Cele projektu SMART (z Mackenzie Dysart z Reason One)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby udzielać praktycznych porad dotyczących prowadzenia lepszych projektów cyfrowych. Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager.

Czy wasze zespoły wiedzą, dlaczego robią to, co robią? A co z waszym klientem? Zastanawiam się, czy wszystko jest całkowicie jasne. Czy jest konkretne? Czy można to zmierzyć? Czy jest osiągalne? Czy jest realistyczne? Czy ma określony termin? Czy wszyscy mają takie samo wyobrażenie o tym, jak wygląda sukces projektu?

Czy bardziej klarowny opis zmieniłby przebieg projektu? Tak? W takim razie słuchaj dalej tego odcinka podcastu o tworzeniu celów projektu SMART. Pomoże to zapewnić spójność oraz klarowność i kierunek w projektach.

Dziś rozmawiam z Mackenzie Dysart. Jest starszą kierowniczką projektów w Reason One, pełnozakresowej agencji marketingu cyfrowego. Ma wszystkie potrzebne kwalifikacje. Jest certyfikowaną PMP i CSM, a także ma doświadczenie zarówno po stronie agencji, jak i klienta — od tworzenia stron internetowych i aplikacji po kampanie. Cześć, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Cześć.

Ben Aston:

Dziękuję, że do nas dołączasz, i dziękuję za napisanie świetnego artykułu o celach projektu. Najpierw chciałbym jednak wiedzieć, co nowego wydarzyło się u ciebie w tym roku. Nad jakimi projektami obecnie pracujesz?

Mackenzie Dysart:

Jedną z ciekawszych i nieco innych rzeczy, które ostatnio robię, jest udział w projektach marketingowych naszej firmy. Reason One niedawno wystartowała jako marka. To połączenie dwóch wcześniejszych agencji — ecentricarts i BlueKey. Mogłam uczestniczyć nie tylko w tworzeniu strony internetowej i marki Reason One, ale teraz zaczynam również pracować nad strategią marketingową i próbuję koordynować działania kadry kierowniczej. To było naprawdę ciekawe doświadczenie i zdecydowanie okazja do nauki, ponieważ różniło się od standardowego projektu strony internetowej.

Ben Aston:

Jakie masz wskazówki? To zabawne, prawda? Agencje zazwyczaj bardzo słabo się promują, a bycie własnym klientem jest naprawdę trudne. Strony agencji często są kiepskie, bo zawsze znajdują się na końcu listy priorytetów i mają wielu interesariuszy. To wszystkie koszmary klienta, tylko we własnej agencji. Jak więc sprawiasz, że to działa?

Mackenzie Dysart:

Całkowicie się zgadzam, że jesteśmy własnym najgorszym klientem. Jedną z najtrudniejszych rzeczy było wygospodarowanie czasu w harmonogramach zasobów na pracę, która nie była dochodowa ani rozliczana. Trudno powiedzieć: „Zabierzemy tę osobę z pracy nad projektem i zaangażujemy ją tutaj”.

Trzeba było prowadzić takie rozmowy, ustalać terminy i trzymać się ich. Ważne było powiedzenie: „To jest termin, którego musimy dotrzymać”, a następnie umiejętność odmówienia osobom zarządzającym. Wspólnicy są świetni, ale czasami trzeba powiedzieć: „Nie. Przestań. Nie proś już o to”.

Musiałam też ograniczyć część kreatywności i powiedzieć: „Musimy być realistyczni. Ustalmy, co możemy zrobić w tym konkretnym czasie”. Kluczowe było również określenie jasnego celu projektu związanego z terminem uruchomienia. Jasne rozróżnienie między tym, co miało powstać teraz, a stanem przyszłym miało ogromny wpływ na sukces.

