Como Dar Visibilidade aos Líderes sobre Iniciativas Estratégicas sem Mais Relatórios

Galen Low: As iniciativas estratégicas são o principal veículo através do qual as organizações mobilizam os departamentos para criar mudanças que fazem avançar o negócio. Mas, por alguma razão, parecem ficar sempre bloqueadas. Por vezes, isso acontece devido a prioridades concorrentes ou porque as equipas de liderança tendem a assumir mais do que as suas pessoas conseguem suportar.

Mas, muitas vezes, isso acontece porque a informação certa não foi apresentada no momento certo, de uma forma que desse às equipas, aos responsáveis de departamento e aos patrocinadores executivos tempo suficiente para reagir. E, para piorar as coisas, frequentemente a informação certa estava disponível, mas escondida numa das 27 ferramentas utilizadas pelas várias equipas.

Qual é a resposta? Como podem os gestores de programas e os responsáveis por iniciativas criar melhor visibilidade para os patrocinadores executivos sem sentirem necessidade de memorizar todas as conversas das equipas? Para responder a essa questão, convidei uma antiga gestora de programas da Uber, que está agora a desenvolver uma plataforma capaz de resolver a equação da visibilidade sem perturbar a forma como as equipas trabalham.

Vamos falar sobre as razões pelas quais a comunicação se deteriora à medida que a informação sobe na hierarquia, que informação é importante para cada grupo de partes interessadas e como compreender o panorama geral pode transformar a relação entre gestores de programas e patrocinadores executivos, passando de uma rivalidade adversarial para uma parceria de confiança. Espero que goste do episódio.

Bem-vindos ao podcast do Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com mais fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, mergulhamos em estratégias do mundo real, tendências emergentes, modelos comprovados e, ocasionalmente, numa história de guerra das linhas da frente dos projetos.

Quer esteja a conduzir grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo. E, se tem gostado do que tem ouvido da nossa parte ultimamente, considere seguir-nos onde quer que nos encontre e talvez deixar-nos uma avaliação. Muito bem. Vamos começar.

Hoje tenho comigo Maria Delgado Oliveros, fundadora da glidiffy e líder de gestão de programas que trabalhou em organizações como a Uber, a Hexagon PPM e a Chime. Maria passou grande parte da sua carreira a ajudar organizações a ligar a estratégia à execução, a perceber como os objetivos se transformam em roteiros, como o trabalho é coordenado entre equipas e, sobretudo, como os líderes obtêm visibilidade suficiente para tomar boas decisões antes de algo correr mal.

Com a glidiffy, Maria está a enfrentar o problema antigo de obter visibilidade sobre iniciativas opacas que atravessam vários departamentos, sem obrigar vários departamentos e equipas a mudar de ferramentas.

Maria, obrigado por se juntar a mim hoje.

Maria Delgado Oliveros: Muito obrigada, Galen, pelo convite. Estou muito contente por estar aqui.

Galen Low: Eis o pequeno roteiro que preparei para hoje.

Primeiro, queria fazer-lhe uma pergunta um pouco provocadora, cuja resposta os meus ouvintes gostariam de conhecer. Depois, queria utilizá-la como perspetiva para falar sobre as razões pelas quais as iniciativas estratégicas são tão desafiantes, se as ferramentas são a resposta e como as equipas podem apoiar uma tomada de decisões sólida que ajude as suas iniciativas a concretizarem-se, em vez de ficarem presas num limbo de progresso.

O que lhe parece?

Maria Delgado Oliveros: Parece-me ótimo. Vamos a isso.

Galen Low: Excelente. Vamos começar. Vou preparar o cenário, com alguma acidez e provocação, mas deixe-me começar pelo princípio, porque os meus ouvintes são uma mistura de profissionais de projetos e líderes empresariais seniores e, em ambos os casos, os projetos e as iniciativas são vistos como partes fundamentais da transformação, quase como a sala de máquinas.

Mas, em muitos casos, os projetos e as iniciativas não são tratados da mesma forma — nem pelas equipas de liderança, nem pelas equipas de execução, nem pelos coaches executivos, e assim por diante. Por isso, a minha pergunta é esta: as iniciativas estratégicas são apenas projetos disfarçados com um nome pomposo? O que têm em comum e o que as distingue?

Maria Delgado Oliveros: Não, na realidade não são a mesma coisa. Podem ser ligeiramente semelhantes e parecer ligeiramente iguais, mas não são. Uma iniciativa estratégica está mais relacionada com a liderança, com o rumo que a empresa quer seguir e com o resultado ou prioridade da organização. Está definitivamente ligada a isso.

