Como as organizações preparadas para a mudança transformam a estratégia em ação

Galen Low: Hoje em dia, os ventos da mudança parecem mais um furacão de mudança. Entre a disrupção causada pela IA, a turbulência macroeconómica e as guerras, todos tentam acompanhar um futuro em desenvolvimento que não veio acompanhado de um manual. Muitos de nós estão agora a ser aconselhados a criar uma cultura de preparação para a mudança, para podermos adaptar-nos rapidamente à medida que o mundo muda à nossa volta.

Mas estar preparado para a mudança é difícil. É difícil para os indivíduos, para as equipas e para organizações de todas as dimensões. Por vezes, a estratégia parece clara, mas torna-se difusa durante a execução. Por vezes, as equipas que criam valor têm uma melhor visibilidade dos problemas, mas simplesmente não são ouvidas.

E, em toda a organização, por vezes, aquilo que parece claro para uma parte acaba por se perder na tradução e transforma-se em caos. Então, o que é realmente necessário para alcançar uma preparação para a mudança em toda a organização e porque é que tantas pessoas estão a fazer isto tão mal? Para responder a essa pergunta, convidei uma especialista em transformação empresarial cuja equipa tem estudado precisamente esta questão.

Juntos, vamos analisar os conhecimentos retirados de conversas com centenas de executivos, gestores e profissionais sobre a forma de desenvolver a preparação para a mudança como uma capacidade transversal ao negócio. Espero que desfrute deste episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digitais — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com maior fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, modelos comprovados e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a liderar grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho com IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo.

E, se tem gostado do que tem ouvido da nossa parte, considere seguir-nos na plataforma onde nos ouve ou vê e talvez deixar-nos uma avaliação. Muito bem, vamos começar.

Hoje vamos falar sobre o que significa uma organização ser adaptável perante uma mudança contínua e sobre a razão pela qual tantos líderes empresariais têm dificuldade em criar equipas antifrágeis, resilientes à disrupção.

A minha convidada de hoje é Denise Jarvie, diretora-geral da Agile Alliance e diretora da Comunidade Agile no Project Management Institute. Denise é especialista em transformação empresarial e trabalha na interseção entre estratégia, tecnologia e modelos operacionais, tendo as cicatrizes de batalha que o comprovam. Atualmente, concentra-se na agilidade empresarial, não como uma prática de entrega, mas como uma capacidade do negócio.

Isto inclui ajudar as organizações a utilizar a IA para expandir a forma como o valor é descoberto, como as decisões são tomadas e como o trabalho flui por toda a empresa. No seu cargo na Agile Alliance, trabalha com líderes para adaptar funções, direitos de decisão e modelos operacionais, de modo a alcançar agilidade empresarial através do reforço — e não da substituição — do discernimento e da responsabilização humanos.

Mais importante ainda, é uma defensora da liderança consciente, salientando o valor da clareza, do foco e das condições necessárias para uma tomada de decisão franca e de elevada qualidade em ambientes complexos, para que as equipas trabalhem com confiança, detetem os riscos atempadamente e mantenham o ritmo ao longo do tempo.

Denise, muito obrigado por se juntar a mim hoje.

Denise Jarvie: Sim, claro. Obrigada, Galen. É ótimo estar aqui. E, honestamente, penso que esta é uma das conversas mais importantes que as organizações estão a ter neste momento. A maioria das organizações não precisa propriamente de ajuda para reconhecer que a mudança está a acontecer. Está a tentar perceber como manter a estratégia, as decisões e a execução ligadas enquanto tudo à sua volta muda.

Por isso, esta vai ser uma excelente conversa.

Galen Low: Não podia concordar mais. É como se fosse uma situação tão urgente — embora não queira dizer necessariamente um clima de urgência — especialmente alguém como tu, com uma experiência tão profunda em Agile e transformação Agile.