Ben Aston:

Czy udało ci się ustalić hierarchię w zespole kierowniczym? Z mojego doświadczenia wynika, że dyrektor kreatywny chce podejmować ostateczne decyzje, ale tak samo chce prezes, szef UX i dyrektor techniczny. Jak ustaliłaś tę hierarchię w kontekście zarządzania interesariuszami i podejmowania decyzji? Jak wyglądała macierz RACI ?

Mackenzie Dysart:

Wymagało to odsunięcia wielu osób od głównego kręgu. Mamy trzech wspólników, którzy są bardzo zajęci, a nie mogliśmy czekać, aż wszyscy będą dostępni. Mieli plan i wizję, więc powiedziałam: „Jedna osoba będzie naszym punktem kontaktowym. Możemy mieć tylko jednego właściciela produktu”. Zaczęłam wdrażać dobre praktyki, które często omija się w projektach wewnętrznych, bo wydają się mniej ważne. Uważam jednak, że w projektach wewnętrznych trzeba być nawet bardziej rygorystycznym, ponieważ łatwo usłyszeć: „To nie jest prawdziwy projekt”. A przecież jest.

Ograniczyliśmy liczbę osób uczestniczących w prezentacjach, zaangażowaliśmy tylko dyrektora ds. projektowania i stworzyliśmy mały, zgrany zespół odpowiedzialny za projekt. Prowadziliśmy go jak niewielki projekt: dwa razy w tygodniu odbywały się spotkania zespołu i regularne kontrole postępów. Przed pokazaniem czegoś „klientowi” przeprowadzaliśmy wewnętrzny przegląd, aby zachować kontrole i równowagę znane z projektów klienckich. Projekt wewnętrzny jest równie ważny, a nawet ważniejszy, ponieważ reprezentuje naszą twarz, nazwę i markę.

Ben Aston:

Na jakim jesteście teraz etapie?

Mackenzie Dysart:

Marka oficjalnie wystartowała 16 kwietnia. Mamy nową stronę internetową — można ją odwiedzić pod adresem reasononeinc.com. Obecnie rozwijamy platformę marketingową, tworzymy strony SEM i rozbudowujemy serwis. Wersja minimalna już działa: marka jest obecna w internecie, pracujemy nad mediami społecznościowymi i zaczynamy budować markę w tym obszarze. Prawdopodobnie zobaczycie nas również na kilku konferencjach. Staramy się jednak nie podejmować zbyt wielu działań naraz, ponieważ chcemy wszystko robić dobrze.

Ben Aston:

Gratuluję uruchomienia strony. Liczba rozpoczętych przeze mnie projektów przeprojektowania stron agencji i liczba tych, które ukończyłem, nie do końca się zgadzają.

Mackenzie Dysart:

Nie będę kłamać — pierwotny termin uruchomienia przypadał na 31 grudnia 2018 roku. Spóźniliśmy się więc tylko trochę.

Ben Aston:

Cztery miesiące opóźnienia. Całkiem rozsądnie.

Mackenzie Dysart:

Nie jest tak źle.

Ben Aston:

Co jeszcze? Rozmawialiśmy o pracy z kadrą kierowniczą, dostępności ludzi i projektach wewnętrznych. Jakie wyzwania napotykasz obecnie jako starsza kierowniczka projektów, koordynująca pracę zespołu?

Mackenzie Dysart:

Strefy czasowe zawsze są interesujące. Mam zdalne zespoły. Jedna osoba pracuje według czasu zachodniego wybrzeża, a inni pracują w Irlandii, więc między wszystkimi występuje około dziewięciu godzin różnicy. Na spotkania pozostaje czasem tylko godzina lub półtorej. Ponieważ firma powstała w wyniku połączenia, zmieniamy również wszystkie procesy i wiele rzeczy porządkujemy. Uczymy się, jak różne osoby pracują.

Zmienia się też model zespołu. Odchodzimy od małych zespołów z jednym kierownikiem projektu i zasobami na rzecz struktur z dwoma kierownikami projektów i około 10–12 zasobami, które mogą działać bardziej samodzielnie. Pracujemy nad tym, jak ma to wyglądać, i dokumentujemy dobre praktyki. Wdrażam nowych kierowników projektów, więc zajmuję się również szkoleniami. Dużo się uczę i jest to bardzo dobre doświadczenie.

