Gestores de projetos: Onde os planos de projeto falham na vida real
Planeamento dinâmico: Os planos de projeto devem ser adaptáveis, e não estáticos, para responderem à evolução da equipa e às mudanças no ambiente.
Clareza do âmbito: A indefinição dos resultados a entregar durante a pré-venda pode pôr em causa o sucesso do projeto e criar problemas estruturais para os planos.
Pressupostos realistas: Planos excessivamente detalhados conduzem a expectativas irrealistas, criando uma armadilha de «requisitos congelados» que dificulta o progresso.
Dinâmica da equipa: Os projetos bem-sucedidos exigem um planeamento cuidadoso da dinâmica da equipa, e não apenas dos aspetos técnicos do projeto.
Alinhamento estratégico: Uma desconexão entre a estratégia e a execução pode fazer com que a entrega não alcance os resultados pretendidos.
Os planos de projeto devem ser a espinha dorsal de uma execução bem-sucedida. Organizam o caos, alinham as partes interessadas e dão às equipas um mapa comum para chegar do ponto A ao ponto B. E, no entanto, até os planos mais cuidadosamente elaborados acabam por falhar — por vezes silenciosamente, por vezes de forma espetacular. Pedimos a profissionais de gestão de projetos de vários setores que nos dissessem exatamente onde e por que motivo isso acontece. As suas respostas revelam um conjunto de pontos de falha recorrentes e previsíveis dos quais nenhuma metodologia o pode proteger totalmente.
Os planos são dinâmicos — não são documentos
O erro mais fundamental que um gestor de projeto pode cometer é tratar um plano como um produto acabado. Uma vez elaborado, pensa-se, o trabalho está concluído. Mas os gestores de projeto experientes sabem que não é assim.
Suzanne Peck, Parceira Empresarial Sénior - PMO na Grampians Health, explica-o claramente: "Penso sempre que os planos de projeto não são para 'definir e esquecer'. Não devem ser estáticos. Os planos de projeto são como sistemas dinâmicos — quando envolvemos pessoas, todo o sistema muda e os planos têm de conseguir acompanhar essa mudança." No momento em que uma equipa começa a executar, o plano torna-se algo que tem de ser continuamente acompanhado — e não arquivado.
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Os planos de projeto são como sistemas dinâmicos—quando envolvemos pessoas, todo o sistema muda e os planos têm de conseguir acompanhar essa mudança.
As forças externas agravam ainda mais esta situação. Susanne Madsen, Diretora e Cofundadora do The Project Leadership Institute, observa que "já não podemos confiar tanto nos nossos planos como confiávamos anteriormente se os nossos projetos dependerem fortemente do que está a acontecer no nosso ambiente." Aponta especificamente a tecnologia como um fator de instabilidade: "se depender de uma nova tecnologia, pode iniciar um projeto e surgir uma nova tecnologia a meio desse projeto. E, por isso, precisa de voltar a planear." Em ambientes em rápida evolução, a suposição de que um plano se manterá válido desde o início até ao encerramento é cada vez menos sustentável.
Já não podemos confiar tanto nos nossos planos como confiávamos anteriormente se os nossos projetos dependerem fortemente do que está a acontecer no nosso ambiente.
O problema do âmbito — entregáveis indefinidos ou mal vendidos
Os planos não podem manter-se coesos quando ninguém tem verdadeiramente claro o que está a ser construído — ou quando o projeto foi preparado para falhar antes mesmo de um gestor de projeto lhe pegar.
Alexa Alfonso, Executiva de Contas Sénior na Caylent, vê esta falha ocorrer especificamente na fase de pré-venda: "quando um cliente está a passar pelo processo de vendas e pode ocorrer algum aconselhamento gratuito, por vezes essas coisas nem sempre ficam representadas na SOW. E depois ocorre uma falha, que vejo acontecer sobretudo quando a equipa de execução não está envolvida no processo de vendas." Quando as equipas de execução herdam compromissos para cuja definição não contribuíram, o plano começa com um défice estrutural.
Quando um cliente está a passar pelo processo de vendas e pode ocorrer algum aconselhamento gratuito, por vezes essas coisas nem sempre ficam representadas na SOW. E depois ocorre uma falha…
Requisitos congelados e pressupostos de planeamento irrealistas
Existe outro modo de falha que reside no próprio processo de planeamento — a tendência para elaborar um plano excessivamente complexo logo à partida e depois tratá-lo como imutável.