Há vinte e cinco anos, quando falávamos do Manifesto Agile, era diferente. Agora é muito mais intenso. Muitas organizações ainda não desenvolveram esse músculo e precisam de o fazer rapidamente. Estou igualmente entusiasmado com esta conversa.

Tens uma experiência muito rica. Trabalhaste em transformação digital, que é precisamente o tipo de assunto de que gostamos de falar no programa. Espero que possamos seguir o rumo que a conversa tomar. Ainda assim, preparei um pequeno roteiro. Primeiro, queria colocar-te uma pergunta algo controversa sobre a qual a nossa comunidade quer ouvir a tua opinião.

Depois, gostaria de utilizar essa questão como uma lente para explorar a forma como as organizações podem impedir que a sua estratégia de IA se perca na tradução ao nível da execução. Podemos falar sobre formas de os líderes, a qualquer nível, apoiarem as equipas afetadas por sucessivas vagas de mudança e talvez entrar no mundo do desenvolvimento de software para mostrar o que funciona e onde algumas destas técnicas já estão a ter impacto.

Que te parece?

Denise Jarvie: Parece-me ótimo. Gosto da ideia do roteiro e gosto do facto de estares a ligar a estratégia empresarial à realidade das equipas de entrega, porque penso que é precisamente aí que a preparação para a mudança se torna real. Não se trata apenas de saber se existe um plano, mas de saber se as pessoas conseguem responder eficazmente quando o plano se cruza com novas informações.

Por isso, vai ser uma excelente conversa.

Galen Low: Então, deixa-me começar por contextualizar a minha pergunta controversa. Quando falámos pela primeira vez, tinhas regressado há pouco da conferência Agile 2026 da Agile Alliance, cujo tema geral era moldar o futuro com agilidade. Nessa conferência, tu e a tua equipa reforçaram o progresso realizado no Manifesto para a Agilidade Empresarial, anunciado no ano passado e publicado, penso eu, em março.

Denise Jarvie: Exatamente.

Galen Low: Alguns críticos poderão ver isto como uma tentativa do Agile de se manter relevante na economia atual, mas suspeito que exista algo mais. O mundo precisava de outro manifesto Agile ou o manifesto para a agilidade empresarial é algo completamente diferente?

Denise Jarvie: Adoro a pergunta. A minha resposta curta seria: o mundo não precisava de outro manifesto sobre como gerir equipas Agile, mas precisava de uma forma partilhada de pensar sobre como uma empresa se adapta sem perder coerência. O manifesto original surgiu quando o desenvolvimento de software precisava de uma forma melhor de lidar com a incerteza.

Hoje, os desafios são muito maiores do que o software. A IA, a disrupção dos mercados, as mudanças geopolíticas e as expectativas dos clientes exigem que organizações inteiras se tornem mais adaptativas. O manifesto para a agilidade empresarial aborda um nível diferente do sistema.

Questiona se o propósito permanece claro, se as decisões podem ser tomadas junto de onde o valor é criado, se as estruturas organizacionais conseguem mudar de acordo com as prioridades e se as pessoas podem expor riscos e aprender rapidamente. Não se trata de o Agile tentar manter-se relevante. Trata-se de reconhecer que os mesmos desafios que o Agile ajudou as equipas de software a resolver há vinte e cinco anos — adaptar-se perante a incerteza — se tornaram agora desafios de toda a empresa.

A questão já não é saber se as equipas conseguem adaptar-se, mas se organizações inteiras conseguem fazê-lo. Em suma, o mundo não precisava de outro manual para equipas Agile, mas precisava de uma forma de ajudar organizações inteiras a adaptarem-se sem perder coerência.

Galen Low: Gosto realmente dessa ideia. Ao longo do meu percurso na entrega de projetos e da minha experiência com Agile, sempre me pareceu algo quase isolado e muito descentralizado — e digo isto como um elogio ao Agile.

Mas também senti que foi mal compreendido à medida que se espalhou pelas organizações, sobretudo nas empresas. Havia pessoas a dizer: “Isso não é para nós. É para os programadores. Vocês façam o vosso Scrum e nós tratamos do nosso trabalho.”

