabalho, porque esta é uma missão crítica. Estão em jogo vidas humanas e vidas de canadianos.

Também é importante compreender que não se trata apenas de vacinas; trata-se de produtos. Temos um catálogo de produtos que precisa de um sistema de gestão de encomendas, um sistema de preparação e cumprimento de encomendas e uma camada de relatórios.

Independentemente da plataforma tecnológica e da forma como os relatórios são apresentados, o objetivo é fazer chegar os produtos ao local certo, no momento certo, com integridade e qualidade.

Galen Low: Adoro isso. E não é esse o cerne dos produtos e projetos digitais? A integração da tecnologia, por vezes emergente, da camada empresarial ou, neste caso, dos intervenientes governamentais, e dos utilizadores que vão interagir com o sistema para realizar o trabalho e fazer o processo funcionar.

Martin, falaste sobre construir o avião enquanto voavam e sobre o facto de as pessoas trabalharem arduamente. Podes falar-nos do esgotamento da equipa e da forma como o geriram?

Martin Gelb: Vou ser sincero: neste momento estou esgotado. Passei dois anos a trabalhar a 120%. Vou tirar algum tempo depois disto, mas a agência foi muito boa connosco. Enviou todas as pessoas envolvidas na resposta à pandemia para um programa virtual de descompressão de duas semanas.

O programa incluía aconselhamento e terapia com terceiros, juntamente com colegas de toda a agência. Algumas pessoas eram desconhecidas para mim, mas foi uma experiência fantástica. Fiz questão de que toda a minha equipa participasse. Eu não queria ir, mas todos regressaram e disseram-me que eu tinha de ir.

Bill Moroz: Tinhas mesmo de ir.

Martin Gelb: E tinham razão. Foi incrível. Nunca tive um empregador que fizesse algo assim por mim. Foi um testemunho do reconhecimento, ao nível da liderança, de que as pessoas estavam a chegar ao limite.

Eu e o Bill já vimos muitas situações semelhantes. Começámos a perceber o que estava a acontecer cerca de um ano depois do início, quando algumas pessoas começaram realmente a demonstrar sinais de desgaste. Sempre pensei que conseguia ultrapassar muitas situações, mas não é possível fazê-lo indefinidamente. Podemos sacrificar-nos durante algum tempo, mas descobri que dois anos são o meu limite.

Preciso de algum tempo para ir pescar. Quanto à criação da equipa virtualmente, encontrámos as pessoas certas. O Bill era a pessoa certa. Encontrámos uma analista sénior depois de eu ler as notas de outra reunião e perguntar quem as tinha escrito. Também conseguimos pessoas de apoio, especialistas de segurança e apoio de primeira linha para questões como a perda de palavras-passe.

Depois, os casos eram encaminhados para um ambiente de serviços geridos mais profissional. Essa parte também foi muito bem executada. Temos ainda uma função de gestão de fornecedores que ajuda a gerir o nosso integrador de sistemas e outros contratos de dados e serviços.

No ambiente governamental, não podemos simplesmente comprar uma aplicação e instalá-la; temos de a adquirir através de um processo formal. A equipa escreveu muitos documentos de requisitos empresariais. Gosto muito desse trabalho: transformar requisitos empresariais em algum tipo de design, obter o acordo de todos e depois traduzir tudo para itens de trabalho concretos para os programadores.

Definimos os critérios de aceitação, acompanhamos o trabalho e mantemos o processo em funcionamento. Realizamos reuniões diárias, reuniões individuais sobre temas específicos e demonstrações regulares de todos os componentes em desenvolvimento. Os testes de aceitação do utilizador são um evento importante no calendário de cada versão.

Se pudesse dizer uma coisa a um gestor de produto, seria: preste atenção à gestão da mudança. Não basta saber definir requisitos empresariais. É essencial garantir que os utilizadores e as respetivas lideranças compreendem como a mudança será implementada e de que forma afetará o trabalho.

Muitas vezes, as pessoas recebem um sistema novo sem preparação e perguntam o que devem fazer com ele, depois de terem utilizado folhas de cálculo ou os seus próprios métodos durante trinta anos. Quanto mais cedo começar a preparar esta mudança, mais probabilidades terá de tornar o produto bem-sucedido.