No caso de um projeto, pode tratar-se de algo operacional ou simplesmente de execução. Tem uma entrega — obviamente, as iniciativas também —, mas pode abranger apenas uma equipa. Já o âmbito de uma iniciativa estratégica atravessa várias áreas. É, portanto, um tipo de iniciativa muito mais abrangente, que envolve várias funções diferentes.

Por exemplo, para uma empresa conseguir concretizar uma iniciativa estratégica, todas essas equipas diferentes têm de participar e estar alinhadas com a prioridade da organização.

Galen Low: Gosto muito da forma como colocou isso porque tem razão: um projeto pode estar localizado dentro de um departamento.

Não é necessariamente atividade habitual, mas está bastante próximo disso. São pessoas habituadas a trabalhar em conjunto, que falam a mesma linguagem, que têm sensibilidades semelhantes e que veem o negócio de uma determinada forma. Mas gosto do que disse sobre atravessar várias áreas.

Todos precisam de remar na mesma direção. E não se trata necessariamente de grupos de pessoas habituadas a remar na mesma direção. A outra coisa que penso que está a dizer é que também se trata de uma nova direção. Não é algo habitual. Muitas vezes, é quase uma mudança na estratégia, ou uma amplificação da estratégia, para transformar o negócio como um todo.

Maria Delgado Oliveros: Exatamente. Está ligada ao rumo que a empresa quer seguir como um todo e à verdadeira prioridade do negócio. Uma coisa importante a mencionar é que uma iniciativa estratégica pode incluir vários projetos e até programas. Pode tratar-se de um trabalho enorme, que se prolonga por meses ou, por vezes, até anos.

Depende realmente do rumo que a empresa quer seguir e da fase em que se encontra. Está intimamente ligada à liderança. São os líderes que decidem o que é importante para a empresa e como lá chegar. Já um projeto é apenas um conjunto independente de trabalho para uma equipa específica, que será concluído antes de se avançar para outro.

Galen Low: Penso que acabou de explicar por que razão isto é complicado. Ia perguntar-lhe mais tarde, talvez de outra forma, mas há quase uma espécie de arquitetura. Pode haver vários projetos a trabalhar em conjunto; normalmente chamaríamos a isso um programa ou um portefólio de coisas diferentes, algumas das quais começam e terminam em momentos distintos.

Quando se está a trabalhar nesses projetos, talvez nem se perceba a amplitude e o âmbito da iniciativa em que estão inseridos. E, quando falou de algo que pode durar vários anos, pensei em muitas organizações pequenas, rápidas e impacientes onde trabalhei. Planeamos, no máximo, três anos à frente. Tudo o que ultrapassa esse período é algo que podemos ambicionar, mas não necessariamente detalhar.

Mas quero abordar a experiência que teve noutras organizações: estas são grandes mudanças. Não duram um trimestre, nem são apenas o plano estratégico anual que vamos terminar em 12 meses. Algumas destas iniciativas são transformadoras e também levam tempo.

Maria Delgado Oliveros: Sim, e penso que mencionou algo importante: o planeamento estratégico.

É uma parte muito importante. Podemos fazer um plano para um ano porque queremos ter uma visão e saber, enquanto empresa, para onde vamos ou pensamos que vamos. Mas temos de o rever trimestralmente, para perceber se continuamos no caminho certo e se estamos realmente a executar o que dissemos que iríamos executar.

Estamos a fazer avançar o negócio ou não? E como está o mercado a comportar-se ao mesmo tempo? Estamos a considerar várias coisas em simultâneo. Essa é uma parte muito importante: a execução tem de continuar alinhada com a estratégia que foi definida.

Galen Low: Sim.

Há pontos de controlo para garantir que continuamos no rumo certo. Não se trata apenas de compreender internamente qual é o caminho ou de verificar se estamos a seguir o plano. Também precisamos de perceber se o plano deve mudar com base em fatores externos. Talvez seja uma boa transição. Podemos afastar-nos um pouco, porque tem dedicado a sua carreira e o seu projeto atual à concretização de iniciativas estratégicas.

Está a desenvolver uma plataforma, a glidiffy, em torno da ideia de tornar as iniciativas estratégicas mais simples. Gostaria de falar sobre o mercado e sobre as iniciativas. Por que razão são as iniciativas estratégicas tão importantes neste momento?

E, mais importante, o que está em jogo se as organizações não conseguirem fazer isto bem, se não conseguirem mobilizar as suas equipas para entregar as iniciativas conforme planeado ou se não conseguirem ouvir o que está a acontecer no mercado e simplesmente seguirem um plano rígido, passo a passo, durante vários anos?