Agora, como uma espécie de defensor discreto do Agile, sinto que essa agilidade e essa capacidade de adaptação precisam de existir em toda a organização para podermos adaptar-nos, mudar e reagir.

Também fico contente por não teres enquadrado isto apenas em torno da IA. Há tanta coisa a mudar à nossa volta. A IA é apenas uma delas. Nos últimos seis meses, pelo menos para mim, ler as notícias mostrou-me que este mundo VUCA é mais VUCA do que nunca.

Denise Jarvie: É mais VUCA do que nunca e chamamos-lhe policrise. Não se trata apenas da IA, mas da IA e de outras tecnologias emergentes, das guerras, das alterações climáticas e de muitas outras questões com que as organizações têm de lidar em simultâneo, constantemente.

Galen Low: Policrise é uma excelente palavra para descrever isso.

Vamos afastar-nos um pouco. Tu e a tua equipa publicaram recentemente um relatório chamado “Colmatar o fosso da preparação para a mudança: o que se perde entre a estratégia e a execução”, exatamente o tema de hoje. O relatório apresenta quatro ideias fundamentais sobre o que está — e não está — a funcionar nas organizações que tentam tornar-se verdadeiramente adaptáveis por conceção, em vez de continuarem a lançar iniciativas de transformação isoladas que demoram anos e por vezes parecem apenas pôr batom num porco.

Podes explicar-nos o que esteve na origem deste relatório e o que significa para ti a preparação para a mudança depois desta análise aprofundada?

Denise Jarvie: Claro. O relatório resultou da combinação de vários elementos: investigação do PMI, perspetivas de executivos, conversas com executivos, diretores-gerais, profissionais de projetos e muitas ideias que contribuíram para o manifesto da agilidade empresarial.

Tentámos compreender uma questão simples: se todos concordam que o mundo está a mudar mais depressa, porque é que tantas organizações continuam a ter dificuldade em transformar a estratégia em ação?

Descobrimos algo interessante. O problema normalmente não é os líderes não reconhecerem a necessidade de adaptação. A maioria reconhece-a. O problema é que os líderes e as pessoas mais próximas do trabalho vivem a organização de formas muito diferentes.

Os líderes tendem a medir a preparação através da clareza da visão que estabeleceram. As equipas vivem a preparação através de elementos muito mais concretos: compreendem a intenção por detrás das decisões? Têm autoridade para agir? O trabalho consegue fluir através das fronteiras organizacionais?

Um exemplo simples é a IA. Um executivo pode ter a certeza de que foi claro relativamente à prioridade estratégica da IA. No entanto, as equipas podem experimentar essa mensagem como três novas ferramentas, cinco objetivos contraditórios e nenhuma clareza sobre o que seria o sucesso.

Ambos os grupos acreditam estar a falar da mesma estratégia, mas estão a viver realidades muito diferentes. É por isso que descrevemos o fosso da preparação para a mudança como a distância entre o desejo de uma organização se adaptar e a sua capacidade efetiva de executar essa mudança.

Depois de toda esta investigação, a minha definição de preparação para a mudança evoluiu. Já não a vejo como uma iniciativa de transformação, um programa de formação ou sequer necessariamente um processo de gestão da mudança. Descrevê-la-ia como uma capacidade organizacional.

Uma organização preparada para a mudança consegue adaptar-se continuamente sem perder o alinhamento. Tem uma intenção clara, autoridade para tomar decisões próxima do trabalho, estruturas concebidas para facilitar o fluxo e confiança suficiente para que as pessoas possam expor problemas atempadamente, aprender e ajustar o rumo à medida que as circunstâncias mudam.

Essas são as quatro componentes ou condições que surgiram de forma consistente na investigação. Num mundo orientado pela IA, estão a tornar-se uma vantagem competitiva. As organizações bem-sucedidas talvez não sejam as que mudam mais depressa, mas as que aprendem mais depressa e conseguem continuar a mudar sem perder o alinhamento.

