Najczęstszy błąd, jaki liderzy mówią, że zespoły popełniają przy rozpoczynaniu projektów
Jasność celu: Zrozumienie celu projektu od samego początku zapobiega nieskoordynowanym działaniom i usprawnia podejmowanie decyzji przez cały okres realizacji.
Wymaganie jasności: Zachęcanie członków zespołu do zadawania pytań na wczesnym etapie zmniejsza niejednoznaczność i pomaga uniknąć późniejszego narastania problemów.
Przygotowanie podstaw: Poświęcenie czasu na niezbędne przygotowanie projektu zapobiega kosztownym zakłóceniom wynikającym z pominięcia kluczowych wymagań.
Dynamika zespołu: Planowanie sposobu komunikacji i współpracy członków zespołu ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu, a nie tylko dla realizacji zadań.
Określenie ról: Kierownicy projektów muszą od początku jasno określić swoje role, aby zapewnić skuteczne przywództwo i zapobiec nieporozumieniom.
Na początku niemal każdego projektu pojawia się moment, który wygląda tak samo: spotkanie inauguracyjne, wspólne poczucie dynamiki i zespół chętny do działania. Wszystko wydaje się produktywne. Wygląda jak postęp. Jednak doświadczeni kierownicy projektów i konsultanci powiedzą, że to właśnie wtedy popełniane są najbardziej szkodliwe błędy — nie podczas realizacji, lecz w chwilach poprzedzających jej rozpoczęcie.
Błędy, które pogrążają projekty, rzadko dają o sobie znać. To pytania, których nikt nie zadał, rozmowy, które nigdy się nie odbyły, oraz przygotowania pominięte w imię szybkości. Rozmawialiśmy z konsultantami i liderami zarządzania projektami z różnych branż i opisali oni nie długą listę wyjątkowych problemów. Była to ta sama garść podstawowych błędów, powtarzających się w organizacjach każdej wielkości.
Pomijanie „dlaczego”: brak zrozumienia celu projektu
Najbardziej podstawowym błędem, jaki zespół może popełnić na początku projektu, jest również ten, który najłatwiej przeoczyć: niezatrzymanie się, by zrozumieć, dlaczego projekt w ogóle istnieje. Bruno Morgante, założyciel i dyrektor generalny Mantegora, ujmuje to jasno: „Myślę, że największym błędem jest niezatrzymanie się na początku projektu, aby zrozumieć, dlaczego w ogóle to robimy. Jaki jest cel? Co chcemy dzięki temu osiągnąć?”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Myślę, że największym błędem jest niezatrzymanie się na początku projektu, aby zrozumieć, dlaczego w ogóle to robimy. Jaki jest cel? Co chcemy dzięki temu osiągnąć?
Bez takiej chwili zespoły zaczynają realizować zadania bez rzeczywistego związku z wartością biznesową, która za nimi stoi. Praca zostaje wykonana, ale jest oderwana od głębszego celu — a gdy pojawiają się przeszkody, brakuje nadrzędnego „dlaczego”, które pomogłoby zespołowi podejmować dobre decyzje dotyczące kompromisów i priorytetów.
Problem milczenia: akceptowanie niejednoznaczności zamiast domagania się jasności
Nawet gdy członkowie zespołu wyczuwają, że coś nie jest jasne, często nic nie mówią. Czy to z obawy przed sprawieniem wrażenia osoby niedoinformowanej, z niechęci do spowalniania prac, czy po prostu z przyzwyczajenia do zdawania się na osobę, która wydaje się najbardziej pewna siebie w danym gronie, niejednoznaczność zostaje po cichu zaakceptowana — a następnie po cichu przeradza się w znacznie większy problem.
Alexandria O'Bannon, kierowniczka ds. obsady (kierowniczka operacyjna projektów) w JUMP! Foundation, bezpośrednio opisuje ten schemat: „Brak jasności. Zauważam, że niektóre osoby boją się odezwać, gdy coś nie ma sensu lub gdy mają pytania”.
[Jednym z największych błędów jest] brak jasności. Zauważam, że niektóre osoby boją się odezwać, gdy coś nie ma sensu.
Ironia polega na tym, że dyskomfort związany z zadaniem pytania wyjaśniającego na początku projektu jest niczym w porównaniu z kosztem przenoszenia nierozwiązanych niejasności przez każdą jego fazę. Zespoły, które normalizują wczesne zabieranie głosu — traktując pytania jako oznakę skrupulatności, a nie słabości — mają tendencję do korygowania kursu, zanim rozbieżności zdążą się nawarstwić.