Maria Delgado Oliveros: Honestamente, na minha opinião, a razão pela qual são tão importantes é que é através delas que definimos para onde queremos levar a empresa. Se não nos concentrarmos nisso, não conseguiremos lá chegar.

Planeamos com base em tudo o que precisamos de concretizar. Estamos a crescer? Estamos a tentar obter mais clientes? Queremos aumentar a receita? Em que devemos realmente concentrar-nos durante determinado período? Depois de termos essa estratégia, precisamos de determinar como a vamos executar.

Quantas equipas precisam de interagir com ela? Essa é uma parte importante, porque estamos a fazer avançar a empresa, em vez de dizermos: “Vamos fazer tudo ao mesmo tempo.” Quando fazemos demasiadas coisas, não avançamos. Penso que essa é a parte mais importante.

O que torna tudo complicado é a execução. Imaginemos que já comunicou a estratégia a toda a empresa. É muito importante que todos estejam alinhados e saibam o que está a acontecer. Em direção a quê estamos realmente a trabalhar como um todo? E que equipas vão interagir?

A responsabilidade é uma parte muito importante. Quem será responsável? Quem terá de prestar contas? De quem precisamos para obter aconselhamento e quem deve ser informado? Precisamos de saber exatamente como essas coisas vão acontecer e o que precisamos de executar.

Mas a execução desvia-se rapidamente. Vou dar um exemplo específico. Nas empresas tecnológicas, especialmente, temos uma equipa de engenharia, o marketing também participa, temos gestão de programas, produto e todas essas equipas diferentes a trabalhar para entregar vários projetos associados a uma grande iniciativa.

Como as ferramentas estão desligadas umas das outras, os problemas tornam-se invisíveis. Um engenheiro pode estar a trabalhar numa tarefa de baixa prioridade que nunca foi assumida como compromisso, mas ninguém consegue vê-lo porque a equipa tem o seu próprio quadro e ninguém está a verificar. Atualmente, as ferramentas não estão ligadas para fornecer uma única visão.

E sejamos realistas: obrigar todos a utilizar uma única ferramenta é quase impossível e demora imenso tempo em organizações grandes. Não é a forma mais eficiente. Pode funcionar, mas não é a forma mais eficiente. Quarenta e sete por cento das equipas têm dificuldade em encontrar informação entre várias ferramentas.

As pessoas perdem cerca de 60% do seu tempo apenas com coordenação. Que ferramenta devo utilizar? Que informação tenho lá? Depois é preciso ligar todos os pontos, o que, naturalmente, acaba por afetar a receita da empresa.

Galen Low: É realmente interessante falar da visibilidade.

Aí existem dois problemas e fico a pensar: “Está bem, então qual é a solução?” Porque concordo. Há muitas organizações que dizem: “Para obter a visibilidade de que precisamos, para que todos avancem em sintonia e para conseguirmos detetar estas coisas que, de outra forma, seriam invisíveis, temos de mudar para uma plataforma consolidada.”

Todos têm de trabalhar da mesma forma. Temos de implementar novos procedimentos operacionais padrão, fazer toda a gestão da mudança e impor a adoção. Como disse, isso pode levar anos. E essa própria mudança poderia ser uma iniciativa estratégica para obter a inteligência de negócio necessária para fazer a empresa avançar.

Mas, em muitos casos, é um processo lento para resolver algo que surge precisamente porque precisamos de velocidade. Também consigo identificar-me com o que disse. Mesmo numa organização mais pequena, temos muitas ferramentas, equipas e departamentos a trabalhar de formas diferentes, utilizando softwares de gestão de projetos diferentes e maneiras diferentes de os utilizar.

Por um lado, isso também é caótico. Mudar para uma plataforma consolidada talvez não seja a resposta certa, ou pelo menos demoraria mais do que gostaríamos. Então, o que fazemos entretanto? Há alguma coisa que possamos fazer para resolver o problema da visibilidade sem mudar de uma só vez a forma como todos trabalham?

Maria Delgado Oliveros: Foi precisamente aí que comecei a pesquisar e a concentrar-me. Vivi isso pessoalmente. Tinha uma equipa que utilizava o Asana. A equipa de marketing utilizava o Asana para acompanhar os seus próprios projetos, associados às grandes iniciativas que estávamos a conduzir. Outra equipa, a de engenharia, utilizava o Jira.

Outra equipa utilizava folhas de cálculo, enquanto eu utilizava o Notion. Já tínhamos quatro ferramentas, mas sejamos realistas: todos os dias acontecem conversas no Slack. Agora temos também a comunicação e, depois, outra comunicação chega por email. Até que ponto estamos realmente a ligar tudo?

