4 liderów mówi: pierwsza rzecz, którą zrobiliby, gdyby kierownik projektu nagle odszedł
Plan przejścia: Utrzymywanie aktualnego planu przejścia ma kluczowe znaczenie dla ciągłości projektu po odejściu kluczowego członka zespołu.
Ocena ryzyka: Przeprowadzenie szybkiego audytu ryzyka jest niezbędne, aby zidentyfikować potencjalne blokady przed zastąpieniem członka zespołu.
Strategia zastępstwa: Na podstawie jakości dokumentacji zdecyduj, czy zastąpić odchodzącego kierownika projektu, czy kontynuować pracę bez niego.
Przewaga znajomości: Wykorzystanie znanych pracowników jako zastępstwa może ułatwić przejście, jednak nadal konieczne jest zapewnienie odpowiednich zasobów.
Systematyczne obsadzanie stanowisk: Wdrożenie sprawnego systemu obsadzania stanowisk pomaga szybko uzupełniać wakaty bez tworzenia chaosu.
Odejście kierownika projektu w trakcie realizacji projektu to jedna z najbardziej destabilizujących sytuacji, jakie mogą się wydarzyć. Pierwszym odruchem jest panika — jednak doświadczeni liderzy mają sprawdzony plan działania. Oto, co faktycznie robią w pierwszej kolejności i dlaczego przygotowanie przed kryzysem jest równie ważne jak reakcja na niego.
Wyciągnij plan przekazania projektu — jeśli go masz
Najważniejszym działaniem, gdy kluczowy członek zespołu odchodzi, jest wiedza o stanie Twojej dokumentacji. Dla Billa Dowa, dyrektora ds. korporacyjnego PMO w UW Medicine, oznacza to natychmiastowe sięgnięcie po plan przekazania projektu, który powinien być na bieżąco aktualizowany przez cały czas. „Każdy PM musi mieć plan przekazania, bez względu na wszystko” — mówi Dow, dodając, że „plan przekazania jest pierwszym miejscem, do którego zaglądam, dlatego zawsze dbam o to, aby był aktualny”. Z jego doświadczenia wynika, że gdy PM odchodzi z projektu w trakcie jego realizacji, posiadanie gotowego planu oznacza, że następca może od razu zrozumieć stan projektu i znaleźć kluczowe dokumenty — bez konieczności nerwowego poszukiwania informacji.
Każdy PM musi mieć plan przekazania, bez względu na wszystko. To pierwsze miejsce, do którego zaglądam.
Natychmiast oceń ryzyko i odkryj ukryte blokady
Zanim w ogóle zaczniesz zastanawiać się, kto zajmie wolne miejsce, najrozsądniejszym krokiem jest szybki audyt ryzyka. Nalini Vadivelan, starsza główna kierowniczka programów technicznych w Oracle, mówi, od czego sama zaczyna: „Jeśli kierownik projektu odchodzi w trakcie realizacji projektu, najważniejsze jest zapytać: «Czy istnieje coś, co stanowi ogromne ryzyko dla projektu?» Po prostu trzeba to ustalić. Czy są jakieś blokady? Trzeba się tego dowiedzieć i zarządzać tymi ryzykami”. Celem nie jest szukanie winnych — chodzi o ujawnienie wszystkiego, co pozostawione bez analizy mogłoby po cichu wykoleić projekt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jeśli kierownik projektu odchodzi w trakcie realizacji projektu, najważniejsze jest zapytać: «Czy istnieje coś, co stanowi ogromne ryzyko dla projektu?» Czy były jakieś blokady? Trzeba się tego dowiedzieć i zarządzać tymi ryzykami.
Zdecyduj, czy wprowadzić zastępstwo, czy kontynuować pracę
Po przeprowadzeniu wstępnego przeglądu ryzyka kierownictwo staje przed wyborem jednej z dwóch dróg. Vadivelan przedstawia to jasno: „masz dwie możliwości: wprowadzić do tego projektu kogoś nowego albo kontynuować projekt bez PM-a”. Jak zauważa, decydującym czynnikiem często okazuje się to, jak skrupulatnie odchodzący członek zespołu prowadził śledzenie postępów — „jeśli śledzenie było prowadzone prawidłowo, myślę, że każdy inny PM dołączony do projektu powinien być w stanie kontynuować pracę”. Dobra dokumentacja nie gwarantuje płynnego przekazania projektu, ale bez niej żadna z tych opcji nie jest realistyczna.
