3 alternatywy dla zastąpienia ludzkich kierowników projektów agentami sztucznej inteligencji
Presja na zastępowanie: Od liderów biznesowych oczekuje się ograniczenia zasobów ludzkich i ponownego przemyślenia ról związanych z zarządzaniem projektami.
Mocne strony sztucznej inteligencji: Agenci sztucznej inteligencji doskonale radzą sobie z rutynowymi zadaniami związanymi z zarządzaniem projektami, oferując potencjalne oszczędności i większą efektywność operacyjną.
Wartość przywództwa: Ludzcy liderzy projektów zapewniają strategiczny nadzór, odpowiedzialność i innowacyjność, które sztucznej inteligencji trudno odtworzyć.
Partnerstwa ze sztuczną inteligencją: Zespoły powinny stawiać na partnerstwo ze sztuczną inteligencją, a nie na zastępowanie ludzi, koncentrując się na lepszej współpracy i myśleniu strategicznym.
Ryzyko dla innowacyjności: Zastąpienie kierowników projektów sztuczną inteligencją grozi stagnacją; kreatywny wkład ludzi może napędzać usprawnianie procesów.
My, liderzy zespołów i kierownicy działów, jesteśmy obecnie pod dużą presją, aby szukać sposobów wykorzystania AI zamiast zwiększania zatrudnienia czy nawet uzupełniania istniejących wakatów. A to stawia stanowiska związane z zarządzaniem projektami na linii ognia.
Na dobre czy na złe koncepcja agenta AI zajmującego się zarządzaniem projektami stała się niemal tak powszechna jak Roomba odkurzająca mieszkanie. Innymi słowy, jesteśmy już w punkcie, w którym pomysł, aby zarządzaniem projektem zajmował się człowiek, wydaje się luksusem.
I trudno temu zaprzeczyć: gdy ludzie stanowią najwyższy koszt operacyjny firmy, wszelkie usprawnienia, które mogłyby doprowadzić do trwałego zmniejszenia zatrudnienia, mogą być przewagą konkurencyjną potrzebną firmie do przetrwania.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Nie wspominając już o tym, że kierownicy projektów walczą o uzasadnienie swojej wartości od dawna, jeszcze zanim ChatGPT pojawił się na rynku.
Zanim jednak podejmiesz decyzję o zastąpieniu całego zespołu zarządzania projektami agentami AI, powinieneś wziąć pod uwagę kilka kwestii.
Dlaczego kierownicy projektów wykorzystujący AI mają sens na papierze
Najpierw bądźmy ze sobą szczerzy: agentowa AI dobrze nadaje się do wykonywania wielu zadań związanych z zarządzaniem projektami. Dzięki zaawansowanym LLM, które z łatwością analizują ludzki język i działania — oraz wyposażonym w uprawnienia do autonomicznego podejmowania działań — agenci AI mogą bez trudu włączyć się w codzienny rytm pracy nad projektem.
Możesz to zobaczyć w działaniu już dziś, przeglądając niektóre z najpopularniejszych programów do zarządzania projektami wspomaganych przez AI, w których istnieją już szablony agentów do takich zadań jak sprawdzanie postępów członków zespołu oraz odpowiednie modelowanie wpływu na harmonogram i plan zasobów.
Nawet bardziej zaawansowane obowiązki, takie jak identyfikowanie, ujawnianie i sugerowanie reakcji na ryzyka na podstawie dostępnych danych, są niemal gotowe do użycia od razu po wyjęciu z pudełka. To samo dotyczy personalizowania komunikacji projektowej, takiej jak raporty statusu, aby odpowiadała konkretnym odbiorcom i nie marnować czasu na pisanie tej samej wiadomości na 14 różnych sposobów.
I choć agenci AI nie mają kryształowej kuli, potrafią spojrzeć w przyszłość i działać jako system wczesnego ostrzegania przed takimi problemami jak konflikty dotyczące zasobów, opóźnienia w harmonogramie, niekontrolowane rozszerzanie zakresu i przekroczenia budżetu, korzystając ze wszystkiego — od historycznych informacji o zadaniach po transkrypcje spontanicznych rozmów dotyczących obsady.
W rzeczywistości większość liderów projektów z kręgów, w których się poruszam, z zadowoleniem przyjmuje przekazanie takich zadań maszynom, aby mogły one skupić się na tym, co robią najlepiej, a ludzie na tym, co ludzie robią najlepiej.
Rola lidera projektu
Zamiast jednak wyciągać z tego wniosek, że należy zastąpić ludzkich specjalistów ds. projektów, musimy się zatrzymać i upewnić, że rzeczywiście rozumiemy rolę, jaką pełni lider projektu.
Wbrew powszechnemu przekonaniu przywództwo w projekcie to coś więcej niż tylko podążanie za planem i informowanie o sytuacji. Chodzi o przekształcanie strategii w realizację, ochronę sukcesu i aktywne wspieranie wartości. To strategiczne dostarczanie wartości w kontekście, który w innym przypadku byłby po prostu bałaganiarskim i chaotycznym zadaniem grupowym z gimnazjum.
Korzyści płynące z przywództwa w projekcie są logiczne, ale rzadko nagłaśniane. Projekty z silnym przywództwem mają większe szanse na osiągnięcie celów, wygenerowanie mierzalnego zwrotu z inwestycji dla firmy, a przede wszystkim nie będą monopolizować ani niewłaściwie wykorzystywać cennych zasobów, przetrzymując lidera zespołu zajmującego się nauką o danych lub zespół marketingowy jako zakładników, podczas gdy projekt z trudem zmierza ku przeciętności.
To różnica między wyszkolonym i doświadczonym kapitanem statku a młodszym oficerem z autopilotem.
Wbrew powszechnemu przekonaniu przywództwo w projekcie to coś więcej niż tylko podążanie za planem i informowanie o sytuacji.
Co możesz stracić
Jako zawodowy kierownik projektu, a jednocześnie osoba zasiadająca obecnie w zespole kierowniczym, jako pierwszy przyznam, że my, kierownicy projektów, kiepsko wyjaśnialiśmy światu biznesu swoją wartość — do tego stopnia, że gdy Microsoft ogłosił swojego agenta kierownika projektu, świat zareagował pytaniem: „No i co z tego?”.
Im więcej jednak rozmawiam z właścicielami i osobami zarządzającymi firmami, dla których projekty są siłą napędową, tym bardziej myślę, że wielu z nas, starszych liderów, wchodzi w pułapkę z opaską na oczach. A to, co możesz stracić, jest bardziej podstępne niż to, co widać na papierze.
Oto jak ja to widzę.
Przywództwo i aktywne wspieranie
Jeśli projekty są narzędziem zmiany, potrzebują jej rzeczników. Nie chodzi o ogólnofirmową wiadomość ani ogłoszenie na spotkaniu dla całej firmy. Mam na myśli codzienne, praktyczne wzmacnianie celu misji, strategii realizacji i ogólnego wpływu na firmę. Oznacza to więcej słuchania niż mówienia, więcej dodawania otuchy niż strofowania oraz śmielsze przekraczanie granic zamiast biernego dryfowania z nurtem i wskazywania przeszkód.
Agentyczna sztuczna inteligencja może doskonale posługiwać się wspierającym językiem, ale jej służalcza natura ograniczyła jej zdolność do inspirowania. W związku z tym jej obecny styl zarządzania projektami nie jest szczególnie przekonujący, uspokajający ani kreatywny. Już teraz skutkuje to płaskimi, proceduralnymi projektami, które mogą osiągać założone cele, ale nic ponadto. Bez wzrostu morale, bez ułatwiania szkoleń międzyfunkcyjnych i rozwoju zawodowego, bez innowacji procesowych — nic z tych rzeczy.
Agentyczna sztuczna inteligencja może doskonale posługiwać się wspierającym językiem, ale jej służalcza natura ograniczyła jej zdolność do inspirowania.
Odpowiedzialność i ułatwianie podejmowania decyzji
Ponadto nie widziałem jeszcze, aby podejmowano kluczowe decyzje strategiczne na podstawie rozmowy z agentem AI. Nie oznacza to, że AI nie jest w stanie tego zrobić, lecz raczej to, że nasza kultura pracy nie osiągnęła jeszcze poziomu, na którym ufalibyśmy rekomendacjom AI na tyle, aby przyjmować je bez zastrzeżeń.
Ostatecznie sprowadza się to do odpowiedzialności. Obecnie AI nie ponosi odpowiedzialności za rekomendacje, które przedstawia, ani za decyzje, na które wpływa. Żaden człowiek nie może ukarać, upomnieć ani w inny sposób pociągnąć AI do odpowiedzialności za jej działania. Odpowiedzialność nadal spoczywa na ludziach. Obecnie zaś praca projektowa wciąż opiera się na założeniu odpowiedzialności. Usunięcie ludzi może więc w najlepszym razie doprowadzić do przeniesienia odpowiedzialności (prawdopodobnie na ciebie), a w najgorszym — do powstania próżni w zakresie odpowiedzialności.
Żaden człowiek nie może ukarać, upomnieć ani w inny sposób pociągnąć AI do odpowiedzialności za jej działania. Odpowiedzialność nadal spoczywa na ludziach.
Innowacje
Kolejnym niedocenianym aspektem silnego przywództwa projektowego jest wprowadzanie innowacji w celu odkrywania nowych i lepszych sposobów pracy. Agenci AI mogą rozumieć, jak ludzie współpracowali, przestrzegać zasad, a nawet rekomendować modyfikacje przepływów pracy. Jednak kreatywne przeobrażanie produktywności biznesowej nie mieści się w zakresie możliwości AI — przynajmniej nie w narzędziach używanych przez przeciętną firmę.
W obecnej sytuacji budowani przez nas agenci AI uczą się tego, czego ich nauczono, i nie mają możliwości wprowadzania szeroko zakrojonych zmian w procesach. Dlaczego ma to znaczenie? Ponieważ pośród wszystkich tych zmian wywołanych przez AI zwycięzcami nie będą ci, którzy robią to samo szybciej, lecz ci, którzy dostrzegą, że technologia pozwala nam robić rzeczy, do których wcześniej nie byliśmy zdolni.
Zwycięzcami nie będą ci, którzy robią to samo szybciej, lecz ci, którzy dostrzegą, że technologia pozwala nam robić rzeczy, do których wcześniej nie byliśmy zdolni.
Zaufanie, perswazja i wdrażanie
I wreszcie pozostaje nieuchwytne sedno współpracy prowadzonej przez ludzi: zaufanie. Zaufanie zdobywa się nie tylko dzięki konsekwentnym wynikom i powtarzającym się sukcesom, lecz także dzięki mniej wymiernym cechom, takim jak empatia, charyzma i perswazja.
Nie mam tu na myśli ciepłych, przyjemnych rzeczy. Mówię o umiejętnościach na poziomie Paula Atrydy, pozwalających budować lojalność, osiągać konsensus i przekonywać innych do działania w twoim imieniu, zgodnie z twoimi przekonaniami (choć być może bez ekstremistycznego galaktycznego celu końcowego).
Ludzie chcą dyskutować, czuć, że ich głos jest słyszany, i mieć możliwość wyrażania opinii. Chcą być częścią czegoś — mieć wpływ na swoją osobistą przyszłość. Ironią jest to, że potrzebują sprawczości, a agenci są dosłownie nazywani w sposób, który grozi odebraniem im tej sprawczości.
Kiedy więc odbierasz to swojej firmie, robisz właściwie coś przeciwnego do tego, co technologia może umożliwić: zamieniasz swoich pracowników w roboty. Spowoduje to obciążenie w twojej organizacji poprzez kolejne fale cichego odchodzenia, toksycznej rywalizacji o przetrwanie i ogólnego marazmu, który towarzyszy pozbawieniu sprawczości.
Innymi słowy, bez mechanizmu zaufania i sprawczości motywacja napędzająca Twój biznes rozpadnie się szybciej, niż technologia zdoła ją zastąpić.
Ludzie chcą dyskutować, czuć, że ktoś ich słucha, i mieć możliwość wyrażania opinii. Chcą być częścią czegoś — mieć wpływ na swoją osobistą przyszłość.
3 alternatywy dla zastąpienia PM-ów przez AI
Presja jest jednak realna. Jako lider lub liderka zespołu musisz na nowo wymyślić sposób działania swojego zespołu, a jednocześnie próbować utrzymać wszystko na właściwym torze. A jeśli jesteś empatycznym liderem lub empatyczną liderką, prawdopodobnie czujesz się uwięziony między młotem a Buickiem z lat 80.
Oto więc 3 alternatywy, które analizuję z osobami z mojej społeczności, a także na potrzeby własnego zespołu.
Rozłóż obciążenie, czyniąc przywództwo projektowe umiejętnością całego zespołu
Powszechnie wiadomo, że większość projektów i tak nie jest prowadzona przez kierowników projektów. Problem polega na tym, że traktuje się to nieformalnie. Zakłada się, że te projekty nie potrzebują zarządzania projektami. I właśnie dlatego tak wiele z nich utknęło w martwym punkcie.
Zamiast tego zachęcałbym więc do zrobienia czegoś przeciwnego: zamiast przydzielać proste projekty osobom bez przeszkolenia z zarządzania projektami, zapewnij ludziom takie szkolenie, aby mogli prowadzić bardziej złożone projekty.
Następnie utwórz społeczność praktyków prowadzoną przez doświadczonych kierowników projektów i powierz im rolę ambasadorów oraz mentorów w sztuce dostarczania wartości poprzez projekty. Niech będzie to ich motywacją do konfigurowania systemów AI w procesie realizacji projektów — wykorzystania usprawnień opartych na AI, aby zrobić miejsce na mentoring, oraz tworzenia narzędzi AI wspierających nieformalnych lub delegowanych kierowników projektów.
Mierz ROI za pomocą wskaźników takich jak odsetek projektów prowadzonych nieformalnie, które osiągają swoje cele. Możesz też śledzić sytuację odwrotną: liczbę projektów prowadzonych nieformalnie, które utknęły z powodów pozostających pod naszą kontrolą, i zachęcać zespół do zmniejszenia tej liczby tak bardzo, jak to możliwe.
Twórz partnerstwa człowieka z AI i podnoś oczekiwania
Można również argumentować za wspomaganiem zamiast zastępowania. Jak wspomnieliśmy na początku, agenci AI całkiem dobrze radzą sobie z niektórymi elementami roli związanej z zarządzaniem projektami, a większość kierowników projektów chętnie deleguje te części pracy.
Dlatego pozwól im tworzyć agentów AI, którzy będą pełnić funkcję koordynatorów ich projektów. Tak, chodzi tu o automatyzowanie przepływów pracy i delegowanie zadań administracyjnych, ale także o tworzenie partnerstwa z AI, które zmniejszy przeciążenie i zwiększy wpływ realizacji projektów.
Samo to jednak nie zmieni Twojego biznesu w żaden znaczący sposób. Musisz również podnieść oczekiwania. Jeśli praca kierowników projektów zazwyczaj polegała na realizowaniu projektów w ramach potrójnego ograniczenia czasu, kosztów i jakości, teraz jest dobry moment, aby poprosić ich o wejście na wyższy poziom i większą odpowiedzialność za realizację strategii biznesowej.
Oczekuj od nich zrozumienia mechanizmu, dzięki któremu Twój biznes tworzy wartość. Oczekuj, że będą posługiwać się językiem kadry kierowniczej. Oczekuj, że będą podejmować trudne decyzje, które stawiają na pierwszym miejscu interes biznesu, a nie tylko ich projekty.
Zapewnij im jednak wsparcie. Daj im wgląd w proces planowania strategicznego. Zapewnij im informacje o innych równolegle realizowanych inicjatywach. Daj im zasoby potrzebne do zmiany sposobu myślenia na kreatywną strategię realizacji, a nie tylko zaganianie kotów i pilnowanie, by wszystko biegło po wyznaczonych torach. Muszą robić więcej. Mogą robić więcej.
Następnie wzmacniaj takie podejście za pomocą systemu zachęt i mierz ROI wskaźnikami takimi jak liczba projektów, których zakres zmieniono w celu dostarczenia większej wartości, lub przypadków, w których udało się uniknąć eskalacji.
Niech Twoi PM-owie opracowują nowe sposoby pracy
Kierownicy projektów to osoby skoncentrowane na procesach. Wykorzystaj to. Zamiast postrzegać kierowników projektów wyłącznie przez pryzmat pojedynczych projektów, spójrz na nich szerzej, aby mogli wykorzystać swoją wiedzę na temat procesów i metodyk do opracowywania lepszych sposobów pracy z wykorzystaniem AI i ludzi.
Połącz ich z zespołem operacyjnym, aby uzgodnić cele dotyczące usprawnień procesów. Buduj od podstaw — zaproś ich do projektowania procesów „od zera”. Czy opis projektu musi być dokumentem? Czy plan projektu musi być liniowy? Poproś ich o zakwestionowanie obecnego sposobu działania, aby znaleźć lepsze rozwiązanie.
I nie traktuj tego wyłącznie jako dodatkowej pracy wykonywanej przy okazji: mierz efekty w postaci średniego wzrostu efektywności lub zwiększonej rentowności projektów po określonej liczbie eksperymentów z wykorzystaniem nowych sposobów pracy.
Przekształć swój zespół w strategicznych liderów projektów
Szkolenia z zarządzania projektami prowadzone przez naszych ekspertów pomagają zespołom przejść od dostarczania produktów do osiągania rezultatów.
3 rzeczy, których warto unikać
Jednak nawet jeśli zdecydujesz się nie robić żadnej z tych rzeczy i wybierzesz inną drogę, jest kilka rzeczy, których zalecałbym NIE robić — a przynajmniej dokładnie się nad nimi zastanowić przed wdrożeniem.
Hybrydowe role „biathlonowe”
Widzę wiele firm, które łączą i scalają role, co wydaje się całkiem logiczne, gdy celem jest redukcja kosztów i chcesz zatrzymać najlepsze talenty. Na przykład kierownik projektu, który wcześniej był analitykiem biznesowym, może zostać PM/BA. Członek zespołu zainteresowany UX może zostać PM/UX. PM-owie, którzy generują straty, mogą przyczynić się do zwiększenia przychodów, zostając AM/PM-ami.
Uważaj jednak na łączenie ról, które są albo zbyt niezwiązane ze sobą, albo stoją ze sobą w sprzeczności. Menedżerowie ds. klientów i kierownicy projektów mają zupełnie inne cele. Poza tym nie każdy kierownik projektu może z dnia na dzień zostać strategiem cyfrowym.
Jerry Seinfeld prawdopodobnie ujął to najlepiej, mówiąc o biathlonie: „To jak połączenie pływania i duszenia faceta”.
To nie jest solidna podstawa do budowania firmy.
Zwykłe liniowe zwiększanie wydajności
Pojawia się też pokusa, aby wraz ze wzrostem wydajności dzięki AI po prostu robić więcej tego samego. Kierownicy projektów mający zespół koordynatorów projektów AI powinni móc zarządzać większą liczbą projektów, prawda?
Jednak często prowadzi to do malejących zwrotów. Liderzy projektów nadal potrzebują skupienia, a żadna ilość AI nie sprawi, że prowadzenie 15 projektów jednocześnie stanie się łatwe. Nie mówię nawet o przełączaniu kontekstu i obciążeniu emocjonalnym — chodzi mi o większą liczbę osobowości, którymi trzeba zarządzać, większą liczbę pytań klientów, na które trzeba odpowiadać, oraz mniejszą zdolność do spojrzenia z szerszej perspektywy i dostrzegania kwestii strategicznych.
Nie wspominając o tym, że każdy projekt wiąże się z kosztami ogólnymi obejmującymi wdrażanie klientów, przydzielanie członków zespołu oraz raportowanie i administrację — czyli czynności, które obniżają marże przy pracy z dużą liczbą mniejszych projektów.
Wartość, której powinieneś szukać, powinna rosnąć wykładniczo. Na przykład przenieś bazę klientów na wyższy poziom albo spraw, by Twoja oferta była bardziej kompleksowa i wartościowa dla klientów przy większej wartości umowy. Następnie podnieś kwalifikacje PM-ów, aby zapewniali bardziej spersonalizowaną obsługę, lepiej rozumieli branżę i działalność klienta oraz byli doceniani przez klientów jako zaufani partnerzy.
More Articles
Powielanie nieefektywności
Oczywiście upewnij się, że nie wdrażasz AI po to, aby powielać i wzmacniać rozwiązania, które w rzeczywistości nie działają zbyt dobrze. Budowanie agentów do wykonywania bezmyślnej pracy przy użyciu anachronicznych metod, które nie wykorzystują mocy AI, może odhaczyć pewien punkt na liście, ale niemal na pewno później obróci się przeciwko Tobie.
Zamiast więc budować przysłowiowy „agentowy zegar dziadka”, wykorzystaj kierowników projektów do przeprowadzenia audytu obecnych sposobów pracy, udokumentowania wąskich gardeł i obszarów nieefektywności, zidentyfikowania zbędnych elementów procesów oraz zaproponowania alternatyw na podstawie ich wiedzy o sztucznej inteligencji.
Pierwsze kroki
Jednak jak w przypadku wszystkich dobrych rzeczy, musisz przeanalizować liczby i sprawdzić, czy uzasadnienie biznesowe ma sens.
Możesz zacząć od oceny rzeczywistego kosztu zatrudnienia nowej osoby, uwzględniając opublikowanie ogłoszenia, selekcję kandydatów, rozmowy kwalifikacyjne, negocjacje umowy, wdrożenie, sprzęt, świadczenia, koszty zarządzania, koszty rozwoju zawodowego itd. Z tym właśnie musisz się zmierzyć, podejmując decyzję o zbudowaniu rozwiązania lub zatrudnieniu pracownika.
Możesz również przeprowadzić pobieżny audyt obowiązków PM w formie XDS lub korzystając z metodyki „zadań do wykonania”. Następnie możesz sklasyfikować te zadania według ich wartości oraz tego, czy lepiej wykona je człowiek, czy AI, aby zorientować się, gdzie pojawią się luki bez zatrudniania nowych osób lub podnoszenia kwalifikacji członków zespołu.
Możesz także użyć macierzy dojrzałości AI, aby ocenić poziom biegłości zespołu oraz jego nastawienie do AI. Może to ujawnić luki w wiedzy i kulturze organizacyjnej, które mogą ograniczać zdolność zespołu do wyszukiwania i wdrażania usprawnień opartych na AI, a nawet do zbliżenia się do oczekiwań związanych z AI. Jeśli tak jest, wystarczyć może odrobina edukacji, wymiany wiedzy i szkoleń przekrojowych, aby wszyscy osiągnęli ten sam poziom.
Najważniejsze jest, aby nie chować głowy w piasek ani nie podejmować pochopnej decyzji pod wpływem ogromnej presji, którą odczuwasz. Ostatecznie to Ty będziesz oceniany na podstawie wpływu swojego zespołu na działalność firmy — niezależnie od tego, czy będą to agenci AI, ludzie, czy połączenie jednych i drugich.
Co o tym sądzisz?
Ale co Ty o tym sądzisz? Czy tylko odsuwamy to, co nieuniknione? A może naszym obowiązkiem jest poprowadzenie naszych ludzi do kolejnego etapu tworzenia wartości, tak jak robiły to poprzednie pokolenia, gdy technologia zakłócała funkcjonowanie całych gałęzi przemysłu?