Pośpiech na etapie przygotowań: pomijanie konfiguracji w imię szybkości
Napięte harmonogramy wywierają presję, a presja prowadzi do chodzenia na skróty. Gdy podczas spotkania inauguracyjnego projektu zbliża się już termin, odruchem jest rozpoczęcie działania zamiast rozpoczęcia przygotowań. Poświęcanie czasu na przygotowania wydaje się sprzeczne z intuicją, gdy właśnie tego czasu zespołowi brakuje. Jednak jak Megan Cotterman, ułamkowa kierowniczka projektów i konsultantka operacyjna, przekonała się na własnej skórze, taki kompromis niemal zawsze przynosi odwrotny skutek.
„Jeśli w grę wchodzi harmonogram, zespoły często po prostu chcą od razu ruszyć z pracą” — mówi Cotterman. „Jednak przekonałam się na własnej skórze, że jeśli brakuje kluczowych rzeczy, takich jak wymagania od klientów, albo nie mamy odpowiednio skonfigurowanego systemu, w dłuższej perspektywie tracimy na to więcej czasu z harmonogramu. Myślę, że nieprzygotowanie wielu podstaw na początku jest błędem, który zespoły mogą popełnić na starcie projektu”.
Uważam, że nieustanowienie na początku wielu podstawowych elementów to błąd, który zespoły mogą popełnić na początku projektu.
Brakujące wymagania i nieprawidłowo skonfigurowane systemy nie znikają, gdy się je pomija — czekają. Pojawiają się w najgorszych możliwych momentach, gdy zespół jest już głęboko zaangażowany w realizację projektu i ma najmniejszą elastyczność, by poradzić sobie z zakłóceniami.
Planowanie zespołu, a nie tylko pracy
Plany projektów są budowane wokół zadań, harmonogramów i rezultatów. Rzadko buduje się je wokół ludzi — a konkretnie wokół tego, jak osoby wykonujące pracę będą faktycznie współpracować. Ta luka, zdaniem Jeremiaha Hammona, trenera przywództwa i zarządzania projektami w Project Revolution, jest jednym z najbardziej brzemiennych w skutki przeoczeń, jakie zespół może popełnić na początku projektu.
„Tak bardzo koncentrujemy się na samym projekcie, że zapominamy o planowaniu zespołu, a przecież trzeba zaplanować pracę zespołu” — mówi Hammon. „Nawet jeśli nie jest to wasz zespół, zaplanujcie, jak będziecie współpracować, jak będziecie się komunikować, ustalcie zasady. Jakie będą nasze podstawowe normy? To, kim będziemy jako zespół, jest niezwykle ważne”.
Tak bardzo koncentrujemy się na samym projekcie, że zapominamy o planowaniu zespołu. Zaplanujcie, jak będziecie współpracować, jak będziecie się komunikować, ustalcie zasady.
Takie planowanie zespołu — określenie zasad komunikacji, reguł podejmowania decyzji i sposobu rozwiązywania konfliktów — nie jest czymś miękkim ani dodatkowym. To infrastruktura. Zespoły, które pomijają ten etap, zwykle przekonują się, dlaczego ma on znaczenie, gdy po raz pierwszy nieporozumienie zatrzyma postępy lub załamanie komunikacji kosztuje je tydzień pracy.
Nieokreślone role: kierownicy projektów przystępujący do pracy bez ustanowienia zakresu uprawnień
Kierownicy projektów są często zatrudniani lub wyznaczani ze względu na umiejętność doprowadzania spraw do końca. Nic więc dziwnego, że pierwszego dnia nowego projektu odruchowo zaczynają działać. Oliver F. Lehmann, trener biznesu projektowego w Oliver F. Lehmann Project Business Training, twierdzi jednak, że pierwszym zadaniem, którym powinien zająć się kierownik projektu, jest coś, czego wielu z nich nigdy nie kończy: określenie własnej roli.
„Kierownicy projektów mają tendencję do rzucania się w zadanie lub wyzwanie, któremu chcą sprostać, i nie rozumieją, że pierwszą rzeczą, którą powinni zrobić, jest wyjaśnienie swojej roli” — mówi Lehmann. „A tak przy okazji, organizacja również powinna tak na to patrzeć. Zanim powierzymy temu kierownikowi zarządzanie projektem, musimy to wyjaśnić. Jaka jest jego rola?”