Enquanto gestora de programas, o meu principal objetivo é saber exatamente em que ponto está tudo, quais os riscos que enfrentamos e como os vamos resolver para não afetarmos as nossas entregas. Temos de conseguir comunicar para cima e consolidar toda essa informação: “Eis onde estamos. Eis como estamos a evoluir. Este é o risco que identificámos. E, se não fizermos isto, é isto que vai acontecer.”

Vi muitas vezes situações em que assumíamos o compromisso de realizar 15 projetos como parte da iniciativa estratégica. Dizíamos: “Vamos fazê-lo.” Depois, concluíamos cinco. E perguntávamo-nos como iríamos resolver a situação. As equipas acabavam por fazer outra coisa, embora aqueles fossem os objetivos com que nos tínhamos comprometido. Não estávamos a fazer avançar o negócio como pensávamos.

Inicialmente, comecei a utilizar o Notion e tornei-me no ser humano que ligava todos os pontos. Onde estão as dependências? Como depende este projeto de outro? Se isto acontecer, qual será o impacto? Consolidei tudo num só lugar para mostrar que a equipa de análise não tinha capacidade para isto e que, se avançássemos, teríamos de fazer uma cedência.

Se precisamos de fazer uma mudança, temos de fazer uma escolha, porque precisamos de saber qual será o impacto. E adivinhe? Percebi que funcionava muito bem, porque todos estavam a centralizar a informação num único local, embora fosse eu a suportar o peso de ligar todos os pontos.

A visibilidade foi extraordinária, porque passámos de assumir o compromisso de realizar 15 projetos e concluir cinco para concluir 20 no mesmo período.

Galen Low: É impressionante.

Maria Delgado Oliveros: Isso representa quatro vezes mais do que inicialmente. Existe uma forma de o fazer; simplesmente ainda não temos sistemas capazes de o fazer automaticamente. Foi essa a razão pela qual decidi começar a trabalhar na glidiffy.

Sei que todas as empresas têm muitas ferramentas e que as equipas não vão abandoná-las facilmente. Além disso, a liderança não está a tentar impor essa mudança, porque a curva de aprendizagem é enorme, o investimento financeiro é elevado e tudo demora muito tempo.

Falei com uma empresa que demorou um ano e meio apenas a implementar a solução para uma equipa. Por isso, demora imenso tempo. Pensei que tinha de haver uma forma de ligar todas as ferramentas que as equipas utilizam atualmente, fornecer essa visibilidade e criar rapidamente um resumo executivo, para que os executivos saibam em que ponto estão as coisas e o que é realmente importante para eles, permitindo-lhes tomar decisões a tempo.

Em vez de esperarem e dizerem: “Ninguém me avisou, agora estamos atrasados e temos de adiar um grande lançamento por um ou dois meses.” Já tinha sido prevista determinada receita e agora vão falhar essa previsão.

Na glidiffy, estamos a ligar todos esses pontos para que as pessoas possam ver as dependências, os riscos e as conversas que acontecem no Slack e que afetam os projetos, mas que nunca chegam a ser registadas num pedido do Jira.

Estamos a fornecer essa visibilidade para que as pessoas tenham toda a informação necessária para continuar a avançar e sinalizar os problemas a tempo.

Galen Low: Gosto disso. Deixe-me confirmar se percebi: enquanto indivíduo, a Maria está a ligar estas coisas. Não está a pedir às equipas que utilizem a mesma plataforma, mas está a apresentar atempadamente aquilo que precisa de ser apresentado.

Consigo levar isto em muitas direções, mas isso é valioso e é uma das primeiras coisas que as pessoas perguntam: “Podemos automatizar isto?” A glidiffy, em vez de apenas agregar informação — utilizando uma API para reunir tudo num só lugar — trata da parte administrativa e também da narrativa que é valiosa quando é feita por si.

A glidiffy pretende ser a pessoa nesta equação: “O que é importante e que posso apresentar a partir de todas estas ferramentas?” Não precisamos de obrigar as equipas a mudar de plataforma, desde que a informação certa esteja a ser disponibilizada. Depois, a ferramenta decide como apresentar essa informação ao responsável pela iniciativa estratégica, que pode ou não ser um gestor de projetos formado.

Pode ser o patrocinador, alguém envolvido no planeamento estratégico, a quem são apresentados os elementos necessários para tomar decisões atempadas, em vez de pensar: “Teria sido ótimo saber isso há um mês. Agora temos de adiar o lançamento.”