Ben Aston:

Opowiedz o procesie aktualizowania i zmieniania procesu pracy. Jak tym zarządzasz? To trudne, gdy ustanawia się nową dobrą praktykę, a potem trafia się na przypadek brzegowy, w którym nie działa. Każdy projekt jest inny, a jedno podejście nie pasuje do wszystkich. Jak ewoluował wasz proces?

Mackenzie Dysart:

Najważniejsze są próby i błędy. Nie można powiedzieć, że nowy proces będzie wyglądał w określony sposób na zawsze. Nie wiadomo, dopóki się nie spróbuje, więc trzeba zaakceptować pewne ryzyko i inwestycję wewnętrzną.

Dobrym przykładem jest faza odkrywania. Wierzymy w sprzedawanie odkrywania jako osobnego projektu. Najpierw ustalamy, jaki powinien być zakres i koszt, koncentrujemy się na strategii i na tym, co naprawdę jest potrzebne, aby ulepszyć stronę, a dopiero później przygotowujemy formalny kosztorys całego projektu. Przez ostatnie sześć–osiem miesięcy dopracowywaliśmy ten proces.

Rozpoczęliśmy trzy projekty w październiku lub listopadzie, korzystając z „nowego procesu”. Wszystkie odbywały się mniej więcej w tym samym czasie. Dzięki nim nauczyliśmy się, że nie każda część jest potrzebna w każdym projekcie oraz że proces trzeba dostosować do wielkości budżetu i rodzaju klienta, zwłaszcza gdy nie można pracować osobiście.

Po prostu wracamy do doświadczeń i wyciągamy wnioski. Wnioski z projektu są ważne, podobnie jak wnioski ze zmian procesu. Proces nie jest statyczny — dostosowuje się do nowych osób, klientów i technologii. Właśnie ustalamy, z jakich narzędzi będziemy korzystać. To ciąg prób, poprawek i zmian kierunku, aż osiągniemy najlepszą możliwą wersję procesu.

Ben Aston:

Opowiedz więcej o procesie odkrywania. Jakie konkretne zmiany wprowadzałaś, aby go zoptymalizować?

Mackenzie Dysart:

Jeśli to możliwe, nadal organizujemy osobiście dwa półdniowe warsztaty robocze, zależnie od wielkości projektu. Współpracujemy z klientem, aby dowiedzieć się, czego potrzebuje, jakie ma cele i czego oczekuje. To standard. Później wybieramy zakres rezultatów. Stworzyliśmy coś w rodzaju menu.

Przy mniejszym kliencie i mniej rozbudowanym projekcie możemy przygotować tylko prezentację strategii, tablice inspiracji lub podstawową architekturę informacji. Przy dużym projekcie tworzymy bardziej rozbudowaną architekturę informacji i czasem rundę projektów, aby upewnić się, że dobrze rozumiemy zakres zmian. Najważniejsze elementy pozostają stałe — warsztat odkrywczy, prezentacja strategii i dokumentacja, zwłaszcza architektura informacji — ale ich szczegółowość zależy od wielkości projektu, klienta, budżetu i harmonogramu.

Ben Aston:

Czy w związku z nowym procesem pojawiły się nowe narzędzia w twoim zestawie narzędzi?

Mackenzie Dysart:

Nie są to oficjalne narzędzia, ale tworzę rozwiązania pomagające mi w pracy. Przygotowałam rejestr faktur i udostępniłam go innym kierownikom projektów, aby kontrolować płatności, ponieważ księgowość obejmuje dwa kraje i różni się między Kanadą a Stanami Zjednoczonymi. To prosty arkusz Google, ale zapewnia spójność i ułatwia wszystkim pracę. Ponieważ nie ustaliliśmy jeszcze firmowego zestawu narzędzi, szukamy sposobów na połączenie istniejących rozwiązań i ograniczenie konieczności sprawdzania dwunastu różnych miejsc.

