12 estratégias de gestão de riscos do mundo real para 2026
As estratégias de gestão de riscos que considerará mais úteis podem não ser necessariamente aquelas que encontrará na literatura oficial de gestão de projetos. Na verdade, podem nem sequer estar contempladas em software de gestão de riscos.
A verdade é que, por vezes, as melhores estratégias nasceram do mundo complexo e caótico onde vivem os projetos reais. Aqui, partilharei várias que fui aprendendo ao longo dos anos.
Os 5 tipos de resposta ao risco
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) descreve cinco tipos de estratégias de resposta ao risco:
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- Evitar o risco
- Transferir o risco
- Escalar o risco
- Mitigar o risco
- Aceitar o risco
Se teve algum tipo de formação formal em estratégias de gestão de riscos, conhece estas cinco estratégias de resposta ao risco de cor.
Mas as estratégias de resposta ao risco bem desenvolvidas vão muito além destes conceitos teóricos.
12 estratégias de gestão de riscos que não encontrará num manual
A mitigação de riscos em projetos reais resulta frequentemente em soluções inovadoras, truques e formas alternativas de resolver problemas que não encontrará em nenhum manual.
1. Melhore a comunicação e o acompanhamento
Dê um passo atrás. Eu sei que sabe como é a gestão de riscos. Mas, se os membros da equipa e as outras partes interessadas não souberem como é uma gestão eficaz dos riscos do projeto, como se pode esperar que melhorem? Se não houver acompanhamento para ajudar as equipas a desenvolver as suas capacidades, as melhorias na gestão de riscos raramente acontecerão de forma natural.
Uma gestão de riscos competente exige competências interpessoais excecionais, além de algumas competências técnicas básicas, pelo que é necessária prática com acompanhamento e feedback de profissionais experientes para melhorar.
2. Não evite a opção de “evitar”
Existem várias estratégias para responder a riscos negativos identificados. Seria de esperar que os responsáveis pelos riscos selecionassem a melhor resposta de controlo para cada risco, mas a maioria dos registos de riscos que analisei costuma refletir apenas duas respostas: aceitar e mitigar.
É muito comum ver estratégias de mitigação de riscos na gestão de projetos, mas é bastante menos comum ver a prevenção de riscos ser utilizada como opção estratégica.
Como disse o Sr. Miyagi em Karate Kid, Parte 2:
Aqui está um exemplo de prevenção de riscos:
Suponhamos que estamos a construir uma autoestrada num país em desenvolvimento. Sei que uma determinada região é assolada por atividades de insurgência, pelo que poderia propor que o âmbito do projeto fosse reduzido para evitar essa área e prevenir quaisquer problemas de segurança relacionados com a mão de obra.
Também poderia alterar a minha abordagem à execução do âmbito. Embora o trajeto direto pela área potencialmente perigosa pudesse ser o mais curto, seria possível evitar riscos significativos para as partes interessadas optando por um percurso mais longo.
3. E também não se esqueça da opção de “transferir”
Com uma estratégia de transferência, o objetivo é transferir o risco para terceiros. Embora o método mais comum para o fazer seja contratar um seguro, subcontratar uma parte do âmbito do seu projeto a um subcontratado que assuma todo o risco relativo a problemas de qualidade ou de calendário também é uma opção. Nestes casos, saber gerir subcontratados é importante para garantir que os resultados do projeto são mantidos.
Uma das principais vantagens de uma estratégia de transferência de riscos é o facto de poder eliminar completamente riscos específicos, o que é um resultado ideal nos casos em que a gravidade do risco é extrema.
Advertência importante: Sei que recomendo analisar estratégias de resposta de evitação e de transferência de riscos. No entanto, tenha em mente que a eficácia destas tende a diminuir ao longo da vida de um projeto. Durante a iniciação e o planeamento, podem ser bastante eficazes, mas, depois de o âmbito e a abordagem estarem definidos, evitar ou transferir riscos pode tornar-se uma proposta muito mais dispendiosa.
Tal como acontece com todas as respostas aos riscos, nenhuma destas estratégias é gratuita, pelo que é importante equilibrar o custo da evitação ou da transferência com os impactos financeiros e não financeiros esperados, ou seja, os impactos reputacionais, da concretização do risco antes de fazer recomendações de resposta.
4. Tenha cuidado com as respostas não oficiais aos riscos: “negar” e “esconder”
Fui eu que criei estes termos para as respostas, mas são muito reais. “Negar” é uma resposta comum ao risco — por cada risco que uma parte interessada está disposta a aceitar ou ao qual está disposta a responder ativamente, há pelo menos um cuja existência irá negar. Tal como acontece com a aceitação, esta negação pode ser ativa ou passiva.