Maria Delgado Oliveros: Sim. E sejamos realistas: vi isto demasiadas vezes. Pressionamos todos para atualizarem todas as ferramentas, duplicando o esforço muitas vezes, para obter uma visão clara do que está a acontecer. Mas é preciso fazê-lo uma vez por semana.

Uma vez por semana? Algo aconteceu provavelmente na semana passada e só percebi uma semana depois. Ou talvez na revisão mensal do negócio. Isso não é eficiente, porque continuamos atrasados e ninguém consegue corrigir o problema imediatamente. Os gestores de projetos e de programas desperdiçam muito tempo valioso — e caro — a tentar obter informação de várias ferramentas, quando poderiam investir esse tempo na resolução do problema.

Galen Low: Este segmento é-lhe apresentado pela Fingerprint. Todos os visitantes da sua plataforma parecem iguais à partida. Pode confiar neles ou representam uma ameaça? A Fingerprint reconhece bots, agentes de IA, VPNs, manipulação e mais de 100 sinais únicos para fornecer pontuação de risco duradoura e deteção de ameaças em tempo real. Mesmo quando a atividade humana e a atividade de agentes se misturam, pode identificar tráfego suspeito mais rapidamente e criar sites e aplicações mais seguros. Mais de 6.000 empresas utilizam a Fingerprint todos os dias. Junte-se a elas em fingerprint.com.

E agora, voltamos ao programa.

O cenário que estou a imaginar é o seguinte: continua no centro da situação e tem uma ferramenta como a glidiffy a reunir a informação. Já não precisa de a procurar, o que é um alívio para todos os que estão a ouvir e que provavelmente têm de fazer isso, sejam ou não gestores de projetos.

Aquela tarefa de “entrar nesta plataforma, copiar e colar este número, repetir todas as semanas e adicioná-lo a esta folha”. Fale-me um pouco mais sobre o papel do gestor de projetos na resolução destes problemas, porque estamos a falar de disponibilizar informação. Quero voltar mais tarde à questão de que informação está a ser disponibilizada.

Mas a informação está a ser apresentada. Qual passa então a ser o papel do gestor de projetos ou de programas no apoio à resolução dos problemas?

Maria Delgado Oliveros: Honestamente, é precisamente esse o verdadeiro papel. Isto já me aconteceu: há pessoas que dizem isso e quero garantir que compreendem que não somos isso.

Não somos secretários glorificados. Procuramos compreender o panorama completo para que a execução aconteça sem problemas. É uma função muito operacional. Costumo brincar dizendo que, primeiro, somos influenciadores, porque temos de influenciar pessoas através da nossa autoridade para que todos saibam como devem trabalhar.

Criamos modelos operacionais, o que é muito importante. Precisamos de compreender como a equipa funciona para nos adaptarmos constantemente, porque cada equipa é diferente. Também assumimos uma função muito operacional.

Numa equipa técnica de uma empresa tecnológica, o produto está concentrado na visão e na estratégia do próximo lançamento, enquanto a engenharia implementa, o marketing define como chegar ao mercado, a análise interpreta os dados, o design garante que as pessoas conseguem utilizar a ferramenta e a gestão de projetos ou de programas assume essa função operacional.

Eu chamo-lhe o diretor de operações em miniatura dessa organização. É exatamente isso que somos. Criamos o modelo operacional, analisamos os riscos, definimos como os vamos mitigar e como vamos escalar a informação. Depois, garantimos que todos têm a informação de que precisam.

A camada de gestão com que trabalhamos todos os dias e a camada seguinte — um vice-presidente ou alguém da direção — precisam de informações diferentes. Adaptamos toda essa informação constantemente.

Participei em reuniões que foram algumas das mais caras da minha vida, com vice-presidentes, diretores, gestores de projetos, gestores de programas, gestores de produto e equipas de engenharia — mais de 40 ou 50 pessoas — apenas a rever um documento para saber em que ponto estavam as coisas, porque o vice-presidente precisava de saber para poder explicar a situação à direção.

Quanto dinheiro gastamos nisso? Reunimos todos para o caso de alguém ter uma pergunta. Mas a informação está espalhada por todo o lado: nas reuniões que gravamos e em tudo o resto. Se consolidarmos tudo e soubermos ligá-lo, teremos a informação.

Atualmente existem ferramentas de IA, muitas delas ligadas a outras ferramentas, mas isso é uma sumarização. Isto é especializado em perceber como estamos realmente a conduzir a iniciativa estratégica entre funções e ferramentas, para sabermos sempre em que ponto estão as coisas.

Galen Low: É isso que gosto no que está a dizer.