Galen Low: Isso é muito fácil de reconhecer. Quando explicas a situação, penso: “É mesmo assim que a mudança se sente.” Alguém partilhou comigo uma metáfora: quando se define a estratégia, é como agitar uma corda comprida; tudo parece controlável. Depois chegamos à outra ponta da corda e aquilo parece uma mangueira de incêndio descontrolada, com toda a gente a tentar agarrá-la, e transforma-se em caos.

Fico a pensar se esta perda de sinal acontece naturalmente, porque as pessoas têm mentalidades diferentes consoante o seu papel na organização, ou se existe algo que possa ser feito para melhorar a comunicação.

Denise Jarvie: Não penso que tenha de ser assim. Há certamente coisas que as organizações e as pessoas podem fazer. Se os executivos comunicarem verdadeiramente a intenção e o motivo por detrás das decisões, isso pode mudar muito a situação.

Galen Low: Gostaria de aprofundar isso. Falaste sobre táticas e estratégias para tornar claro o “porquê”, porque é isso que importa para as pessoas que executam o trabalho. Também mencionaste decisões mais próximas do local onde o valor é criado. Como é que uma estratégia se forma ao nível executivo e que passos devem ser dados para impedir a perda de sinal, preservar a coerência e tornar claro o que isso significa para quem está a executar o trabalho?

Denise Jarvie: Penso que a coisa mais importante que os líderes podem fazer é deixar de comunicar decisões e começar a comunicar intenções. É uma nuance pequena, mas muito importante. Em muitas organizações, passamos bastante tempo a explicar o que foi decidido e não tempo suficiente a explicar porquê.

Quando as pessoas não compreendem o motivo ou a intenção, não conseguem adaptar-se de forma inteligente à medida que as circunstâncias mudam. Cada nível interpreta a mensagem de forma ligeiramente diferente, o contexto perde-se e, eventualmente, as equipas executam tarefas sem compreender o resultado que estão a tentar criar.

Quando os líderes comunicam consistentemente o propósito por detrás das decisões, as pessoas não precisam de esperar por instruções. Se algo mudar, podem usar o seu discernimento, fazer escolhas e manter o alinhamento mesmo quando as condições se alteram.

A segunda questão é a criação de ciclos de feedback. A estratégia não deve deslocar-se apenas numa direção, da sala da administração para a linha da frente. Os líderes precisam de mecanismos para ouvir o que acontece junto dos clientes, dos produtos e das operações. É assim que detetam cedo a perda de sinal e a corrigem antes de se transformar numa grande desconexão.

Manter a coerência não significa exercer um controlo mais apertado; significa criar uma compreensão partilhada. Quando as pessoas compreendem o propósito, têm autoridade para agir e dispõem de um ciclo de feedback para expor preocupações, a organização torna-se mais adaptável e menos fragmentada.

Se tivesse de dar um único conselho, seria este: comunique a intenção, não instruções. As instruções não escalam, sobretudo num ambiente em rápida mudança. A intenção escala. Quando as pessoas compreendem o porquê, conseguem tomar boas decisões sem esperar por autorização. É assim que se reduz a perda de sinal e se mantém a ligação entre a estratégia e a execução.

Galen Low: Gosto muito da ideia do ciclo de feedback. Isto não significa que toda a organização tenha de fazer Scrum, realizar reuniões diárias ou gerir a estratégia empresarial através de uma lista de tarefas. Os princípios Agile continuam presentes na agilidade empresarial porque precisamos de ouvir.

Muitas vezes regressamos do planeamento trimestral e dizemos às pessoas o que foi decidido. Mas isso é apenas uma camada superficial. O que realmente precisam de compreender é a intenção. É muito mais eficiente permitir que essa intenção percorra a organização e que as pessoas tomem decisões com base nela, em vez de esperarem por instruções.