Johanna Rothman, proprietária da Rothman Consulting Group, Inc., chama a isto a armadilha dos "requisitos congelados": "começamos com aquilo a que chamo requisitos congelados — requisitos demasiado detalhados para serem realistas. E estão numa ferramenta, por isso temos de os cumprir. E depois espera-se que consigamos prever quanto tempo vão demorar. E então temos equipas a trabalhar em várias coisas ao mesmo tempo porque o trabalho atrasado leva os gestores a querer que as pessoas trabalhem em vários projetos... isso torna tudo ainda pior." O plano não colapsa devido a uma perturbação externa, mas porque os pressupostos de planeamento nunca foram realistas desde o início.
[projetos condenados] começam com aquilo a que chamo requisitos congelados — requisitos demasiado detalhados para serem realistas…
O planeamento da capacidade é outro fator associado. Kiron Bondale, mentor na Aksys Consulting Inc., observa que "os gestores de projeto tendem a agendar o trabalho com base nos dias ideais, mas esses dias ideais quase nunca acontecem". A sua recomendação é mudar a forma de encarar a questão: "Precisamos de analisar isto sob uma perspetiva de risco e dizer: vamos assumir que não vamos obter 100% de alguém." Criar planos com base numa disponibilidade teórica total, em vez de numa disponibilidade realista, prepara as equipas para uma degradação lenta e inevitável.
Precisamos de analisar isto sob uma perspetiva de risco e dizer: vamos assumir que não vamos obter 100% de alguém.
O problema das pessoas — equipa errada, nenhum plano de equipa
Até os planos de projeto tecnicamente sólidos podem colapsar se a dimensão humana não for tida em conta — tanto no que diz respeito às pessoas que integram a equipa como à forma como se espera que trabalhem em conjunto.
Varun Anand, CEO da EduHubSpot, apresenta o argumento de forma simples: "Penso que, se não conseguirmos as pessoas certas, essa é uma das principais razões para os projetos falharem... quando encontramos as pessoas certas, a taxa de sucesso da execução aumenta bastante." As decisões de contratação tomadas rapidamente ou sob limitações de recursos têm consequências posteriores que nenhum plano de projeto consegue disfarçar.
Quando encontramos as pessoas certas, as probabilidades e a taxa de sucesso da execução aumentam bastante.
Mas até as pessoas certas podem fazer um projeto descarrilar se a própria equipa nunca tiver sido planeada. Jeremiah Hammon, formador de liderança e gestão de projetos na Project Revolution, defende que este é um ponto cego partilhado pela maioria dos gestores de projeto: "Muitos de nós concentramo-nos tanto no próprio projeto que nos esquecemos de planear a equipa. É muito importante definir quem vamos ser enquanto equipa. Como vamos tomar decisões? Como será isso? Como vamos lidar com os conflitos?" O plano de projeto e o plano da equipa não são o mesmo documento — e tratá-los como intercambiáveis deixa lacunas críticas.
Quem vamos ser enquanto equipa é muito importante. Como tomamos decisões? Como é isso? Como lidamos com o conflito?
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A Lacuna entre a Estratégia e a Execução
Nem todas as falhas são operacionais. Algumas são estratégicas e tendem a ser as mais difíceis de prever.
A nível estratégico, Roman Pichler, Fundador e Especialista em Gestão de Produtos, identifica uma falha comum: "há frequentemente uma lacuna entre a estratégia e a execução. Nem todos os gestores de produtos e projetos têm autonomia para tomar decisões estratégicas e nem todos têm as competências ou os conhecimentos necessários para o fazer. E, por isso, acaba por ser a gestão a tomar essas decisões, sem que os colaboradores talvez as compreendam totalmente. Assim, surge essa falha de comunicação e os resultados da entrega acabam por não alcançar realmente o valor pretendido." Quando as pessoas que executam o plano não compreendem totalmente a estratégia subjacente — e não têm autonomia para a questionar — o plano produz resultados, não benefícios.
Há frequentemente uma lacuna entre a estratégia e a execução…
Onde os Planos se Desmoronam
Em conjunto, o que estes profissionais descrevem é um conjunto de pontos de falha recorrentes e previsíveis — e nenhum deles acontece por acaso. Os planos começam a falhar na passagem entre as vendas e a entrega. Desintegram-se quando os requisitos são fixados demasiado cedo ou a capacidade é avaliada de forma demasiado otimista. Racham quando a equipa tem a dimensão certa no papel, mas não é a combinação adequada na prática, ou quando ninguém planeou a forma como essa equipa tomaria efetivamente decisões. E perdem o rumo na diferença entre aquilo que a liderança decidiu e aquilo que as pessoas que o executam compreenderam.
Os gestores de projetos que melhor navegam por estes momentos não são os que têm os planos mais detalhados — são os que encaram o planeamento como uma disciplina contínua e adaptável, criam margens realistas, garantem autoridade efetiva antes de precisarem dela e nunca partem do princípio de que aquilo que era verdade no arranque continuará a sê-lo no momento da entrega.
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