Gosto da ideia do diretor de operações em miniatura. Tem mais impacto para mim do que dizer que os gestores de projetos são os diretores executivos dos seus próprios projetos. Acredito nisso apenas parcialmente; há muitas falhas nessa metáfora.

A ideia de construir o modelo operacional para que estas equipas e programas se articulem é, penso eu, o principal objetivo. E muda essa perceção, porque, no panorama geral, não somos secretários glorificados.

O nosso valor não está em tirar notas ou reunir informação. Pode estar na resolução de problemas, mas não apenas ao nível do projeto. Quando falamos de iniciativas estratégicas, precisamos de compreender o panorama completo: não apenas o projeto, mas o seu lugar na estratégia e o impacto que tem.

O que está realmente em jogo? É muito fácil perdermo-nos no dia a dia, resolver pequenos problemas individuais e dizer: “Consigo corrigir isto. Vou encontrar a solução.” Mas, quando falamos de iniciativas estratégicas, a diferença está em compreender o panorama ainda maior para além do trabalho diário.

Por vezes, as decisões e os problemas não são resolvidos da mesma forma quando os observamos através dessa perspetiva mais ampla. Podemos corrigir um erro em duas semanas, mas isso pode atrasar o lançamento. Onde é que isso afeta tudo o resto? O que poderíamos fazer em alternativa para fazer avançar a organização na sua estratégia? Como posso facilitar essas decisões?

Isto leva-nos ao ponto para onde queria encaminhar a conversa. Há muita informação e não podemos simplesmente apresentá-la toda. Não podemos resumir as notas de todas as reuniões, colocá-las diante de um vice-presidente e esperar que compreenda tudo.

E, por vezes, os painéis que construímos todas as semanas, copiando e colando números, também não contam a história do que está a acontecer.

Que métricas, dados ou informações considera que os líderes de entrega, gestores de programas, gestores de projetos e responsáveis de departamento devem apresentar, para que os seus líderes tenham a informação certa numa revisão mensal do negócio ou numa sessão de planeamento trimestral?

Quais são os elementos menos óbvios ou menos padronizados que precisamos de apresentar aos nossos superiores para gerir bem a relação com a liderança e garantir o sucesso da iniciativa estratégica — e não apenas dizer que a minha pequena área do projeto está a correr bem?

Maria Delgado Oliveros: Vejo isso da seguinte forma.

Primeiro, precisamos de um resumo rápido. Em que consiste esta iniciativa? Precisamos de ter esse lembrete constante. Depois, precisamos de saber onde estamos nesse momento, porque não será igual à semana passada — ou espero que não seja.

Também precisamos de compreender quais foram as conquistas e quais são os riscos. Os riscos são mais importantes do que as conquistas. Sim, temos de celebrar as conquistas, mas os riscos podem impedir-nos de avançar. Quais são esses riscos? Que problemas estamos a identificar? Estamos a fazer alguma coisa para os resolver? Que medidas de mitigação estamos a tomar? E, se não tivermos a solução, quem precisa de tomar uma decisão para garantir que podemos continuar?

A última parte é compreender como este trabalho se relaciona com os OKR ou KPI. Em todas as organizações, algumas utilizam OKR e outras não, mas, no final, tudo está relacionado com os objetivos, seja qual for o nome que lhe damos.

Esse é o impacto. Precisamos de saber quanto avançámos, quanto falta e que problemas enfrentamos hoje, para os podermos resolver.

É aí que entra a tomada de decisões e é isso que importa ao vice-presidente e à direção. Porquê? Porque, no final, isto chega ao conselho de administração. Existe um compromisso claro assumido perante o conselho que a organização precisa de cumprir. Se não conseguir cumpri-lo, tem de começar a comunicar isso cedo. É por essa razão que temos de continuar a fornecer essa informação a todos esses níveis.

Galen Low: Gosto muito disso. O que gosto é esta compreensão do que acontece à informação à medida que sobe para o nível dos vice-presidentes, da direção e do conselho de administração.

Por vezes, enquanto gestores de programas, somos culpados de proteger a equipa, defender o trabalho e contar a história de uma forma positiva. Sinalizamos riscos, mas muitas vezes apenas em relação à entrega do nosso projeto ou programa.

Por vezes, não conseguimos ver a situação da perspetiva de alguém que precisa de se apresentar perante os seus pares e dizer: “Eis alguns riscos. Eis o que nos pode impedir de avançar. Eis do que precisamos.” Essa pessoa tem de defender a iniciativa ou responder a perguntas sobre ela.