Denise Jarvie: Parece mais fácil dizer: “Vamos tomar estas decisões e depois dizer à organização o que fazer.” Mas podemos melhorar a situação partilhando a intenção. Não é uma mudança enorme, mas temos de a fazer de forma deliberada.

Galen Low: Parece-me que a policrise, o ambiente VUCA e a revolução da IA estão a amplificar uma cultura de “nós contra eles”, sobretudo entre executivos e colaboradores. Muitas pessoas veem as decisões como uma lógica fria e desumana tomada na sala da administração. O que é que as pessoas normalmente entendem mal sobre a forma como as decisões estratégicas de topo são tomadas?

Denise Jarvie: Muitas pessoas partem do princípio de que a resistência resulta de más intenções de um lado ou do outro. Os executivos são descritos como desligados da realidade e os colaboradores como resistentes à mudança. Na minha experiência, nenhum dos estereótipos é útil ou correto.

As pessoas em diferentes níveis da organização trabalham com informações, responsabilidades e pressões diferentes. Os líderes observam a disrupção do mercado, as tecnologias emergentes, a regulamentação e a concorrência. As equipas observam limitações de capacidade, dívida técnica, prioridades concorrentes e os desafios práticos de realizar o trabalho.

Ambas as perspetivas são reais e válidas. O problema surge quando não se ligam de forma significativa. Muitas decisões estratégicas não são tomadas rapidamente nem de forma casual. Envolvem debates, compromissos, avaliações e considerações sobre o impacto na força de trabalho, nos clientes, no mercado e nas finanças.

Raramente vejo falta de preocupação por parte dos líderes. O problema é que o raciocínio por detrás das decisões nem sempre atravessa a organização com a mesma eficácia que a decisão. Os colaboradores recebem a resposta final, mas não conhecem o problema que os líderes estavam a tentar resolver, as alternativas consideradas ou as limitações que moldaram a decisão.

É aí que a confiança se desgasta. As organizações tornam-se mais adaptáveis quando passam menos tempo a tentar convencer as pessoas a mudar e mais tempo a ajudá-las a compreender o contexto, as limitações e os compromissos que estão por detrás da mudança. Quando as pessoas compreendem o problema que estamos a tentar resolver, a conversa muda de “nós contra eles” para “como resolvemos este problema em conjunto?”.

Galen Low: É uma perspetiva muito boa e refrescante. Cada pessoa olha para a situação a partir da sua própria perspetiva e das suas responsabilidades. O cálculo muda consoante o papel na organização, e todas as perspetivas são válidas. Vivemos as coisas de forma diferente porque estamos concentrados em aspetos diferentes.

A ideia de que a intenção ajuda a explicar o que precisa de ser feito em conjunto é muito importante. As pessoas podem compreender o porquê, participar na intenção e agir em conformidade. Para quem está a lidar diariamente com a mudança, ter líderes que tornam as pessoas parte do processo é a aplicação prática dos princípios Agile.

Denise Jarvie: Exatamente. Quando as decisões parecem fáceis, pensamos que basta comunicá-las à organização. Mas é possível melhorar muito a situação partilhando a intenção e pensando deliberadamente sobre o processo.

Galen Low: Também queria falar sobre a autoridade para tomar decisões mais perto do local onde o valor é criado. Nem todas as equipas têm a formação, a experiência ou o contexto necessários para tomar boas decisões. Como podem os líderes e os profissionais de projetos equipar as equipas para tomarem decisões sem pôr em causa a estratégia global?

Denise Jarvie: Por vezes, pensamos que a escolha é entre a tomada de decisões centralizada e a autonomia total. Na realidade, as organizações mais eficazes não fazem nenhuma dessas coisas de forma absoluta. Criam alinhamento suficiente para que as pessoas possam tomar boas decisões locais, mantendo simultaneamente a direção estratégica partilhada.

A autoridade para tomar decisões deve estar próxima do local onde o valor é criado, mas isso não significa que todas as decisões devam ser descentralizadas. As pessoas precisam de clareza sobre as decisões que lhes pertencem, as que exigem um alinhamento mais amplo e os momentos em que devem escalar uma questão.

