Porque a gestão de projetos é um papel fundamentalmente empreendedor
Enquanto editora da DPM, tenho o prazer de falar com líderes de entrega e gestores de projetos sobre as suas experiências e previsões para o futuro da área. Há uma ideia que continua a surgir nestas conversas: o gestor de projetos como empreendedor — ou, como lhe chamou um especialista, um "mini-CEO."
É uma perspetiva difícil de descartar. À medida que a IA impulsiona os gestores de projetos de táticos para estratégicos e de consumidores de tecnologia para criadores, o gestor de projetos empreendedor começa a parecer menos uma metáfora e mais uma descrição de funções.
Por isso, decidi investigar — falando com vários líderes da área sobre o que significa, na prática, os gestores de projetos conduzirem projetos da mesma forma que os fundadores e CEOs gerem organizações.
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A ascensão do "mini-CEO"
Jeremiah Hammon, formador de liderança e de gestores de projetos na Project Revolution, trabalha na área há mais de 20 anos — e tem uma previsão ousada para o rumo que a função está a tomar. "A função vai aproximar-se mais da de um mini-CEO", afirma, defendendo que a profissão tem subestimado as suas próprias capacidades há muito tempo.
Com demasiada frequência, explica, os gestores de projetos são colocados em funções de execução restritas, quando o seu âmbito real é muito mais abrangente: "Muitos de nós somos empurrados para um pequeno canto e dizem-nos que temos de ser apenas quem executa — quando, na realidade, somos os líderes estratégicos."
Muitos de nós somos empurrados para um pequeno canto e dizem-nos que temos de ser apenas quem executa — quando, na realidade, somos os líderes estratégicos.
Esta reformulação não é apenas motivacional. Para Hammon, tem implicações diretas na forma como os gestores de projetos se relacionam com a empresa: "Temos de compreender os objetivos financeiros. E, quando os compreendemos, podemos tomar decisões que acrescentem valor à organização, à empresa e também aos clientes."
Definir uma visão, obter adesão e liderar sem ter controlo total
Se a gestão de projetos é uma disciplina empreendedora, então a descrição da função é muito semelhante à de um CEO ou fundador: definir uma visão, obter adesão e alcançar resultados pelos quais não se tem controlo total — estas são as competências essenciais a que Hammon regressa vezes sem conta.
"Quando nos entregam o projeto, temos depois de transmitir uma visão aos membros da equipa para obter a sua adesão e compromisso", afirma. "Temos de ser realmente bons em liderança, comunicação, definição de uma visão e em dar a conhecer aos membros da equipa não só o que temos de alcançar, mas também em quem temos de nos tornar para o alcançar."
E, tal como qualquer empreendedor, raramente um gestor de projetos tem controlo sobre tudo. "Não controlamos nada", afirma Hammon categoricamente. "Temos de ser capazes de influenciar isso."
Não controlamos nada. Temos de ser capazes de influenciar isso.
Compreender a empresa — não apenas o projeto
É aqui que a analogia do mini-CEO se torna mais interessante. Um CEO não gere apenas a execução — é responsável pelos resultados e toma decisões tendo em conta o que é melhor para a empresa. Os melhores gestores de projetos fazem o mesmo. O problema é que muitos não o fazem.
Bill Dow, Diretor do PMO Empresarial da UW Medicine, afirma-o sem rodeios: "Temos muitos gestores de projetos que se limitam a assinalar caixas. Mas o valor está na estratégia. O valor está na tomada de decisões. Conhece realmente o projeto que está a gerir? Não apenas quais são os riscos e o calendário — conhece o resultado empresarial, o ROI?"
É uma pergunta direta, e a resposta é importante. Porque, quando um gestor de projetos compreende o resultado empresarial subjacente a um projeto, isso altera a forma como toma todas as decisões dentro dele. Bruno Morgante, Fundador e CEO da Mantegora, encara a questão como uma falha de perspetiva, dizendo aos gestores de projetos: "Parem de olhar para os projetos como se fossem a vossa única preocupação. O vosso projeto é sempre uma pequena peça de um grande puzzle. Comecem a olhar para o panorama geral."
Pare de olhar para os projetos como se fossem a sua única preocupação. O seu projeto é sempre uma pequena peça de um grande puzzle. Comece a olhar para o panorama geral.
Emmanuels Magaya, Fundador da Project Managers Africa, resume-o nos termos mais simples possíveis: "Em última análise, está a ajudar a empresa a ganhar dinheiro. Tem de pensar para além de um plano de projeto, para além de perseguir as partes interessadas, e pensar em como o seu trabalho ajuda efetivamente a empresa a conquistar mais clientes e a prestar um melhor serviço." O PM que se limita a assinalar caixas nunca chega lá. O PM empreendedor nunca perde isso de vista.