É preciso compreender o que acontece à informação, em vez de simplesmente despejar tudo sobre o patrocinador e dizer: “Boa sorte, até à próxima.” Precisamos de perceber como os podemos ajudar a ter sucesso e como isso afeta o plano geral.

Não se trata apenas de um projeto, de um programa ou de um portefólio. Trata-se de uma estratégia em que todos estamos envolvidos. É muito importante perceber como essa informação é utilizada para que a estratégia se concretize e para que todos tenhamos sucesso.

Maria Delgado Oliveros: Apresentou uma questão excelente. Podemos comparar uma forma má e uma forma boa de o fazer.

Uma forma má seria eu aparecer e dizer: “Temos este problema. É isto que está a acontecer e é isto que vai acontecer.” Depois, o vice-presidente pergunta: “Como é que não vimos isso há uma semana?” E eu respondo: “Ninguém me disse.”

Os projetos atrasam-se constantemente. O facto de termos visto isso muitas vezes não significa que seja a forma correta de trabalhar. Não estamos a fazer o nosso trabalho se apenas comunicarmos o problema sem compreender o seu impacto.

Uma forma melhor é compreender o panorama completo. Sei com o que nos comprometemos e sei o que estamos a afetar na empresa. Assim, posso tomar uma decisão e dizer: “Isto nunca deveria ter sido assumido, porque é uma prioridade baixa” ou “Vou proteger a equipa para que não trabalhe nisso.”

Posso escalar a questão e perguntar: “Vamos assumir este trabalho? E, se sim, a que trabalho vamos retirar prioridade?” Compreender o negócio é muito importante. É por isso que digo que não somos pessoas que tiram notas ou secretários glorificados.

Somos pessoas que precisam de compreender o panorama completo para continuar a operar e entregar aquilo com que nos comprometemos.

Galen Low: Gosto muito da ênfase no compromisso. À medida que subimos na hierarquia de uma organização, essa palavra torna-se a moeda de troca.

Com o que nos comprometemos? Entregámos? Essa é a linguagem e a moeda nesse nível. Não basta dizer: “Dissemos que sim, mas mudámos de ideias” ou “Ups”. Há muito mais peso associado.

Talvez este seja um bom momento para olhar para o futuro. Alguns dos ouvintes dirão: “Eu já faço isso.” Outros dirão: “Não sei realmente fazer isso. Ninguém me ensinou. Ensinaram-me a entregar projetos e faço isso bem, mas nunca estou à mesa. Nunca estou na sala e não sei o que acontece numa reunião do conselho.”

E haverá pessoas a ouvir que são precisamente os vice-presidentes. Talvez pensem: “Gostava de poder dizer à minha equipa: ajudem-me a ajudar-vos a ajudar-me.” Como podemos evitar estar diante de uma pergunta sem resposta e dizer: “Não sei como vimos isto a acontecer. Vemo-nos no próximo trimestre, quando espero ter melhores notícias”?

Não é uma sensação agradável para ninguém. Depois temos uma plataforma como a glidiffy, que pode poupar tempo aos gestores de programas e às equipas na recolha de informação que provavelmente nem é a informação certa a apresentar.

Isso liberta tempo para os gestores de programas fazerem mais e ajudarem a resolver problemas com base na compreensão do panorama completo. Como vê a mudança da relação entre os gestores de programas e a camada de liderança — diretores, vice-presidentes e níveis superiores — em empresas de software como serviço e noutras organizações semelhantes à Uber e à Chime? Como chegamos lá?

Maria Delgado Oliveros: Penso que isso cria uma relação melhor com a liderança. Um dos problemas é que somos humanos e não conseguimos estar atentos a tudo. Pode ter acontecido hoje algo que nunca deveria ter passado despercebido.

Por isso, talvez não consiga comunicá-lo para cima e dizer: “Aqui está o problema e eis como o podemos resolver.” Penso que a relação melhora porque passa a existir visibilidade em áreas que provavelmente não tive tempo de analisar.

Se vejo o problema, posso agir. Quando falo com o vice-presidente ou com o nível seguinte, tenho uma resposta melhor. Em vez de dizer: “Já volto, deixe-me tentar perceber o que está a acontecer”, tenho tempo para me concentrar na execução e tomar decisões estratégicas.

Se a empresa quiser melhorar internamente, pode fazê-lo em vez de desperdiçar tempo a procurar informação em várias ferramentas. Penso que isso melhora a comunicação e a relação, permitindo resolver os problemas a tempo e não demasiado tarde.

Galen Low: Exatamente. Enquanto fala, penso que isso se parece mais com uma parceria ou, no mínimo, com uma função de aconselhamento, e não apenas com alguém que transmite informação pela cadeia hierárquica.