Ben Aston:

To świetna rada. Czasem pojawia się potrzeba zmiany i wszyscy mówią: „Musimy zmienić proces, musi istnieć lepszy sposób”. Wtedy próbują zmieniać wszystko zamiast wybrać jeden lub dwa problemy i je zoptymalizować. Pokusa rozpoczęcia od zera jest silna, ale małe usprawnienia na obrzeżach procesu mogą być bardzo pomocne.

Mackenzie Dysart:

W stu procentach się zgadzam.

Ben Aston:

Mackenzie napisała świetny artykuł, który jest szybkim kursem dotyczącym celów projektu: definicji, przykładów, sposobu pisania celu oraz tych trudnych, a jednocześnie wspaniałych celów SMART. Dla osób, które jeszcze go nie przeczytały: czym są cele projektu i czym różnią się od celów ogólnych?

Mackenzie Dysart:

Przez długi czas miałam z tym trudności. Cele, zadania, kluczowe wskaźniki efektywności i metryki są często używane bez jasnego wyjaśnienia różnic między nimi. Cele bywają czymś odległym, idealnym, czasem nawet kluczowymi wskaźnikami efektywności. Klient może powiedzieć: „Chcemy poprawić doświadczenie użytkownika”. To ogólne wyobrażenie o kierunku projektu, ale nie mówi, jak tam dotrzeć.

Cel projektu rozbija tę wizję na coś osiągalnego. SMART oznacza: konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w czasie. Chcemy zawrzeć konkretne elementy, które pomogą osiągnąć sukces i zmierzyć go na końcu projektu.

Prosty przykład z życia osobistego: „Chcę być zdrowszy” to cel ogólny. Jak jednak go osiągniesz? Możesz wyznaczyć cel polegający na piciu dwóch litrów wody dziennie albo chodzeniu na siłownię trzy razy w tygodniu przez trzy miesiące. Takie jasne, zwięzłe i konkretne elementy pomagają osiągnąć cel. Bez nich cel może wydawać się bardzo odległy, a cel szczegółowy jest drabiną, która pomaga do niego dotrzeć.

Ben Aston:

Cele projektu pomagają osiągnąć nadrzędne cele. Czy zaczynasz od celów klienta, a następnie tworzysz na ich podstawie cele projektu? Co jest ważniejsze?

Mackenzie Dysart:

Jeśli to możliwe, cele powinny pochodzić od klienta. W fazie odkrywania ustalamy, co klient chce osiągnąć, a następnie jako zespół projektowy rozbijamy to na cele, które można wykorzystać do pomiaru sukcesu. Cele ogólne są potrzebne, ale cele projektu nadają im konkretny i realistyczny kształt. Zespół może się do nich odnieść i sprawdzać, czy podejmuje właściwe decyzje.

Ben Aston:

Jak podczas sesji odkrywczych wyodrębniacie cele? Załóżmy, że klient mówi: „Mamy świetny formularz, ale nikt go nie wypełnia. Potrzebujemy więcej wysłanych formularzy”. Jak przechodzicie od tego ogólnego życzenia do konkretnego celu?

Mackenzie Dysart:

Najlepiej odwrócić pytanie. Dlaczego formularz nie jest wypełniany? Co jest z nim nie tak? Jakie widzicie liczby? Jakie mogą być problemy? Czy chodzi o liczbę wartościowych potencjalnych klientów, czy o coś innego? Być może zadawane jest niewłaściwe pytanie.

Trzeba zrozumieć, skąd pochodzi cel i dlaczego klient go przedstawia. Czy sprzedaż twierdzi, że większa liczba formularzy zapewni finansowanie projektu? Czy chodzi o zwrot z inwestycji w stronę? To różne rozmowy. Podczas warsztatu zadajemy pytania o to, czym strona powinna być, jak powinna działać i jakie są jej problemy.