Bill Moroz: É aí que a mudança se concretiza. Chama-se adoção, mas não é apenas adoção; é também adesão. Já vi ambientes em que um sistema novo é implementado, mas as pessoas continuam a utilizar as folhas de cálculo em segredo. Esse é o pior cenário, porque não estão a absorver a mudança como a nova e melhor forma de trabalhar.

Temos muitas sessões de descoberta e procuramos manter sempre uma atitude positiva. Não é apenas mais uma reunião; é uma sessão de trabalho com um objetivo claro. Quando o alcançamos, todos ficam orgulhosos e avançamos.

Se uma pessoa entra numa reunião a pensar que é apenas mais uma das dez reuniões do dia, o excesso de trabalho pode conduzir ao esgotamento ou à desconexão. Algumas pessoas perceberam que o projeto era demasiado exigente e decidiram sair. É preciso respeitar essa decisão, mas temos de continuar a avançar.

Um fator crítico de sucesso é a experiência acumulada. Eu e o Martin trabalhámos em muitos ambientes, com muitos clientes e plataformas. As lições aprendidas com situações que correram bem e com situações que falharam, juntamente com diferentes metodologias e pessoas, ajudaram-nos a chegar ao ponto em que estamos e a continuar a tornar este projeto bem-sucedido no governo canadiano.

Galen Low: Adoro. A equipa certa, a atitude certa e uma grande missão.

Martin Gelb: Tudo depende da equipa. Isto não teria acontecido sem as pessoas certas, as atitudes certas e a motivação certa. Toda a gente aqui está altamente motivada.

Bill Moroz: Por vezes fazemos com que pareça fácil, mas não é fácil.

Martin Gelb: É isso que os profissionais fazem, Bill. Fazem com que pareça fácil. Já viste aqueles jogadores a fazer tacadas de mais de trezentas jardas? Parece que estão apenas a dar um passeio no parque.

Galen Low: É essa a questão do digital. Fizemos com que parecesse demasiado fácil. As pessoas falam de tecnologia e pensam que basta carregar num botão, porque são pessoas como vocês e as vossas equipas que fazem tudo parecer simples.

Martin Gelb: É um ponto interessante, Galen, porque a literacia digital é um grande desafio, não só no governo, mas em todo o lado, incluindo na indústria e, por vezes, na própria tecnologia.

Galen Low: Como educam os intervenientes à vossa volta, sobretudo quando estão a trabalhar rapidamente e precisam de explicar algo? Qual é o vosso método para alinhar as pessoas sobre aquilo que a tecnologia pode ou não pode fazer?

Martin Gelb: Começo por perguntar qual é o problema. Qual é o problema que têm e que pensam que podemos resolver? Não lhes digo como resolver o problema; peço-lhes que expliquem qual é o problema.

Na verdade, simplifico ainda mais: que relatórios gostariam de ver? Que dados gostariam de ver apresentados e de que forma? Normalmente conseguem descrever isso. Depois, fazemos engenharia inversa e transformamos essa informação em requisitos de software.

Podemos já ter internamente grande parte da solução e apenas ter de a apresentar de outra forma, ou pode ser necessário desenvolver algo novo. Temos muita sorte por contar com uma pessoa da equipa operacional que, para todos os efeitos, faz parte da nossa equipa.

É como uma ligação direta ao Centro Nacional de Operações. É uma pessoa fantástica e já tivemos alguém com um papel semelhante no passado. Ter um superutilizador que faz realmente parte da equipa é o cenário ideal para um gestor de produto.

Garantimos que essa pessoa estava connosco, porque seria impossível concluir o trabalho de forma razoável sem essa ligação. Precisamos desses olhos no terreno para compreender os diferentes processos e problemas.

Por vezes, as pessoas não conseguem explicar claramente o problema, mas normalmente conseguem dizer o que querem ver num relatório ou numa informação. A partir daí, podemos trabalhar até chegar a um design e desenvolvê-lo.

Não inventámos este processo. É uma combinação de várias práticas de marketing pragmático, Marty Cagan e Silicon Valley. O essencial é gerir expectativas, concentrarmo-nos nos dados, fazer aquilo que sabemos que conseguimos fazer e manter o foco no cliente.

Se tivermos apoio da liderança, um excelente superutilizador e o apoio necessário em desenvolvimento, segurança e acessibilidade, estamos numa posição muito favorável.