W miarę możliwości polegaj na osobach znających projekt
Gdy potrzebne jest zastępstwo, najlepszym rozwiązaniem nie zawsze jest ktoś nowy — czasami lepiej sprawdzi się osoba, która już jest blisko realizowanych prac. Marissa Taffer, założycielka i prezeska M. Taffer Consulting, opisuje podobną sytuację z własnego doświadczenia: „Jeden z dużych projektów, które realizowałam, był związany z odejściem PM-a, a ja już wtedy byłam zaangażowana w inne prace. Zapytali: «Czy byłabyś w stanie ponownie przejąć ten projekt? Znajomość kontekstu bardzo mi pomogła»”. Jednak nawet przy tej znajomości kontekstu zakres prac nadal wymagał dodatkowego wsparcia — „kiedy dołączyłam [do projektu], wciąż potrzebowałam drugiej osoby do współpracy. Projekt był aż tak duży”. Wniosek: w przypadku dużych i złożonych projektów znajomość prac jest atutem, ale nie eliminuje potrzeby zapewnienia odpowiednich zasobów.
Jednym z dużych projektów, które realizowałam, był projekt, którego kierownik odszedł, a ja już tam byłam i wykonywałam inną pracę. Zapytano mnie: „Czy byłabyś w stanie ponownie zająć się tym projektem?”. Kontekst, który już znałam, bardzo mi pomógł.
More Articles
- Stos technologiczny, którego użyłoby 6 ekspertów ds. zarządzania projektami, gdyby musieli zacząć od zera
- 3 alternatywy dla zastąpienia ludzkich kierowników projektów agentami sztucznej inteligencji
- 14 zalet i wad oprogramowania do zarządzania projektami dla dzisiejszych kierowników projektów
- Narzędzia do zarządzania projektami, z których kierownicy projektów musieli zrezygnować
- Jedyne narzędzie do zarządzania projektami, z którego nigdy bym nie zrezygnował
Działaj szybko w zakresie obsady — korzystaj z odpowiedniego systemu
Gdy stanowisko pozostaje nieobsadzone, liczy się szybkość. Jednak szybkość bez systemu prowadzi jedynie do większego chaosu. Alexandria O'Bannon, menedżerka ds. obsady (menedżerka operacji projektowych) w JUMP! Foundation, stworzyła przepływ pracy zaprojektowany specjalnie tak, aby skrócić czas potrzebny na zidentyfikowanie i przydzielenie dostępnych osób. „Jednym z największych wąskich gardeł, z którymi się zmagam, jest czas potrzebny na przejrzenie około 300 pozycji” — wyjaśnia, dlatego całkowicie usprawniła proces alokacji zasobów: „Wprowadzam do systemu wszystkie nadchodzące oferty pracy, zaznaczam wszystkie regiony, do których chcę wysłać ludzi, a system generuje dla mnie listę osób dostępnych w poszczególnych krajach i terminach, a ja od tego momentu przydzielam je do projektów”. Rezultatem jest zdolność do szybkiego reagowania, która zmienia to, co wcześniej było czasochłonną wymianą informacji, w niemal natychmiastowe dopasowanie.
Wprowadzam do systemu wszystkie nadchodzące oferty pracy, zaznaczam wszystkie regiony, do których chcę wysłać ludzi, a system generuje dla mnie listę osób dostępnych
Najlepsze przygotowanie ma miejsce przed kryzysem
Wspólnym elementem wszystkich tych podejść jest to, że kierownicy projektów, którzy najlepiej radzą sobie z nagłymi odejściami, nie reagują od zera — realizują plan, który już wcześniej przygotowali. Aktualizowana na bieżąco dokumentacja przekazania projektu, konsekwentne śledzenie postępów projektu i systemy obsady zaprojektowane z myślą o szybkości: żadnej z tych rzeczy nie da się stworzyć w chwili, gdy pojawia się rezygnacja. Najlepszy moment na przygotowanie się na odejście kluczowego członka zespołu jest na długo przed tym, zanim ono nastąpi. Gdy nadejdzie ten dzień — a prędzej czy później nadejdzie — różnica między niewielkim zakłóceniem a pełnowymiarowym kryzysem często sprowadza się do pracy wykonanej na długo przed tym, jak ktokolwiek się pożegnał.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie kolejnych ekspertów.