O empreendedorismo está incorporado em muitas metodologias de PM
Para Hammon, a ligação entre o trabalho de PM e o pensamento empreendedor não é nova — está incorporada na metodologia. "A gestão de projetos é perfeita para o empreendedorismo", afirma.
A gestão de projetos é perfeita para o empreendedorismo.
Aponta para o Scrum como prova: "O motor de alto desempenho mais bem-sucedido do mundo é o enquadramento Scrum. E quando as pessoas se dedicam ao empreendedorismo, a principal coisa que veem que faz uma empresa avançar — aquilo que as pessoas mais bem-sucedidas estão a fazer — é usar Scrum." Há uma razão para o Scrum e outras metodologias ágeis serem frequentemente referenciados em livros populares sobre empreendedorismo, como A Startup Enxuta — é porque aceleram o percurso empreendedor.
No entanto, na era da IA, duas coisas mudaram no que diz respeito ao Agile: a velocidade de iteração e quem está a fazer a iteração. A IA não só reduziu drasticamente a distância entre ter uma ideia e disponibilizar uma solução, como também tornou possível que pessoas que não são programadoras disponibilizem soluções tecnológicas.
Como a IA está a acelerar o PM empreendedor
Recentemente, falei com PMs sobre vibecoding — criar ferramentas com IA — e descobri em primeira mão que o instinto empreendedor se manifesta aqui de forma mais evidente: identificar uma lacuna, criar uma solução e conseguir que as pessoas a adotem.
Aniket Ghonge, Gestor Sénior da Cadeia de Abastecimento na Amazon, descobriu que o seu CRM não tinha as capacidades específicas de que a sua equipa precisava e que isso lhe custava horas de trabalho manual todas as semanas. A sua resposta foi tipicamente empreendedora: identificou o problema, validou a ideia, criou uma solução e conseguiu que os seus colegas a adotassem. "Foi aí que criei um painel inteligente de integração", explica, "reduzindo as minhas 18 horas de trabalho para menos de uma hora em milhares de contas."
Dixie Willard, Fundadora e Estratega Principal de Projetos na Poised & Plumb, adotou a mesma abordagem a partir de uma perspetiva diferente. Depois de anos a trabalhar em design de interiores, continuava a deparar-se com lacunas nos fluxos de trabalho que o software disponível no mercado não conseguia preencher. "Há muitas coisas que os designers poderiam utilizar e que simplesmente não existem", afirma. Por isso, criou-as ela própria — ferramentas proprietárias que, desde então, foram adotadas pela sua equipa.
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O que significa isto para os líderes que desenvolvem talento de PM?
Se o papel do PM é fundamentalmente empreendedor, então desenvolver PMs juniores significa mais do que ensinar ferramentas e processos — significa desenvolver a mentalidade capaz de operar sem um manual.
Começa por aquilo a que os líderes expõem os seus PMs. Rawad Baroud, CEO da ZeroGPT, descreve uma mudança deliberada na forma como desenvolveu a sua própria equipa: "Deixei de tratar o desenvolvimento estratégico como algo que acontecia depois da aprovação do projeto. Em vez disso, comecei a envolver os gestores de projeto nas conversas antes de os projetos existirem — quando os líderes ainda estavam a debater prioridades, compromissos e impacto empresarial." O PM empreendedor não está à espera que o projeto lhe caia no colo. Já está na sala onde a decisão está a ser tomada.
Comecei a envolver gestores de projeto nas conversas antes de os projetos existirem — quando os líderes ainda estavam a debater prioridades, compromissos e impacto no negócio.
Também significa saber quando recuar. Travis Rieken, Diretor Sénior de Marketing da Easy Ice, é claro quanto ao que isso exige: "O objetivo não é ter um gestor de projeto que execute muito bem o seu pensamento. O objetivo é ter um gestor de projeto que pense bem sem precisar de si na sala." Esse tipo de independência não se desenvolve através de mais supervisão — desenvolve-se através de menos.
Guillermo Ginesta, Sócio-Gerente APAC da Brinc, descobriu que uma das formas mais eficazes de acelerar esse desenvolvimento era mudar aquilo que pedia aos seus gestores de projeto para lhe apresentarem: "Não me traga primeiro o problema. Traga-me a decisão que o cliente precisa de tomar, a consequência de esperar e o seu próximo passo recomendado."
O que se segue
O gestor de projeto que se limita a assinalar caixas sempre foi valioso. Mas é também o mais fácil de substituir — por um processo melhor, uma ferramenta mais inteligente ou, cada vez mais, pela IA. O que é mais difícil de substituir é o discernimento. O pensamento estratégico. A capacidade de entrar numa sala, perceber aquilo de que o negócio realmente precisa e conduzir as pessoas rumo a um resultado para o qual ninguém lhe entregou um plano.
Isso não é um conjunto de competências de gestão de projetos. É um conjunto de competências empreendedoras.
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