A primeira prioridade é estabelecer limites claros para as decisões: que resultados queremos alcançar, que restrições não podem ser violadas, que compromissos são aceitáveis, que decisões podem ser tomadas localmente e quais devem ser empresariais. A maioria das equipas não precisa de mais aprovações; precisa de mais clareza.

A segunda prioridade são os ciclos de feedback. As boas decisões não resultam de informação perfeita, mas de aprender rapidamente. As equipas precisam de visibilidade sobre os resultados para poderem ajustar-se antes que pequenos erros se tornem grandes erros.

A terceira prioridade é criar ambientes onde as pessoas possam expor riscos e questionar pressupostos. É necessário poder transmitir más notícias cedo, porque elas não desaparecem. Isto é segurança psicológica: tornar seguro dizer a verdade para que a organização possa aprender.

Não se trata de empurrar todas as decisões para cima ou para baixo na hierarquia. Trata-se de encontrar um equilíbrio e criar uma organização onde boas decisões acontecem em todo o lado, porque as pessoas têm limites claros, confiança e segurança psicológica.

A qualidade das decisões não escala através do controlo. Escala através de limites claros, ciclos de feedback e confiança.

Galen Low: Como é que isto fica documentado? Não imagino uma folha de cálculo com mil linhas sobre todas as decisões possíveis, como se fossem os mil mandamentos.

Denise Jarvie: Não são necessárias páginas e páginas ou ficheiros Excel com múltiplos separadores. Mas é preciso sentar-se com a equipa e os líderes e documentar alguns elementos. Pode ser numa folha de cálculo, numa apresentação ou noutro formato. O mais importante é a conversa e a clareza.

É necessário explicar: “Podem tomar este tipo de decisões, mas quando atingirem esta escala ou afetarem determinada área, devem escalar ou garantir um alinhamento mais amplo.” Pode chamar-se formas de trabalhar ou discussão sobre autoridade de decisão. O essencial é reunir as pessoas certas, falar sobre as decisões que são tomadas habitualmente, definir quem deve tomá-las e esclarecer quando é necessário escalar.

Galen Low: Gosto do facto de teres destacado o diálogo. Não basta enviar uma folha de cálculo por e-mail e esperar que alguém a leia. É outro mecanismo de gestão da mudança.

Muitas organizações ficam presas a um pensamento binário: ou as decisões são tomadas no topo ou são todas delegadas. Depois, quando algo corre mal, voltam a centralizar tudo. A abordagem iterativa permite utilizar o ciclo de feedback para aprender antes de as coisas ficarem fora de controlo e fazer correções ao longo do caminho.

É assim que as pessoas aprendem a tomar boas decisões: tomam decisões com determinado nível de impacto ou risco e aumentam gradualmente a sua responsabilidade com base no que aprenderam. Não se deve retirar toda a autonomia a alguém por causa de uma decisão menos bem-sucedida.

Denise Jarvie: É preciso dar algum tempo. Ninguém é perfeito e nem todas as decisões serão perfeitas. Deve criar-se o ambiente adequado, ter a conversa, documentar alguns elementos, observar o que acontece, manter os ciclos de feedback e continuar a discussão.

Galen Low: E se uma área da organização continuar a tomar más decisões apesar dos ciclos de feedback e da segurança psicológica?

Denise Jarvie: Como acontece com qualquer processo empresarial, nada será perfeito. Depende do contexto, das pessoas, do tipo de decisões e do grau de aversão ao risco. É necessário rever o modelo e, se necessário, voltar a reunir as pessoas, ajustar alguns elementos ou oferecer mais apoio. Não é uma solução única nem uma conversa única. Faz parte do processo de aprendizagem.