É provável que os orçamentos recentes tragam alguns cortes, sobretudo na área da saúde. Será necessário definir prioridades de forma rigorosa sobre aquilo que se pretende construir e sobre a utilização futura do sistema.

Fomos apanhados desprevenidos e o mesmo aconteceu com toda a gente. Ninguém estava preparado para o que aconteceu e ficámos muito dependentes de recursos estrangeiros. Não existia um sistema de cadeia de abastecimento adequado.

Por isso, temos de estar preparados. Esperemos que uma situação destas não volte a acontecer durante as nossas vidas, mas ninguém sabe. Esta pandemia foi prevista e, ainda assim, não estávamos preparados. Não devemos repetir esse erro. Temos de garantir que os nossos filhos, netos e gerações futuras estarão protegidos.

Bill Moroz: Trata-se do ecossistema, da preparação e da prontidão, de forma independente da plataforma. Precisamos de ser ágeis na preparação e garantir que existe uma plataforma normalizada e interoperável pronta a responder a qualquer situação.

Martin Gelb: Temos de manter a tecnologia atualizada e continuar a iterar, embora não ao ritmo a que trabalhámos. Já lançámos uma versão depois da 2.0 e temos outra prevista para junho, seguida de mais uma. Chegaremos à versão 2.3 no âmbito do orçamento da COVID-19.

Será um sistema bastante completo, mas há sempre mais coisas que podem ser feitas. As pessoas não compreendem que um sistema de software nunca fica verdadeiramente concluído. É possível continuar a acrescentar funcionalidades: planeamento da procura, previsão, rastreabilidade integral, serialização de produtos e muito mais.

A questão é saber se é necessário fazer tudo isso. Não sou eu quem deve responder, mas sugiro que se mantenha sempre a atenção sobre o sistema e que este permaneça preparado, em vez de ser colocado em segundo plano.

Galen Low: Levantaste uma questão muito importante, sobretudo em relação aos orçamentos. Será que tudo isto será despriorizado de forma rigorosa agora que a pandemia terminou? Ou será que se adotará a ideia de que estar preparado significa manter sempre os sistemas atualizados e em evolução para a próxima emergência?

Uma última pergunta, dirigida ao Bill. Falámos sobre Agile no governo e sobre uma situação especial, criada à pressa, que ainda exigia a devida diligência, mas a grande velocidade.

Achas que este projeto ajudou a desenvolver a capacidade do governo canadiano para executar projetos de forma ágil? Criou uma sensibilidade sobre o trabalho iterativo e sobre a integração da voz do cliente nas reuniões diárias? Achas que essa aprendizagem continuará ou foi apenas uma situação isolada?

Bill Moroz: Sem dúvida. Este é um exemplo de uma metodologia portátil, que pode voltar a ser utilizada para realizar projetos, porque tudo se resume à entrega. Não posso garantir que continuará, porque depende das pessoas.

O Agile pertence às pessoas que o utilizam e é definido de forma diferente em cada organização. Se abraçarmos os conceitos, a importância da comunicação, da eficácia, da espontaneidade, da criatividade, da escuta e da celebração das vitórias rápidas, então sim, pode continuar.

Gostaria muito de o ver avançar no governo. É divertido, é sério e, no final do dia, produz resultados. Produz resultados com a equipa que os alcançou e que, no nosso caso, estaria disposta a repetir o processo da mesma forma, porque existe uma força que nos impulsiona para a frente.

Galen Low: Adoro. Martin e Bill, muito obrigado pelas vossas ideias. Foi um verdadeiro prazer ter-vos no programa. Obrigado por terem vindo partilhar a vossa história. Gostaria de vos receber novamente e talvez de vos trazer para a nossa comunidade, para que os ouvintes que tenham mais perguntas sobre o projeto possam falar convosco.

Martin Gelb: Obrigado, Galen. Foi ótimo poder contar a nossa história. Não sei se será alguma vez contada oficialmente, mas foi uma experiência incrível para mim e para o Bill. Não poderíamos estar mais orgulhosos da equipa nem mais gratos pela oportunidade de servir o nosso país.

Galen Low: Um grande obrigado a vocês e à equipa. Como disseram, são heróis anónimos. Estas histórias não são contadas muitas vezes, mas há muitas pessoas por detrás delas a garantir a nossa segurança.

Bill Moroz: Obrigado.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com interesses semelhantes, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam o programa e mantenham-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por ouvirem.