Com uma negação ativa, não há dúvida de que a parte interessada discorda quanto à natureza do risco, ao passo que, com uma negação passiva, pode não o confrontar, mas irá ignorar as suas tentativas de a levar a assumir o risco. Normalmente, estas são as mesmas partes interessadas que adotam uma posição firme de “isso não nos vai acontecer” ao analisarem as lições de projetos semelhantes realizados no passado.
Da mesma forma, irá deparar-se com aquilo a que chamo a resposta de “esconder” o risco. Isto acontece quando enfrentamos riscos nos nossos projetos que realmente não queremos comunicar, pois partimos do princípio de que determinadas partes interessadas não irão reagir favoravelmente. No entanto, como não podemos fingir que não foram identificados, documentamo-los nos nossos registos de riscos de forma a torná-los extremamente difíceis de localizar ou compreender.
Estes são apenas alguns dos “antipadrões de resposta aos riscos” a que assisti. Se encontrou outros que não estejam listados acima, sinta-se à vontade para contribuir nos comentários abaixo.
5. Fale sobre os impactos individuais
Através de uma série de experiências centradas em riscos positivos e negativos, os autores de um estudo publicado na Harvard Business Review determinaram que é mais provável que uma pessoa tome uma decisão objetiva e lógica quando lhe é apresentado um único impacto significativo, em vez de lhe ser apresentado juntamente com vários outros resultados de menor impacto.
Por mais contraintuitivo que possa parecer, uma comunicação simples que transmita o impacto mais importante — e apenas esse — pode ser mais eficaz do que apresentar toda uma série de impactos.
Reconhecendo que os responsáveis pelos riscos estão frequentemente relutantes em dedicar tempo ou influência política para responder ativamente a um risco, podemos sentir-nos tentados a tentar inclinar a balança a nosso favor, comunicando vários impactos potenciais que poderão resultar caso o risco se concretize.
Ao fazê-lo, podemos na realidade diminuir a ameaça ou oportunidade percebida apresentada pelo risco, levando os responsáveis pelos riscos a responderem exatamente da forma oposta à que esperávamos.
Para evitar isto, embora seja boa ideia registar informações completas nos nossos registos de riscos, ao apresentar riscos às partes interessadas, concentre-se em comunicar o único impacto que representa a maior ameaça ou oportunidade. Depois, se não obtiver o apoio que esperava, reforce o seu argumento partilhando outros impactos potenciais.
6. Controle o seu eterno otimismo
É difícil pensar em riscos negativos, quanto mais planear para eles, quando pensa que tudo vai correr bem. O otimismo é bom — mas não o otimismo cego.
Se esse otimismo for a mentalidade dominante numa empresa, pode ser difícil para os responsáveis pelos riscos imaginar que as coisas não correm de acordo com o plano. O que sempre me intrigou é a forma como as mesmas equipas de liderança que conseguem ser moderadamente eficazes na implementação de capacidades operacionais ou de gestão de riscos empresariais são muito mais fracas quando se trata da gestão de riscos de projetos.
Uma cultura avessa ao risco demorará muito tempo a mudar numa organização como um todo, mas um gestor de projeto deve conseguir influenciá-la dentro do ecossistema dos seus projetos.
7. Utilize dados para mostrar como a gestão de riscos está a funcionar
Trabalhamos arduamente para gerir os riscos. Mas tudo isso não significa muito para quem está de fora, a menos que consigamos demonstrar, através de números, que toda esta gestão de riscos está a produzir efeitos reais e benéficos. Uma opção é implementar ferramentas de GRC abrangentes que possam simplificar estes processos, garantindo uma abordagem unificada à governação, à gestão de riscos e à conformidade.
No entanto, independentemente do software, parte do seu esforço de gestão de riscos deve incluir a análise não só dos riscos, mas também do esforço despendido na gestão de riscos, para que esta seja relevante para as partes interessadas, os executivos, os clientes e as equipas. A IA na gestão de riscos de projetos também pode ajudá-lo a identificar, de forma rápida e fácil, tendências e padrões nos seus dados de riscos.
Demonstre a correlação positiva entre uma gestão de riscos eficaz e resultados de projeto bem-sucedidos. Na ausência de dados empíricos internos que o sustentem ou de uma forte pressão externa para criar um sentido válido de urgência, os líderes séniores e as equipas de projeto não estarão dispostos a investir de forma sustentável nas alterações necessárias de comportamentos e práticas.