Galen Low: Talvez as pessoas não sejam más a tomar todas as decisões, mas apenas algumas. As funções e os títulos profissionais podem levar-nos a presumir que todas as pessoas com o mesmo título devem tomar exatamente as mesmas decisões. Contudo, durante uma transformação, existe nuance. Os direitos de decisão podem ter de ser mais dinâmicos.

O ciclo de feedback também é formação. É corretivo e iterativo. Aprendemos a tomar decisões através do contexto, da comunicação, do diálogo e da prática.

Denise Jarvie: Existem modelos de tomada de decisão, incluindo modelos provenientes do contexto militar, que podem ajudar. Não estou a dizer que não deve existir nenhum processo. Mas concordo que tudo é contextual e dinâmico. É necessário continuar a conversar à medida que aprendemos.

Galen Low: Gostaria de mudar de assunto e abordar um exemplo prático. A tua experiência inclui o desenvolvimento de software. O Agile começou nesse contexto e agora ajuda as empresas a criar estratégias antifrágeis para lidar com a IA. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento de software é uma das áreas mais afetadas pela IA.

Que área pode ajudar os profissionais de desenvolvimento de software a prepararem-se para a mudança à medida que as funções e competências mudam e cada vez mais trabalho é realizado pela IA?

Denise Jarvie: A maior mudança não é apenas aprender a utilizar ferramentas de IA. Isso é importante, mas não é o mais importante. A grande mudança é aprender a exercer discernimento a um nível superior.

Durante muitos anos, os profissionais de software criaram valor sobretudo através da produção de artefactos: escrever código, criar requisitos, desenvolver casos de teste e documentar soluções. A IA está cada vez mais apta a apoiar muitas dessas atividades.

A competência humana escassa está a tornar-se outra coisa. Os profissionais que prosperarem serão aqueles que conseguem definir o problema certo, compreender as necessidades dos clientes, fazer compromissos e decisões e ligar as decisões técnicas aos resultados empresariais.

À medida que a IA assume mais execução, o valor humano desloca-se para montante. Gestores de projetos, responsáveis de produto, arquitetos, programadores e líderes técnicos terão de se tornar melhores tradutores entre a estratégia, as necessidades dos clientes e a tecnologia.

O futuro já não consiste apenas em gerir a entrega ou fazê-lo de forma mais eficiente. Consiste em garantir que estamos a resolver o problema certo antes de otimizar a solução. À medida que a IA acelera a execução, as pessoas precisam de compreender melhor as necessidades dos clientes, a governação e os resultados empresariais.

O estrangulamento deixa de ser a produção de trabalho e passa a ser a tomada de boas decisões. É por isso que o PMI e a Agile Alliance estão a lançar um grupo de trabalho sobre IA e desenvolvimento de software, reunindo profissionais para compreender melhor a evolução das funções e competências à medida que a IA transforma a entrega de software.

O objetivo do Agile nunca foi simplesmente produzir resultados mais depressa. Sempre foi aprender mais depressa e entregar valor mais cedo. A IA aumenta a nossa capacidade de execução, mas não elimina a necessidade de discernimento; torna-o ainda mais valioso. Se avançarmos duas vezes mais depressa, mas estivermos a resolver os problemas errados, chegaremos duas vezes mais depressa ao destino errado.

Galen Low: Isso é ainda mais poético. Percebi que temos falado sobre isto desde o início: uma estratégia com intenção, comunicada ao longo da cadeia para que as pessoas a compreendam. Essa é agora a competência humana escassa que precisamos de desenvolver.

Se antes alguém era visto como a pessoa que escreve código, agora precisa de elevar o seu pensamento e apoiar a intenção estratégica através das decisões que toma. Todos os temas de que falámos — preparação para a mudança, tomada de decisões e agilidade empresarial — convergem aqui.

É fácil comunicar a uma equipa de desenvolvimento: “Instalem esta ferramenta de IA e deixem de programar.” Isso pode parecer ameaçador. A intenção real pode ser entregar mais valor aos clientes, reagir mais depressa ao feedback, criar valor mais cedo e manter a competitividade. Compreender essa intenção muda completamente a mensagem.

