A Primeira Coisa que os Líderes de Gestão de Projetos Fazem Quando um Projeto Sai do Rumo
Liderança Tranquila: A reação ponderada de um líder perante más notícias define o tom para a honestidade e a comunicação da equipa.
Abordagem de Diagnóstico: Compreender o alcance total de um problema exige recolher perspetivas diversas antes de agir.
Caminho Claro para a Recuperação: Os planos de recuperação bem-sucedidos são concretos e abordam tanto os problemas imediatos como os riscos futuros.
Coragem para Encerrar: Reconhecer quando se deve encerrar um projeto é uma decisão estratégica que exige coragem profissional.
Primeiro Passo Intencional: As respostas iniciais ponderadas, em vez das reações impulsivas, distinguem os gestores de projetos eficazes dos heróis.
Todos os gestores de projeto acabarão por enfrentar este momento: o relatório de estado fica vermelho, um marco importante não é cumprido ou alguém entra no seu gabinete com notícias que esperava não ouvir. O que acontece nos minutos, horas e dias seguintes determina muitas vezes se o projeto recupera ou continua a desmoronar-se.
O instinto nesses momentos é agir rapidamente. Escalar, resolver, mostrar que se está a fazer alguma coisa. Mas os profissionais mais experientes tendem a resistir a esse instinto. Ao longo de conversas com coaches de gestão de projetos e profissionais da área, surgiu um padrão claro: a primeira intervenção raramente é a mais óbvia. É mais ponderada, mais humana e mais orientada para o diagnóstico do que a maioria dos gestores de projeto espera.
Eis o que os nossos especialistas dizem que fariam quando um projeto se desvia do plano.
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Mantenha a calma antes de se ocupar: a reação da liderança que define o tom
Antes de qualquer intervenção tática, tem de acontecer algo mais fundamental. A forma como um líder recebe más notícias determina se a equipa continuará a transmiti-las.
Johanna Rothman, proprietária da Rothman Consulting Group, aconselha os líderes a serem precisos quanto a este aspeto: "Se receber más notícias, certifique-se de que não franze o sobrolho, não põe a cabeça entre as mãos nem faz nada parecido. E, se o fizer, diga: não estou chateada consigo, portador de más notícias, fico muito contente por me ter contado... Estou chateada com as más notícias." Parece simples, mas a distinção é essencial. Um líder que confunde a mensagem com o mensageiro — mesmo através de uma careta ou de um suspiro — ensina à sua equipa que a honestidade é punida. E uma equipa que deixa de trazer os problemas à tona e não consegue ter conversas difíceis numa fase inicial é uma equipa que garante que esses problemas se transformarão em crises.
Se receber más notícias, certifique-se de que não franze o sobrolho, não põe a cabeça entre as mãos nem faz nada parecido. E, se o fizer, diga: “Não estou chateada consigo, portador de más notícias, fico muito contente por me ter contado.
A compostura necessária nesse momento vai além de simplesmente receber notícias. O Dr. Mike Clayton, CEO e fundador da OnlinePMCourses.com, é direto quanto ao que significa liderar um projeto com problemas: "Os projetos não precisam de heróis. Precisam de profissionais que abordem calmamente a situação... [para] os sentar tranquilamente, atribuir funções e resolver o problema." O impulso de intervir, assumir o controlo e salvar pessoalmente o dia é uma armadilha. O momento exige, na realidade, um profissional calmo, estruturado e competente que não tenha receio de delegar no meio do caos.
Descubra a verdade: faça o diagnóstico antes de prescrever
Depois de estabelecida a compostura, a tentação seguinte é começar a resolver. Resista. Não pode corrigir aquilo que não compreende com precisão, e o estado oficial de um projeto com problemas raramente representa o quadro completo.
A primeira iniciativa de Pam Butkowski, vice-presidente sénior da Horizontal Digital, é ouvir várias perspetivas antes de aprofundar. "Fale com toda a gente! Não aceito simplesmente a palavra do meu gestor de projeto. Também não aceito simplesmente a palavra do cliente. Falo com toda a gente. Recolho a perspetiva de todos e depois descubro onde está a verdade entre todas as diferentes versões", explica. Quando um projeto está em dificuldades, as emoções intensificam-se e as perspetivas divergem. O método dela ultrapassa isso: "A primeira coisa que faço é perceber onde estamos realmente. E depois utilizo os dados. Mas começo pelas pessoas."
Fale com toda a gente! Não me limito a aceitar a palavra do meu PM. Não me limito a aceitar a palavra do cliente. Falo com toda a gente. Obtenha a perspetiva de todos e depois descubra onde está a verdade entre todas as diferentes versões.
Para Bill Dow, o diagnóstico tem um ponto de partida específico. "Quando um projeto está com problemas, o primeiro lugar onde vou procurar é o cronograma", afirma. "Quem está a trabalhar em quê, onde estão, quão atrasados estão, que aspeto tem isto, como damos a volta a um projeto de acordo com o cronograma?" Na sua perspetiva, o cronograma é o documento fundamental. Conta a história mais clara sobre onde as coisas falharam e o que a recuperação irá realmente exigir.