8. Gerir riscos demora tempo, por isso certifique-se de que a sua equipa o tem
Demasiadas vezes, níveis pouco saudáveis de multitarefa por parte das equipas de projeto e das partes interessadas fazem com que essas práticas sejam consideradas desnecessárias e abandonadas ou recebam apenas atenção superficial.
Se uma equipa mal tem tempo para entregar o âmbito do seu projeto, como se pode esperar que ela, ou os responsáveis pelos riscos, igualmente ocupados, despenda esforços reais a considerar ou responder a eventualidades que podem nunca se concretizar?
E, se combinarmos esta disponibilidade limitada com abordagens de “tamanho único” à gestão de riscos de projetos, não é de admirar que muitas equipas façam apenas o mínimo indispensável para cumprir requisitos de governação onerosos.
9. Coloque o envolvimento das partes interessadas mais acima na sua lista de prioridades
Isso não significa que tenha de esperar até que todas as partes interessadas tenham sido identificadas, envolvidas e analisadas antes de iniciar as atividades de gestão de riscos. Tal como acontece com a maioria das práticas de gestão de projetos, a gestão de riscos é iterativa — é perfeitamente aceitável fazer uma avaliação de alto nível dos riscos com a sua equipa principal nas fases iniciais de um projeto, antes de se reunir com todas as partes interessadas fundamentais.
Dito isto, não posso deixar de salientar a importância de garantir que o envolvimento das partes interessadas ocupa um lugar de destaque na lista de pré-requisitos para realizar uma sessão detalhada de identificação e análise de riscos.
Ignore isto e poderá adicionar, com segurança, as partes interessadas como uma fonte de risco fundamental para o seu projeto!
10. Forneça atualizações regulares sobre o estado das respostas aos riscos
O facto de ter tido uma reunião com o responsável pela resposta e de este ter compreendido a necessidade da sua ação não significa que possa desresponsabilizar-se do risco. Esta é a parte do “reforço” da gestão de riscos e não pode omiti-la.
Será necessário comunicar regularmente ao patrocinador e às principais partes interessadas o estado da implementação das respostas aos riscos, bem como acompanhar os responsáveis pelas respostas, para aumentar a probabilidade de concretização.
11. Explore os seus riscos em busca de oportunidades
As empresas investem em projetos não para cumprir a restrição tripla, mas para alcançar os resultados empresariais esperados. Como tal, uma concentração míope na excelência da entrega pode ainda resultar em retornos fracos.
Pode utilizar uma análise de riscos dos benefícios para avaliar as ameaças e oportunidades que afetam a concretização dos benefícios do projeto. Não precisa de ser frequente — o esforço necessário para realizar um trabalho de qualidade e a disponibilidade das partes interessadas externas necessárias para que este exercício seja bem-sucedido limitariam a sua realização a, no máximo, uma vez por mês. Reveja os riscos, as respostas, os problemas e os impactos que surgiram — e explore esses registos de riscos para melhorar os resultados de projetos futuros.
12. Torne visíveis os seus esforços de prevenção de riscos
A notícia de um problema espalha-se rapidamente e muitos pares de olhos começam a acompanhar de perto a situação. Depois, quando estratégias não convencionais salvam o dia, há muitas pessoas para reconhecer e recompensar os heróis. Não consigo contar o número de vezes que testemunhei a atribuição de prémios “no momento” a indivíduos ou equipas quando um problema crítico foi resolvido com sucesso.
A gestão de riscos é como uma agência de segurança eficaz — normalmente, só se ouve falar dela quando algo de mau acontece, mas raramente se ouve falar das múltiplas tragédias que foram evitadas. A probabilidade e o momento da concretização de um risco são sempre incertos; por isso, reconhecer no momento comportamentos adequados de gestão de riscos é muito mais difícil do que fazê-lo relativamente a problemas cuja resolução tem prazos facilmente visíveis.
Então, como podemos mudar o foco da gestão de problemas para a gestão de riscos?
E se registássemos nos registos de riscos os prazos esperados para a concretização de riscos críticos, para que, quando essas datas passassem sem que esses riscos se concretizassem, a equipa pudesse celebrar?
Se começarmos a reconhecer o esforço dedicado à prevenção bem-sucedida na mesma medida em que reconhecemos os atos heroicos, então, para onde vai a atenção, flui a energia.
E agora?
Realizámos um workshop sobre gestão de riscos — está disponível apenas para os membros da DPM. Se não é membro, considere juntar-se à nossa comunidade ativa de gestores de projetos.
Descubra como pode mitigar eficazmente os riscos dos projetos com um destes cursos especializados de gestão de riscos de projetos.