Denise Jarvie: É assustador e as pessoas estão preocupadas. À medida que a IA melhora na geração de respostas e código, precisamos de pessoas melhores a fazer as perguntas certas e a aplicar o seu discernimento. As carreiras estão a evoluir e a mudar, mas não penso que o resultado seja simplesmente eliminar pessoas.

Galen Low: Denise, muito obrigado por esta conversa. Está tudo ligado. Para terminar, tens alguma pergunta que queiras fazer-me?

Denise Jarvie: Tenho muitas, mas vou fazer uma. À medida que a IA transforma a forma como o software é criado e entregue, que mudanças na gestão de projetos ou na entrega digital pensa que estamos a subestimar?

Galen Low: Penso que estamos a subestimar o grau de integração que existirá na colaboração humana. Os títulos profissionais podem estar a limitar-nos. O mundo do trabalho industrializou-se e começámos a colocar a mesma etiqueta em pessoas diferentes, presumindo que fazem o mesmo trabalho ao mesmo ritmo e da mesma forma.

Agora temos a oportunidade de deixar de trabalhar dentro de moldes. Podemos ter clareza sobre a autoridade para tomar decisões e sobre a forma como colaboramos, sem precisarmos de distribuir ou trocar constantemente chapéus.

Sou um grande defensor da ideia de que os gestores de projetos são especialistas em entrega. Mas não penso que devam ser as únicas pessoas a deter o conhecimento quase secreto da entrega. Todos precisam de compreender como entregar valor e qual é a intenção, para retirarmos os silos e o isolamento das equipas e fazermos mais coisas em conjunto, com clareza.

Denise Jarvie: Gosto muito dessa ideia. O trabalho dos gestores de projetos e de outros profissionais está a passar da coordenação do trabalho para a governação das decisões, garantindo que tomamos boas decisões e colaboramos eficazmente. São tempos interessantes e é por isso que estou tão entusiasmada com os grupos de trabalho que estamos a criar.

Galen Low: Para quem está a ouvir e quer saber mais sobre os grupos de trabalho ou sobre o trabalho atual da Agile Alliance, onde pode encontrar mais informações?

Denise Jarvie: Podem encontrar-me no LinkedIn e saber mais sobre a Agile Alliance em agilealliance.org. Também recomendo que consultem os conteúdos recentes de liderança de pensamento do PMI. O manifesto da agilidade empresarial e o relatório sobre o fosso da preparação para a mudança são gratuitos e podem ser descarregados.

Se tiverem interesse na forma como a IA está a transformar o desenvolvimento de software nas organizações, acompanhem o grupo de trabalho sobre IA e desenvolvimento de software. Podem enviar-me uma mensagem se tiverem interesse. O PMI e a Agile Alliance partilharão mais informações à medida que reunirmos pessoas e aprendermos em conjunto. Procuramos voluntários interessados em ajudar.

Galen Low: Estão a aplicar o ciclo de feedback.

Denise Jarvie: Exatamente.

Galen Low: É excelente ver isso. O trabalho recente do PMI e da Agile Alliance está muito bom e segue uma direção muito positiva. Que época para estarmos vivos. A investigação que estão a realizar está a ajudar a clarificar o que estamos a enfrentar neste mundo de policrise.

Denise Jarvie: Fico muito contente por ouvir isso. A colaboração entre o PMI e a Agile Alliance é fantástica. Estamos a reunir liderança de pensamento, estudos de mercado e feedback de profissionais. Tenho muito orgulho neste trabalho e estou entusiasmada para ver o que ainda acontecerá este ano.

Galen Low: Denise, muito obrigado mais uma vez.

Denise Jarvie: Obrigada por me receberes, Galen. Foi realmente muito divertido.

Galen Low: Muito bem, é tudo por hoje no Podcast do Gestor de Projetos Digitais. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde nos ouve.

Se quiser ainda mais ideias práticas, estudos de caso e manuais, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvir.