Jak zaplanować zwinny sprint (z Alexą Huston z Crema)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby udzielać fachowych porad kierownikom projektów i pomagać w tworzeniu lepszych projektów cyfrowych. Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager.

Bądźmy szczerzy. Czy wychodzisz ze spotkań dotyczących planowania sprintu z dobrze zdefiniowanym i uzgodnionym rejestrem zadań, zawierającym dokładnie opisane i oszacowane elementy, mając pełne przekonanie, że nadchodzący sprint przebiegnie dokładnie zgodnie z planem? Chyba nie.

Wszyscy wiemy, że planowanie sprintu to dobry pomysł i ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu, ale jest trudne. Trudno zrobić to dobrze, ponieważ próbujemy zmniejszyć niejednoznaczność, uzgodnić stanowiska zespołu i dojść do jakiegoś porozumienia. To zawsze jest skomplikowane.

Jak rozpocząć sprinty właściwie i przeprowadzić planowanie rzeczywiście potrzebne do nadania sprintowi odpowiedniego kierunku, zamiast doprowadzać do kolejnego nieudanego startu wymagającego następnego spotkania planistycznego? Jako kierownicy projektów mamy obowiązek zrobić to dobrze. Ale jak? Właściwe planowanie projektu zwinnego jest tematem dzisiejszego podcastu, więc słuchaj dalej, aby dowiedzieć się, jak prawidłowo rozpocząć sprint.

Moim dzisiejszym gościem jest Alexa Huston z Crema. Alexa jest byłą kierowniczką projektów cyfrowych, a obecnie zajmuje się nowym biznesem. Dobrze zna to wyzwanie. Alexa jest jedną z naszych stałych ekspertek do spraw zarządzania projektami w Szkole Digital Project Manager. Jeśli chcesz dowiedzieć się od niej więcej, sprawdź naszą Szkołę Master of Digital Project Management, w której wystąpi. Odwiedź stronę DPMSchool.com, aby dowiedzieć się więcej. Cześć, Alexa.

Alexa Huston:

Cześć, Ben.

Ben Aston:

Witamy w 2019 roku — to nasza pierwsza rozmowa w tym roku. Jakie są twoje najważniejsze cele na 2019 rok, Alexa?

Alexa Huston:

To bardzo wielowątkowe pytanie. Właściwie zastanawiałam się nad tym w sylwestra i zapisałam kilka rzeczy. Nie jestem wielką zwolenniczką postanowień, bo uważam, że stale wyznaczam sobie cele. Chcę jednak, aby 2019 był rokiem, w którym nauczę się odpoczywać. Zwykle jestem bardzo aktywna, więc staram się znaleźć więcej okazji, aby się zatrzymać, medytować i być bardziej obecna w danej chwili.

Ben Aston:

Ile razy w zeszłym tygodniu udało ci się to zrobić?

Alexa Huston:

Nie chcę rozmawiać o moich sukcesach.

Ben Aston:

Odpowiedzialność jest ważna.

Alexa Huston:

Tak.

Ben Aston:

To dobrze. Zauważyłem, że postanowienia noworoczne odchodzą w zapomnienie, a na ich miejsce pojawiają się 30-dniowe wyzwania.

Alexa Huston:

Zdecydowanie. Moja siłownia organizuje 30-dniowe wyzwania.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

Też to zauważyłam. W pewnym sensie wydaje się to lepsze. Zadanie jest trochę mniej przytłaczające, jeśli podzieli się je na miesiące.

Ben Aston:

Na miesiące, tak. Może w przyszłym miesiącu możesz zrobić 30 dni medytacji.

Alexa Huston:

Może. Mogłabym.

Ben Aston:

Zawsze możesz—

Alexa Huston:

Na styczeń jest już za późno, ale może w lutym.

Ben Aston:

Powodzenia. Ja wciąż próbuję określić swoje postanowienia. Uznałem, że chcę, aby były właściwe. Minął dopiero tydzień roku, ale nie chcę zbyt wcześnie zobowiązywać się do czegoś, czego nie będę w stanie zrealizować. Wciąż nad tym pracuję. Ale poza celami, co jeszcze u ciebie nowego? Opowiedz nam o Crema i o tym, co planujecie w tym roku.

Alexa Huston:

To świetne pytanie. Crema rozwija się w niesamowitym tempie. Jeśli chodzi o mnie i pracę, po raz pierwszy przyzwyczajam się do pełnoetatowej pracy zdalnej. Nasz zespół się powiększa, a pod koniec 2018 roku przeprowadziłam się do Arizony i miałam szczęście pozostać członkinią zespołu Crema. Przyzwyczajam się więc do życia zdalnego i na szczęście wszyscy w Crema bardzo mnie wspierają. Mamy jeszcze kilka osób pracujących z różnych lokalizacji. Wspólnie z nimi oraz kilkoma osobami w naszej siedzibie w Kansas City w stanie Missouri tworzymy małą grupę zadaniową do spraw pracy zdalnej.

Wszyscy chcemy mieć poczucie więzi z biurem, rozpoznajemy obszary wymagające ulepszeń i zmian oraz dbamy o to, abyśmy nadal mogli wnosić wkład w kulturę firmy, a kultura mogła nadal wspierać nas, nawet jeśli nie przebywamy pod jednym dachem. To ciekawe i nowe wyzwanie. Zmienia sposób, w jaki myślę o dyscyplinie pracy. Zawsze uważałam, że jestem zdyscyplinowana, ale kiedy rozglądasz się i myślisz: „Naprawdę chciałabym zrobić to pranie, a przecież mogę”, uczysz się odmawiać takim rozproszeniom.

Ben Aston:

Koniec z praniem.

Alexa Huston:

Tak. W 2019 roku nie robię prania.

Ben Aston:

Jakie są więc trzy rzeczy, które robi wasza grupa zadaniowa? Ja wymyśliłem trzy, ale ty możesz podać listę stu. Co powiedziałabyś osobom, które przechodzą na budowanie zespołu zdalnego albo pracowały w jednym miejscu i stają się zespołem zdalnym? Wymień może trzy rzeczy, które miały największy wpływ i które, twoim zdaniem, zmieniłyby ich skuteczność lub poczucie więzi z zespołem pracującym wspólnie?

Alexa Huston:

To dobre pytanie. Jedna rzecz, która bardzo mi się podoba, jest niezwykle podstawowa: zaplanowanie w każdym tygodniu czasu na rozmowy z ludźmi o sprawach niezwiązanych z pracą. Bardzo brakuje mi dobrych przyjaciół, z którymi pracowałam przez trzy lata i od których się wyprowadziłam. Łatwo o tym zapomnieć, ponieważ nie pracujemy przy tych samych projektach ani w tych samych zespołach. Wcześniej rozmawialiśmy, bo byliśmy przyjaciółmi i siedzieliśmy blisko siebie. Teraz, gdy mnie nie ma, rozmawiam z nimi przez Slacka albo podczas rozmów wideo i po prostu nadrabiamy zaległości życiowe. To bardzo pomaga mi czuć, że nadal jestem częścią rodziny.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

To jest dobra rzecz: znalezienie czasu na rozmowy przy dystrybutorze wody z osobami, z którymi chcemy porozmawiać. Ze wszystkimi — z nowymi członkami zespołu, osobami, które do nas dołączają, i tak dalej. Kolejna rzecz to narzędzie, którego niedawno użyliśmy i które bardzo pomogło. Korzystamy z Mural lub RealTime Board podczas zdalnych spotkań, więc jest to coś w rodzaju cyfrowej tablicy. Dzięki temu możemy organizować interaktywne spotkania, nawet gdy patrzymy na ekran komputera. Można tworzyć małe karteczki, głosować, przenosić elementy po tablicy i współpracować, więc to naprawdę świetne.

Ben Aston:

Nazywa się to Mural?

Alexa Huston:

Tak, Mural — M-U-R-A-L. RealTime Board to kolejne narzędzie. Ostatnia wskazówka dotycząca pracy zdalnej: warto stworzyć coś, co nazywamy podkulturą, czyli podkulturą zespołu zdalnego. Mamy świetną kulturę, którą zbudowaliśmy wewnątrz firmy, nazwijmy ją siedzibą główną. Jednak gdy nie jesteś już w biurze i codziennie łączysz się z komputerem, wszystko wygląda trochę inaczej. Dlatego jako zespół zdalny staramy się stworzyć własną podkulturę: spotykamy się, szukamy sposobów na wniesienie naszych osobowości do codziennej pracy, nawet jeśli nie jesteśmy w biurze. Nie wypracowaliśmy jeszcze konkretnego rozwiązania, ale rozmawialiśmy o stworzeniu własnej małej kultury, która wspierałaby większe wartości i misję Crema.

Ben Aston:

Tak. Myślę, że praca zdalna wymaga dużych umiejętności. Zwłaszcza gdy nie masz czasu na bezpośredni kontakt z ludźmi. Jak mówiłaś, sprawdzanie, co u nich słychać poza pracą, jest bardzo wartościowe, ale ty korzystasz z relacji, które zbudowałaś wcześniej. W moim przypadku chodziło o poznawanie ludzi po raz pierwszy zdalnie i próbę rozwijania jakiejkolwiek kultury, gdy wszyscy pracują zdalnie i znajdują się w różnych strefach czasowych. To naprawdę duże wyzwanie.

Alexa Huston:

Tak, zdecydowanie. To nie jest łatwe zadanie. Jeśli jednak wszyscy są zaangażowani i dostrzegają możliwość eksperymentowania z różnymi narzędziami, może to pomóc. Korzystamy również z AppearIn — platformy dla osób, które chcą pojawić się na ekranie i być widoczne. To także jest pomocne. Masz rację, mogę czerpać z trzech lat pracy z tymi ludźmi, ale wiem, że nie zawsze tak jest. Będzie się to zmieniać, gdy będziemy zatrudniać coraz więcej osób. W zeszłym tygodniu zaczęły pracę trzy nowe osoby, więc wysłałam im wiadomości na Slacku: „Cześć, jestem Alexa. Pracuję z tobą, ale nie wiem, kiedy się zobaczymy. Oto kilka informacji o mnie, chciałabym dowiedzieć się czegoś o tobie”.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

„Znajdźmy czas na rozmowę”.

Ben Aston:

Tak. Świetnie. Powodzenia. Chcę przejść do tematu, który wprowadziłem na początku, czyli spotkań dotyczących planowania sprintu. Alexa napisała bardzo szczegółowy artykuł, w którym omawia cały proces i wyjaśnia, jak go przeprowadzić. Jak powiedziałem we wstępie, wszyscy wiemy, że planowanie sprintu jest właściwym działaniem, ale wykonanie go dobrze i skutecznie może być niezwykle trudne. Zacznijmy od osób, które nie przeczytały jeszcze artykułu. Czym jest planowanie sprintu i dlaczego jest ważne?

Alexa Huston:

Pochodzi ono z metodyki Scrum i jest jednym z wydarzeń lub spotkań, które powinno się organizować. Myślę jednak, że każdy może korzystać z planowania sprintu, jeśli zasadniczo dzieli pracę na sprinty, czyli okresy, w których praca się rozpoczyna i kończy. Planowanie ma odpowiedzieć na pytania: „Co możemy dostarczyć w następnym sprincie i jak możemy wykonać tę pracę?”. To dwa bardzo ważne pytania, a znalezienie odpowiedzi często wymaga współpracy wielu osób. Spotkanie dotyczące planowania sprintu jest właśnie momentem, w którym należy to zrobić. Prawdopodobnie będziemy o tym jeszcze mówić, ale wymaga ono ogromnego przygotowania. Jeśli nie przeznaczysz czasu na przygotowanie spotkania, niewiele ono pomoże, a nawet może sprawić, że sytuacja stanie się bardziej chaotyczna.

Porozmawiamy więc o sposobach przygotowania się, aby rozpocząć sprint z właściwym nastawieniem, zanim powiesz: „Tak, możemy to zrobić. Oto jak to wykonamy”.

Ben Aston:

Świetnie. Jedną z rzeczy, o których piszesz w artykule, jest nadanie znaczenia temu, że za chwilę rozpoczniemy pewien etap pracy, powiedzmy na kilka najbliższych tygodni — dwutygodniowy sprint. Chodzi o zdefiniowanie sprintu, aby nie był tylko zbiorem zadań. Należy określić cel sprintu: do jego końca chcemy dostarczyć pewną wartość, coś, co będzie wartościowe dla klienta i stopniowo przybliży nas do celu.

Często jednak, szczególnie na początku projektu, gdy budujesz coś od podstaw, trudno określić cel, który ma znaczenie. Rozumiem to lepiej w dalszej części projektu, gdy jesteś w trakcie tworzenia, produkt już istnieje i tylko stopniowo go ulepszasz. Jak określić znaczący cel sprintu, gdy po raz pierwszy budujesz produkt?

Alexa Huston:

Masz rację — zwłaszcza na początku może to być trudne. Nie masz jeszcze dużego doświadczenia dotyczącego produktu ani zespołu. Jedną z cech planowania sprintu jest to, że staje się ono lepsze wraz z dojrzewaniem zespołu. Dojrzałość może oznaczać dłuższy wspólny czas pracy albo dłuższą pracę nad produktem. Na początku nie masz tego komfortu, więc musisz być z ludźmi szczery. Pomaga, jeśli masz choć trochę doświadczenia i możesz zagrać z właścicielem produktu w rolę dobrego i złego policjanta.

Musisz skłonić zespół do odpowiedzi na pytanie: „Co podpowiada wam intuicja? Ile możemy rozsądnie i realistycznie zrobić?”. Wszyscy wiemy, że niektórzy mogą zobowiązać się do zbyt dużej liczby zadań, a inni mogą się obawiać i zobowiązać do zbyt małej liczby. Pomaga mi, szczególnie na początku planowania sprintu, wybranie spośród historyjek, które rozważamy na kolejny sprint, najmniejszej i najłatwiejszej oraz najbardziej złożonej i najtrudniejszej. Wykorzystujemy je jako punkty odniesienia w rozmowie. Gdy mówimy: „Jeśli chcemy zobowiązać się również do tego, czy możemy porównać to z bardzo małym albo bardzo dużym elementem pracy?”, łatwiej jest ocenić zakres.

Z czasem rozmowa powinna pomóc wyznaczyć pewne ograniczenia. Pytaj zespół: „Czy się zgadzacie?”. Jeśli nie, zapewnij wszystkim możliwość wyrażenia opinii i przedstawienia własnej perspektywy. Ta część projektu może być trudna, ponieważ ludzie mogą niechętnie zgłaszać obawy. Miejmy nadzieję, że stworzysz warunki, w których poczują się wystarczająco swobodnie, aby się nimi podzielić. Regularnie sprawdzaj więc: „Czy wszyscy się zgadzają? Czy powinniśmy kontynuować?”.

W przeciwnym razie możesz stracić możliwość poznania czyjejś perspektywy, która mogłaby zmienić ustalenia. Warto często zatrzymywać się podczas rozmowy i pytać: „Czy to wydaje się właściwe? Czy wszyscy się zgadzają?”.

Ben Aston:

Tak. Często pojawia się tu pewne napięcie, ponieważ zespół programistyczny może być podekscytowany projektem z zupełnie innego powodu niż właściciel produktu. Jak uzyskać zgodność i poparcie? Podoba mi się pomysł omawiania tego z zespołem na bieżąco i pytania: „Czy to brzmi właściwie? Czy zmierzam we właściwym kierunku? Czy to rozsądny cel?”. Jak jednak do tego doprowadzić? Masz jakieś wskazówki dotyczące uzyskania poparcia zespołu i uzgodnienia jego stanowiska z perspektywą właściciela produktu dotyczącą tego, co przyniesie największą wartość?

Alexa Huston:

Mam kilka pomysłów. Jednym z nich jest stworzenie deklaracji wizji projektu. Powinna być widoczna podczas spotkania, a najlepiej stale — zapisana na tablicy lub wyświetlona na ekranie. Każdy może wtedy szybko na nią spojrzeć i powiedzieć: „To jest cel. Dlatego robimy to, co robimy”. Motywacje programistów, projektantów i właściciela produktu mogą się różnić, ale wspólna wizja pomaga osiągnąć wzajemne porozumienie.

Nie jestem z zawodu osobą techniczną, choć przez lata zdobyłam sporo technicznej wiedzy. Pomaga mi powtarzanie tego, co słyszę, w bardzo podstawowy sposób. Gdy ludzie rozmawiają o technicznej budowie produktu albo o kwestiach związanych z doświadczeniem użytkownika, a ty nie wyczuwasz zgodności, zatrzymaj rozmowę i powtórz ustalenia: „Czy o tym mówimy? Czy rzeczywiście taki jest cel?”. Możesz odkryć, że tak, ale możesz też rozpocząć rozmowę, która pokaże, że nie wszyscy rozumieją temat tak samo. W pewnym sensie pełnisz rolę mediatora i upraszczasz problem, aby upewnić się, że wszyscy są zgodni.

Ben Aston:

Właśnie dlatego tak ważne jest przygotowanie przed spotkaniem — aby zbudować zgodność i poparcie oraz doprecyzować plan. Jeśli pozostawimy wszystko samemu spotkaniu i spróbujemy wtedy narzucić wizję oraz cel, nie omawiając ich wcześniej z zespołem, może być trudno. Jeśli jednak wcześniej porozmawiamy z ludźmi, bardzo to pomaga: „Hej, programisto, na kolejny sprint myślę o tym. Czy ci to odpowiada?”. Taka wcześniejsza rozmowa może ułatwić pracę z trudnym członkiem zespołu, który uważa, że wie lepiej albo ma inny pomysł na kierunek.

Alexa Huston:

To prawda. Cała ironia planowania sprintu polega na tym, że powiedzie się ono tylko wtedy, gdy wcześniej zaplanujesz samo planowanie sprintu. Trzeba zarezerwować czas na uporządkowanie rejestru zadań i upewnić się, że właściciel produktu wykonał odpowiednią pracę, przygotował niemal dwa sprinty zadań i wszystko jest gotowe. Najtrudniejsze jest dojście do momentu, w którym czujesz, że jesteś przygotowany do planowania sprintu. To nie jest łatwe. Jeśli ktoś twierdzi, że jest, musi być czarodziejem. Wymaga to czasu i wysiłku, a wiele osób jest zbyt obciążonych, aby robić to dobrze.

Miejmy nadzieję, że właściciel produktu i ty jako kierownik projektu macie wystarczająco dużo czasu, aby wspólnie z klientem uporządkować rejestr zadań. Rejestr zawiera nie tylko historyjki użytkownika i funkcje, lecz także błędy, opinie interesariuszy, opinie klientów i wiele innych elementów, ponieważ wszystkie są częścią działającego produktu. Jeśli nie ma czasu na przygotowanie spotkania dotyczącego planowania sprintu, wejdziesz na spotkanie nawet zarezerwowane na dwie do czterech godzin i nie zdążysz wszystkiego omówić, oszacować ani wyjść z jasnością co do tego, co i jak zostanie wykonane.

Omówicie dwie historyjki i nagle trzeba będzie kończyć. Nigdy nie będzie wystarczająco dużo czasu.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

To może być naprawdę trudne.

Ben Aston:

Jak więc przygotowujesz rejestr zadań podczas trwającego sprintu? Załóżmy, że spotkanie dotyczące planowania sprintu już się odbywa, a historyjki są dobrze przygotowane: mają jasne opisy i kryteria akceptacji, definicja ukończenia została zaktualizowana, jeśli było to potrzebne, a zadania zostały w jakiś sposób oszacowane. Kto wykonuje te szacunki i prowadzi dyskusje, skoro zespół jest w trakcie aktywnego sprintu? To powinien być zespół, prawda?

Alexa Huston:

Tak.

Ben Aston:

Ale zespół jest w aktywnym sprincie. Jak skutecznie tym zarządzać?

Alexa Huston:

To bardzo trafna uwaga. Po zakończeniu planowania sprintu zespół powinien sprawnie wykonywać swoją pracę, ale istnieje też element przygotowania. Można go uwzględnić podczas określania celu sprintu i podejmowania zobowiązania. Jeśli wiesz, że będziesz potrzebować dodatkowego czasu zespołu na przygotowanie kolejnego sprintu, powiedz o tym na spotkaniu i zmniejsz zakres tego, co chcecie zrealizować. Potrzebujesz udziału ludzi, aby przygotować następny sprint. To trochę bolesne i przypomina niekończący się cykl, ponieważ zespół nie może stale zajmować się obiema rzeczami jednocześnie. Musi wykonywać pracę nad produktem.

Jednocześnie potrzebujesz jego opinii, aby przygotować kolejne zadania. Z mojego doświadczenia wynika, że odpowiedzialność spoczywa głównie na właścicielu produktu i kierowniku projektu. Powinni oni współpracować z klientem i interesariuszami w tle, podczas gdy zespół koncentruje się na tworzeniu, projektowaniu i testowaniu produktu. Warto jednak wprowadzać krótkie odcinki czasu na rozmowę — na przykład po porannym spotkaniu. Możesz powiedzieć: „Musimy przez 15 minut omówić ten temat. Mam kilka pytań dotyczących tego elementu pracy, zanim rozpoczniesz dzień”. Szukanie okazji do rozmowy, gdy ludzie nie są całkowicie skupieni na czymś innym, zwiększy jej skuteczność i pozwoli im szybciej wrócić do pracy.

Wymaga to odrobiny empatii i intuicji: „Kiedy mogę poprosić ludzi o rozmowę na ten temat?”. W miarę postępu prac i sprintu znajdziesz okazje, aby powiedzieć: „Czy mogę zabrać cię na dziesięć minut i omówić tę kwestię? A może zorganizujemy 30-minutowe spotkanie? Chcę tylko upewnić się, że wszystko jest uporządkowane”.

Ben Aston:

Pomocne może być lekkie dostosowanie harmonogramu sprintu. Można wprowadzić niewielką przerwę albo wcześniej zamrozić kod lub przeprowadzić wydanie, aby pozostawić pół dnia niezaplanowanego przed spotkaniem planistycznym. Przy dwutygodniowym cyklu można na przykład zamrozić kod w środę, wdrożyć go w środę wieczorem lub wydać w środę wieczorem albo w czwartek rano, a w czwartek dokończyć drobne sprawy. Czwartkowe popołudnie pozostaje wolne, a planowanie sprintu odbywa się w piątek rano. Sprint jest nieco krótszy, ale zespół otrzymuje czas na rozmowy i analizę przed spotkaniem. To może być kolejny sposób.

Alexa Huston:

Bardzo podoba mi się ten pomysł.

Ben Aston:

Minusem jest skrócenie sprintu. To jednak sposób na poradzenie sobie z dużą niejednoznacznością projektu i uniknięcie sytuacji, w której podczas spotkania ktoś pyta: „Co to jest? Dlaczego jeszcze o tym nie rozmawialiśmy?”. Dzięki temu możemy omówić temat wcześniej. Jeśli masz tylko dwie lub cztery godziny na zaplanowanie dwóch tygodni pracy, może to być bardzo trudne. Ważne jest zapewnienie sobie wystarczającej ilości czasu. Wiele osób myśli o Scrumie: „To podejście zwinne, więc nie musimy dużo planować”. Rzeczywistość jest odwrotna — trzeba planować jeszcze więcej, ponieważ pracuje się w dwutygodniowych cyklach. Każdy taki cykl musi być właściwie zaplanowany.

Alexa Huston:

To prawda. Niektórzy sądzą, że w podejściu zwinnym nie ma dokumentacji ani definiowania wymagań. To również nieprawda — być może po prostu poświęca się na to mniej czasu. Przygotowanie nadal jest niezbędne, niezależnie od używanej metodyki. Bez planu nie uzyskasz rezultatów. Trzeba jednak być gotowym zmienić plan, jeśli nie działa. Nie dowiesz się tego, dopóki nie ukończysz sprintu i nie przeprowadzisz retrospektywy, pytając: „Czy to było dobre? Co nie zadziałało? Jak możemy się poprawić?”. Zabawne w planowaniu jest to, że trzeba zaakceptować możliwość odejścia od planu. Plan trzeba przygotować, a następnie sprawdzać i modyfikować.

Ben Aston:

To proces ciągły, a nie jednorazowe działanie. Stale trzeba korygować kurs i zmieniać kierunek. Podczas spotkania przeglądamy elementy rejestru, próbujemy uzgodnić cel sprintu, osiągnąć zgodność i poparcie oraz wyznaczyć kierunek na kolejny sprint. Przenosimy elementy do rejestru sprintu, upewniamy się, że wszyscy je rozumieją i że są prawidłowo oszacowane, a następnie próbujemy uzyskać zgodę zespołu na to, co dostarczy na koniec sprintu.

Czasem problemem jest to, że zespół nie miał możliwości dokładnie przejrzeć zadań. Po kilku godzinach spotkania tylko kilka historyjek zostało oszacowanych i uzgodnionych, a trzeba zaplanować dwa tygodnie pracy. Wtedy zadania często zmieniają się w zadania badawcze: „Przeznaczymy określony czas na analizę i poświęcimy dzień na zbadanie nowej funkcjonalności, której jeszcze nie potrafimy oszacować”. Jak przyspieszyć spotkanie, aby nie ugrzęznąć w szczegółach i nie skończyć bez wystarczającej ilości pracy?

Alexa Huston:

To częsty problem. Warto myśleć taktycznie. Przypominaj ludziom o zbliżającym się planowaniu sprintu — nie w irytujący sposób, ale zachęcając ich do przejrzenia udostępnionych materiałów. Praca programisty jest głośna i pełna rozproszeń, niezależnie od tego, czy pracuje się nad jednym produktem, czy nad kilkoma. Warto jasno komunikować: „Spotkanie dotyczące planowania sprintu mamy we wtorek lub środę. Zarezerwujcie czas na zadanie mi pytań i przejrzenie historyjek, które będziemy omawiać”.

Jeśli spotkanie zmieni się w długie przechodzenie przez pytania i nie doprowadzi do żadnych ustaleń, stracicie kilka godzin, których nie da się odzyskać. Czy zdarzało ci się organizować drugie spotkanie planistyczne? Czy po prostu mówiłeś: „Dobrze, spróbujemy zrobić to”?

Ben Aston:

Zdarzało mi się przedłużać planowanie sprintu. W gorszym przypadku, gdy nie było to możliwe, zamiast dwutygodniowego sprintu organizowaliśmy jednotygodniowy, ponieważ nie mieliśmy pracy na dwa tygodnie. Dodatkowe spotkanie planistyczne jest jednak ważne. Nie można pominąć planowania i powiedzieć: „Historyjki są gotowe, jakoś sobie poradzimy”. Celem spotkania jest określenie celu, dostarczenie wartości na koniec sprintu, uzgodnienie rozmiaru historyjek i wybranie rozsądnej ilości pracy.

To ważne kroki. Jeśli załadujemy sprint dowolnymi zadaniami, pod koniec tylko kilka historyjek będzie ukończonych, a zespół szybko się zdemotywuje. Pojawi się poczucie porażki i braku osiągnięć. Scrum działa wtedy, gdy wyznaczamy cele i je realizujemy. Zespół czuje postęp, a takie poczucie sukcesu pomaga prowadzić projekt do przodu.

Alexa Huston:

Zgadzam się. Warto wspomnieć jeszcze o jednej rzeczy. Jeśli ktoś w zespole jest bardziej aktywny w zgłaszaniu niejasności albo próbuje wypełniać luki, zapytaj, czy chciałby uczestniczyć także w spotkaniach przygotowawczych. W moim doświadczeniu udział programistów w tych spotkaniach był dobrowolny. Pracowałam jednak przy projekcie, w którym jeden z programistów świetnie znał konkretny problem techniczny. Po spotkaniu zapytałam go: „Czy chcesz uczestniczyć w części spotkań przygotowawczych? Nie musisz, jeśli przeszkodziłoby ci to w wykonywaniu innych zadań. Czy chcesz pomóc nam wcześniej uporządkować tematy w imieniu zespołu programistycznego?”. Stał się jego przedstawicielem.

W tej sytuacji zadziałało to bardzo dobrze. Jeśli zauważysz osobę, która stale uzupełnia braki albo zabiera głos, ponieważ chce doprecyzować zadania przed spotkaniem, zapytaj, czy może pełnić rolę łącznika. To może pomóc.

Ben Aston:

W artykule zawarłaś wiele świetnych informacji. Zachęcam wszystkich do jego przeczytania. Najważniejszy wniosek jest taki, że spotkanie dotyczące planowania sprintu jest ważne, ale jeszcze ważniejsze jest przygotowanie przed nim. Nie można oczekiwać, że w ciągu dwóch lub czterech godzin zaplanujemy całe dwa tygodnie pracy. To się nie uda. Poświęć czas na przygotowanie przed spotkaniem, a wtedy znacznie zwiększysz szanse na sukces.

Alexa, dziękuję za udział. Wspaniale było cię gościć.

Alexa Huston:

Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

Alexa, jako jedna z naszych ekspertek DPM, o czym wspominałem wcześniej, wystąpi w naszym nadchodzącym kursie. Rozpoczyna się on w lutym i nosi nazwę Mastering Digital Project Management. Jeśli nie wiesz, o czym mówię, ale wiesz, że potrzebujesz szkolenia z zarządzania projektami, sprawdź ten kurs. To siedmiotygodniowy intensywny program obejmujący interaktywne lekcje wideo, webinaria, zadania, dyskusje grupowe i możliwość udziału w sesjach coachingowych. Wejdź na stronę DPM.com i zapisz się, zanim zabraknie miejsc. Jeśli chcesz dołączyć do rozmowy, skomentuj wpis i odwiedź sekcję zasobów na digitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam wiele interesujących rozmów o świecie cyfrowym i zarządzaniu projektami. Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj podcast.

Poświęć kilka minut na pozostawienie szczerej recenzji podcastu DPM w serwisie iTunes. Oceny i recenzje są niezwykle pomocne, więc prosimy, abyś to zrobił. Pomaga nam to dopasowywać program do odbiorców i go ulepszać. Będziemy bardzo wdzięczni. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.