Następnie zespół analizuje informacje poza warsztatem: co usłyszeliśmy, jakie były najważniejsze wnioski, jaki był główny problem i jak możemy go rozwiązać. Nie jest tak, że kierownik projektu siada sam i od razu pisze cele. Trzeba zaangażować cały zespół, uzyskać jego poparcie i wykorzystać różne perspektywy. Potem przedstawiamy cele klientowi jako część strategii i odnosimy do nich prezentacje oraz rezultaty.

Przykładem może być doświadczenie użytkownika. Klient mówi: „Nasze dobre treści są ukryte”. Wtedy celem może być zapewnienie, że najważniejsze informacje są dostępne użytkownikowi w ciągu dwóch lub trzech kliknięć, niezależnie od miejsca na stronie. Później sprawdzamy ten cel podczas pracy nad nawigacją, makietami i rekomendacjami.

Ben Aston:

Czyli bierzecie brief projektu i poddajecie go analizie. W przypadku większej liczby wysłanych formularzy pytacie: dlaczego jest ich potrzebnych więcej, od kogo mają pochodzić i co się zmieni, jeśli ich liczba wzrośnie. Próbujecie zrozumieć cel biznesowy, a następnie połączyć go z potrzebami użytkowników i historyjkami użytkownika?

Mackenzie Dysart:

Tak. Jeśli klient chce więcej wartościowych potencjalnych klientów, trzeba ustalić, dlaczego obecne zgłoszenia są mniej wartościowe. Następnie można określić, o jaki procent chcemy zwiększyć liczbę wartościowych zgłoszeń w ciągu sześciu miesięcy od uruchomienia. Trzeba też sprawdzić, co zniechęca ludzi do wypełniania formularza: zbyt wiele pól, zbyt ścisła walidacja albo inne problemy.

Możemy poprawić doświadczenie związane z formularzem, aby zwiększyć liczbę prawdziwych zgłoszeń i jednocześnie odfiltrować fałszywe. Wtedy zamiast ogólnego celu dotyczącego wartościowych potencjalnych klientów mamy historyjkę użytkownika skupioną na formularzu i sposobie osiągnięcia celu. Następnie prowadzimy badania i korzystamy z dobrych praktyk.

Ben Aston:

Jak zarządzasz sytuacją, w której klient mówi: „Chcemy zwiększyć liczbę wysłanych formularzy o 500%”? Jak oceniasz, co jest osiągalne i realistyczne?

Mackenzie Dysart:

Najpierw trzeba zrozumieć, co jest realistyczne. Celów nie można rozpatrywać w oderwaniu od siebie. Strona internetowa jest ekosystemem, więc marketing w wyszukiwarkach może wpływać na liczbę wysłanych formularzy, podobnie jak SEO i inne elementy. Trzeba ustalić, jak cele są ze sobą powiązane.

Następnie należy ograniczyć cel do realistycznego zakresu czasowego. Wzrost o 500% może być nierealistyczny, ale można ustalić, że w ciągu sześciu miesięcy liczba formularzy wzrośnie o 5%, jeśli jest to zgodne ze standardem branżowym. Później wyniki można ponownie przeanalizować i kontynuować ciągłe doskonalenie.

Warto podpierać się badaniami i standardami branżowymi. Trzeba iterować, poprawiać i budować na osiągniętych rezultatach. Ostatecznie wzrost może wynieść nawet 300–400%, ale może być wynikiem wielu działań, nie tylko zmian w formularzu. Cel powinien być wymagający, lecz nadal osiągalny i realistyczny.

Ben Aston:

Co robicie po zdefiniowaniu celów, kluczowych wskaźników efektywności i celów SMART? Jak utrzymujecie je w centrum uwagi zespołu?