Suzanne Peck, Parceira Sénior de Negócio, PMO na Grampians Health, adota uma abordagem colaborativa ao mesmo desafio de diagnóstico. Em vez de adotar uma abordagem de cima para baixo, o seu primeiro passo é reunir todos os intervenientes numa sala: "Fazê-los analisar quais são os obstáculos, as causas e os fatores contribuintes." Reconhece que estas sessões nem sempre começam de forma tranquila — "normalmente há muitas queixas no início e muitas acusações" — mas esse é precisamente o objetivo.
Quando as pessoas estão juntas na mesma sala, o quadro real começa a surgir. O seu método é simples: utilizar notas Post-it, pedindo aos membros da equipa que escrevam os problemas e obstáculos antes de os afixarem na parede, para que o grupo os possa ver em conjunto. A partir daí, o foco passa para o debate de ideias para encontrar soluções e a colaboração criativa.
Defina o caminho a seguir: do vermelho ao verde
Com uma visão honesta da situação, o trabalho de recuperação pode começar. E os planos de recuperação mais eficazes partilham uma qualidade comum — são concretos, não meramente aspiracionais.
Nalini Vadivelan utiliza uma estrutura a que chama Caminho para o Verde, ou PTG. Ao primeiro sinal de que algo está a sair do rumo, afirma que "a primeira intervenção seria analisar a situação e perguntar: como é o caminho de regresso ao verde?" Mas não se limita a resolver o problema atual. Também aconselha as equipas a "explorar as coisas que podem voltar a correr mal" — elaborando simultaneamente o plano de recuperação e o plano de mitigação de riscos.
A primeira intervenção seria analisar a situação e perguntar: como é o caminho de regresso ao verde?
Derek Fredrickson, Fundador e CEO da The COO Solution, concentra-se naquilo que atingir um verdadeiro estado vermelho deve desencadear ao nível da liderança. "Vermelho significa estar fora do rumo. Não estamos confiantes. Estamos fora do rumo e não sabemos como voltar ao rumo", explica. Nesse estado, defende, os líderes seniores já não podem manter-se à distância: "Isso é especialmente importante para o CEO, porque é normalmente nessa altura que precisa de voltar a intervir. Talvez precise de clarificar qual é o verdadeiro objetivo, ou de clarificar quais são os papéis das pessoas, ou talvez seja uma questão de afetação de recursos." A recuperação nem sempre é um problema que o PM consiga resolver sozinho — por vezes, exige que as pessoas com autoridade para redefinir o rumo utilizem efetivamente essa autoridade.
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Saiba quando desligar a ficha: a coragem de recomendar a cessação
Nem todos os projetos que saíram do rumo devem ser salvos. Esta é talvez a verdade mais difícil na recuperação de projetos e aquela perante a qual a maioria dos PM está menos preparada para agir.
Kiron Bondale, Mentor na Aksys Consulting Inc., encara a questão como uma questão de coragem profissional: "Se conseguir perceber que o projeto já não irá proporcionar os benefícios que se esperava que proporcionasse, deve ser a pessoa a dar o alerta e dizer: os nossos benefícios diminuíram e vamos incorrer em custos de oportunidade significativos ao continuarmos a investir neste projeto", afirma. O inimigo nestas situações é a força do impulso — a sensação de que, por já se ter gasto tanto, parar agora significaria que tudo teria sido em vão. A sua resposta a esse pensamento é inequívoca: "Não vamos deixar-nos prender pela falácia dos custos irrecuperáveis. Vamos avançar e terminar este projeto."
Se consegue perceber que o projeto já não vai proporcionar os benefícios esperados, então deve ser você a dar o alerta.
Recomendar o encerramento não é um fracasso. É uma das decisões mais estratégicas que um gestor de projeto pode tomar — e uma que exige mais coragem do que qualquer plano de recuperação.
A sua primeira decisão é a mais importante
O fio condutor de todas as abordagens aqui descritas é a intencionalidade. Quer o primeiro passo seja controlar a sua própria reação, ter conversas honestas com todas as partes interessadas, consultar o cronograma, realizar uma sessão de trabalho, definir um caminho para o estado verde ou recomendar o encerramento do projeto — os melhores gestores de projeto resistem ao impulso de reagir e, em vez disso, tomam uma primeira decisão deliberada e ponderada.
A forma que essa primeira decisão assume dependerá do projeto, da equipa e da natureza do problema. Mas o instinto de a escolher cuidadosamente — em vez de ceder ao pânico ou a uma falsa urgência — é o que distingue os profissionais dos heróis.
E, como afirmou o Dr. Mike Clayton, os projetos não precisam de heróis. Precisam de profissionais que enfrentem calmamente a situação.
Por isso, da próxima vez que um projeto descarrilar, antes de fazer qualquer outra coisa: pare. Depois, escolha sabiamente a sua primeira decisão.
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