Zanim powierzymy temu kierownikowi zarządzanie projektem, musimy to wyjaśnić. Jaka jest jego rola?
Bez tej jasności kierownik projektu działa w niejednoznacznym obszarze — nie ma pewności, gdzie zaczynają się i kończą jego uprawnienia, a potencjalnie tego samego nie wie nikt inny w zespole. Skutkiem jest wahanie tam, gdzie potrzebna byłaby stanowczość, oraz przekraczanie kompetencji tam, gdzie powinny obowiązywać granice.
More Articles
- Jak zostać liderem projektu, gdy nigdy nie chciałeś nim być
- Przewodnik po śledzeniu projektów: narzędzia, wskazówki i najlepsze praktyki
- Przewodnik po rozpoczęciu projektu: 6 kroków, aby zacząć właściwie
- 11 najważniejszych wyzwań związanych z zarządzaniem projektami: jak je pokonać
- 10 trików w zarządzaniu projektami, które zwiększą Twoją produktywność
Wykluczeni od samego początku: gdy zespoły realizacyjne pomijają kluczowe rozmowy na wczesnym etapie
Niektóre z najbardziej brzemiennych w skutki decyzji projektowych zapadają, zanim zespoły realizacyjne w ogóle pojawią się w pomieszczeniu. Negocjacje cenowe, docelowe marże i kompromisy dotyczące zakresu odbywają się między działem sprzedaży a kadrą kierowniczą — a osoby, które będą musiały faktycznie realizować te decyzje, często nie uczestniczą w tej rozmowie.
Alexa Alfonso, starsza menedżerka ds. klientów w Caylent, wielokrotnie obserwowała tę sytuację: „Między działem sprzedaży a kadrą kierowniczą odbywa się wiele ważnych rozmów dotyczących marży. Nie widziałam, aby w tych rozmowach uczestniczyło wiele osób odpowiedzialnych za realizację lub projekty. I tak oto ponownie otrzymują gotowy projekt. Czasami jest on dobry, a czasami zawiera niespodzianki, ponieważ oczekiwania dotyczące marży nie zostały wcześniej jasno przekazane”.
Między działem sprzedaży a kadrą kierowniczą odbywa się wiele ważnych rozmów dotyczących marży. Nie widziałam, aby w tych rozmowach uczestniczyło wiele osób odpowiedzialnych za realizację.
Kiedy zespoły realizacyjne otrzymują projekt bez kontekstu dotyczącego sposobu określenia jego zakresu lub ceny, zaczynają z pozycji gorszej sytuacji. Mogą działać w ramach ograniczeń, których w pełni nie rozumieją, podejmując decyzje, które nieświadomie kolidują z zobowiązaniami podjętymi wcześniej. Włączenie osób odpowiedzialnych za projekty i realizację do tych wczesnych rozmów to nie tylko dobra praktyka — to sposób na zapobieganie całej kategorii nieporozumień, zanim w ogóle zdążą się pojawić.
Schemat kryjący się za błędami
Uderzające w błędach opisywanych przez tych ekspertów jest to, jak niewiele mają one wspólnego z realizacją. Nikt nie mówi o niewłaściwym przydzielaniu zasobów w trakcie projektu, o niekontrolowanym rozszerzaniu zakresu w szóstym tygodniu ani o ryzyku, które zmaterializowało się bez ostrzeżenia. Każdy problem ma swoje źródło w tym samym miejscu: w czymś, co powinno wydarzyć się na samym początku — ale się nie wydarzyło.
Pytania, których nie zadano. „Dlaczego”, którego nigdy nie wyartykułowano. Zasady współpracy zespołu, których nigdy nie ustalono. Rola, której nigdy nie zdefiniowano. Osoba odpowiedzialna za realizację, której nigdy nie było w pomieszczeniu. Nie są to porażki wynikające z braku kompetencji czy wysiłku. To porażki intencji — traktowania początku projektu jako momentu, który zasługuje na tyle samo rygoru i uwagi co wszystko, co następuje później.
Następnym razem, gdy projekt się rozpoczyna z poczuciem dynamiki i pilności, warto zadać sobie pytanie: czy działamy szybko, ponieważ jesteśmy gotowi, czy dlatego, że nie zatrzymaliśmy się, aby sprawdzić, czy rzeczywiście jesteśmy?
Chcesz poznać więcej podobnych spostrzeżeń? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie większej liczby ekspertów takich jak ci.