Também gosto do que disse: não se trata normalmente de uma falha de competência. A informação estava disponível, mas esquecemo-nos de a comunicar. A informação existe, mas nem sempre está visível. Há tanta coisa a acontecer e tanta complexidade no nosso trabalho que é fácil não detetarmos algo.

Mas, se tivermos apoio para não deixar passar as coisas importantes, podemos ser melhores conselheiros e parceiros para as pessoas que apoiamos — os nossos patrocinadores de programas e patrocinadores executivos. Esse é o elemento que mantém as iniciativas estratégicas a avançar, em vez de ficarem bloqueadas devido a surpresas inesperadas.

Maria Delgado Oliveros: Sim. Isso não elimina o facto de sermos nós a criar o modelo operacional e a interagir diariamente com a equipa. Também não somos especialistas em todos os temas, porque temos de acompanhar muitas coisas diferentes.

Se não sou especialista, a ferramenta pode ajudar-me a compreender melhor o assunto, em vez de ter de fazer 200 perguntas. É sempre bom fazer perguntas, mas, por vezes, temos receio de o fazer.

Agora temos uma ferramenta que nos ajuda e podemos concentrar-nos nas coisas realmente importantes. Vejo-a como uma parceira e não como uma concorrente, porque não podemos continuar a desperdiçar tempo e horas que custam tanto dinheiro à empresa.

No final, isso afeta diretamente a receita, porque sempre que adiamos um lançamento estamos a afetar a receita da empresa. Essa é a realidade. Vejo a ferramenta como uma parceira que nos permite concentrar-nos no trabalho verdadeiro.

Galen Low: É uma imagem muito clara e apelativa. Não precisamos de obrigar todos a mudar de ferramentas, porque isso seria disruptivo. As pessoas vão continuar a utilizar as ferramentas de que gostam.

Mas precisamos de fornecer visibilidade, não apenas sobre os suspeitos do costume, mas sobre aquilo que importa para o panorama geral. Atualmente temos tecnologia para reunir tudo, para não deixarmos passar tantas coisas e para disponibilizarmos a informação certa no momento certo.

Assim, podemos ser melhores conselheiros e parceiros dos nossos patrocinadores e das pessoas que patrocinam uma iniciativa estratégica. Estes podem esperar que as equipas trabalhem em parceria com eles, em vez de existir uma relação adversarial em que todos se limitam a defender-se e a resistir.

Maria Delgado Oliveros: Essa é a forma correta de ver a situação. É assim que a vejo enquanto gestora de programas. Isso significa que quero perder o meu emprego? Claro que não. Quero tornar-me melhor no meu trabalho.

Galen Low: Esta é a promessa da IA na realidade, sem o cinismo que temos sentido: dar-nos um banco onde nos possamos apoiar para fazer mais e entregar mais valor na nossa função.

Maria Delgado Oliveros: Exatamente. É isso que procuramos fazer: ajudar a tornar-nos parceiros dos gestores de projetos e de programas que conduzem este trabalho. Também penso no chefe de gabinete. Dependendo da dimensão da empresa, essa pessoa pode fazer muito deste trabalho, ligando a execução à estratégia da empresa.

Tornar-se esse parceiro é, para mim, mais importante do que tornar-se um concorrente.

Galen Low: Maria, muito obrigado por isto. Foi muito interessante. A glidiffy é extremamente convincente. Ainda está numa fase inicial, mas onde podem as pessoas saber mais sobre si e sobre o seu trabalho na glidiffy?

Maria Delgado Oliveros: Podem saber mais sobre a glidiffy em glidiffy.com. Ainda estamos numa fase inicial. Desenvolvemos a nossa primeira ferramenta e ela já está disponível. Neste momento, estamos à procura de parceiros que a possam testar e pilotar, porque estamos no início e queremos continuar a melhorar. Só conseguimos fazê-lo com outras pessoas que procuram resolver o mesmo problema.

Galen Low: Gosto muito disso. Gosto do facto de estar a desenvolver a solução de forma aberta e a envolver outras pessoas. Para criar algo destinado a este público e que resolva este problema, é preciso desenvolvê-lo também com esse público.

Quero agradecer-lhe novamente por ter participado no programa.

Maria Delgado Oliveros: Muito obrigada pelo convite, Galen. Foi fantástico.

Galen Low: Muito bem, pessoal. É tudo por este episódio do podcast Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o programa onde quer que esteja a ouvir. E, se quiser ainda mais ideias práticas, estudos de caso e guias, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.