Mackenzie Dysart:

Postawiłam sobie za cel, aby przez sześć miesięcy umieszczać cele projektu w każdym wewnętrznym spotkaniu. Podczas prezentacji sprawdzam, czy uwzględniliśmy wszystkie cele. Korzystamy też z przypinania informacji w Slacku. Jeśli projekt ma jeden lub dwa cele, można umieścić je jako temat projektu, aby były stale widoczne i przypominały zespołowi, na czym powinien się koncentrować.

Ben Aston:

To świetny pomysł. Można również wydrukować cele i umieścić je na ścianach albo obok rejestru zadań w Jirze czy Trello. Podczas planowania sprintu warto pytać, czy dane zadanie pomoże osiągnąć cel. To może być bardzo dobry filtr do ustalania priorytetów rejestru zadań.

Warto również przypominać cele przed przeglądem rezultatów i oceniać pracę z perspektywy sukcesu klienta, a nie tylko tego, czym zespół się zainteresował. Cele pomagają uzasadnić decyzje kreatywne i techniczne oraz pokazują, że nie zostały podjęte przypadkowo.

Mackenzie Dysart:

Problemy mogą pojawić się już na początku, jeśli ludzie nie rozumieją wartości celów. Czasem ktoś nazywa celem pojedyncze zadanie, które wie, że może wykonać. To jednak tylko zadanie. Trzeba rozumieć cel i jego przeznaczenie, a przy jego pisaniu pamiętać, że powinien być konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w czasie.

Dobre sformułowanie celu ogranicza ryzyko. Trzeba zastanowić się, jak go osiągnąć, czy harmonogram jest realistyczny i czy technologia na to pozwala. Problemy mogą jednak wynikać z nieprzemyślanych decyzji klienta, zmiany celów lub braku zrozumienia konsekwencji zmian.

Jednym z wyzwań jest klient, który chce poprawić liczbę wysłanych formularzy, ale jednocześnie nie chce ryzykować żadnych zmian w formularzu. Wtedy trzeba ponownie ustalić, czy celem jest faktyczna poprawa, czy tylko utrzymanie dotychczasowego wyniku.

Trudność może również sprawiać dołączenie nowych członków zespołu, którzy nie uczestniczyli w procesie ustalania celów, albo sytuacja, w której zespół chce stworzyć efektowną funkcję zamiast wykonać mniej atrakcyjne zadanie powiązane z celem. Najlepszym sposobem ograniczenia ryzyka jest właściwe ustalenie celów na początku i konsekwentne odnoszenie się do nich przez cały cykl życia projektu.

Ben Aston:

Najbardziej przemawia do mnie wskazówka dotycząca konkretności. W artykule rozbijasz cele na pytania: czy są konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie. Im bardziej konkretny jest cel i im łatwiej jednoznacznie stwierdzić, czy został osiągnięty, tym lepiej. Dzięki temu można powiedzieć klientowi: „Zrobiliśmy to” albo jasno wyjaśnić, dlaczego cel nie został osiągnięty.

Warto przeczytać artykuł, aby dowiedzieć się więcej o ustalaniu celów projektu SMART. Dziękuję za dołączenie do nas.

Mackenzie Dysart:

Nie ma za co. Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

A co wy o tym sądzicie? Czy próbowaliście pisać cele projektu? Czy korzystaliście z kluczowych wskaźników efektywności? Czy pomogło to zespołowi utrzymać właściwy kierunek? Napiszcie, co myślicie. Skomentujcie artykuł. Odwiedźcie TheDigitalProjectManager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziecie tam wiele interesujących rozmów o realizacji projektów oraz o zarządzaniu celami, metrykami i kluczowymi wskaźnikami efektywności.

Jeśli podobało wam się dzisiejsze nagranie, zasubskrybujcie podcast i poświęćcie kilka minut na pozostawienie szczerej recenzji podcastu DPM w Apple Podcasts. Uwielbiamy oceny i recenzje — pomagają nam lepiej dopasowywać program, więc bardzo je doceniamy. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.