Methode van de kritieke keten in projectmanagement: ultieme gids
Wie geeft er nou om de kritieke-ketenmethode, toch? Als je net als ik bent, ga je ervan uit dat projectmanagement volgens de kritieke keten (CCPM) een esoterische methodologie is die niet zo belangrijk is, tenzij je studeert voor het PMP-examen (waarschijnlijk de reden waarom je dit artikel leest). Je denkt dat je CCPM na het behalen van het examen meteen kunt vergeten, omdat je het in de praktijk nooit zult gebruiken voor projectplanning.
Dat dacht ik ook, totdat ik me realiseerde dat ik als praktiserend projectmanager gedurende mijn hele carrière een bepaalde vorm van de kritieke-ketenmethode heb gebruikt—zonder dat ik het wist. Als CCPM nieuw voor je is of als je je kennis wilt opfrissen, definieert deze handleiding de kritieke-ketenmethode en legt deze uit aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk.
Wat is de kritieke-ketenmethode?
De kritieke-ketenmethode is ontwikkeld door Eliyahu M. Goldratt als onderdeel van zijn theorie van beperkingen (TOC). Het is een techniek voor het beheren van projecttijdlijnen waarbij rekening wordt gehouden met resourcebeperkingen—of de mensen die je aan het project toewijst beschikbaar zijn om het werk uit te voeren. Klinkt eenvoudig, toch?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
In de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) wordt CCPM beschouwd als een techniek voor netwerkplanning. Om met behulp van de kritieke-ketenmethode een projectplanning op te stellen, doe je het volgende:
- Definieer projectactiviteiten. Welk werk is nodig om het project te voltooien?
- Schat de duur van taken. Hoe lang duurt het om elke taak te voltooien?
- Bereken de buffer. Bouw onzekerheidsmarges in op basis van wie het werk uitvoert en hoeveel tijd die persoon aan het project kan besteden.
Als projectmanager is het uitvoeren van dit soort proces voor projectresourcebeheer waarschijnlijk een tweede natuur. Je wist alleen niet dat deze traditionele projectmanagementpraktijk een fraaie naam had: de kritieke keten.
Kritieke-ketenmethode versus kritieke-pad-methode
Onze bespreking van de kritieke-ketenmethode heeft je misschien herinnerd aan een ander projectmanagementproces waarop het Project Management Institute (PMI) je toetst: de kritieke-pad-methode.
Je hebt waarschijnlijk weleens in een vergadering gezeten waarin iemand anders dan de projectmanager vroeg welke taken op het kritieke pad liggen, maar ik betwijfel of iemand de term “kritieke keten” buiten een PMP-bootcamp heeft gebruikt.
Wat is dan het verschil?
- De kritieke-pad-methode berekent de projectduur—de hoeveelheid tijd die nodig is om de taken te voltooien zoals die in het projectplan zijn vastgesteld.
- De kritieke-ketenmethode houdt rekening met beschikbaarheid van resources.
De onderstaande tabel vat de belangrijkste kenmerken van de kritieke-pad-methode versus de kritieke-ketenmethode samen.
| Aspect van de methode | Kritieke-pad-methode | Kritieke-ketenmethode |
|---|---|---|
| Berekent de tijd die nodig is om projectactiviteiten te voltooien | Ja | Ja |
| De projectplanning houdt rekening met de beschikbaarheid van resources | Nee | Ja |
| Buffers zijn opgenomen in de projectplanning | Opgenomen als onderdeel van de schattingen van de activiteitenduur | In één keer opgenomen aan het einde van belangrijke projectstappen |
| Resourceallocatie | Resources zijn mogelijk niet voor 100% beschikbaar voor projecttaken | Resources zijn voor 100% beschikbaar voor projecttaken op de kritieke keten; geen multitasking |
Voordelen van de kritieke-ketenmethode
De kritieke-ketenmethode biedt verschillende belangrijke voordelen ten opzichte van de kritieke-pad-methode. Deze voordelen zijn onder andere:
- De methode van de kritieke keten wijst 100% van de middelen toe aan het project. Zo kun je, als een taak eerder klaar is, doorgaan met de volgende taak zonder knelpunten tegen te komen.
- De verantwoordelijkheid ligt bij de projectmanager om de buffer te beheren, en niet bij het team om hun activiteiten binnen de geschatte tijdsduur af te ronden. In de praktijk betekent dit:
- Als het werk achterloopt op schema, hoeven teamleden zich geen zorgen te maken dat ze een deadline missen. Elke late start zorgt er simpelweg voor dat een deel van de buffer wordt opgebruikt.
- Als het werk voorloopt op schema, hebben teamleden niet langer een stimulans om het werk uit te breiden totdat de beschikbare tijd is opgevuld (een verschijnsel dat ook bekendstaat als de wet van Parkinson.)
- Het inplannen van taken zonder vaste deadlines verkleint de kans op het studentensyndroom—waarbij het projectteam de start van een taak uitstelt tot het laatst mogelijke moment.
De methode van de kritieke keten gebruiken voor projectbeheersing
Gelukkig is het relatief eenvoudig om de methode van de kritieke keten voor projectmanagement toe te passen. Laten we de vereiste stappen doorlopen.
Projectactiviteiten definiëren
De eerste stap bij het opstellen van een projectplanning is inzicht krijgen in de activiteiten die nodig zijn om het project succesvol af te ronden. Stel jezelf (en je belanghebbenden!) de volgende vragen:
- Wat zijn de gewenste resultaten voor dit project?
- Welk werk is nodig om die resultaten te bereiken?
- Wat zijn de afhankelijkheden (of relaties tussen taken)?
- Wat is de einddatum van het project? Wat is het begintijdstip van het project?
- Wat zijn de mijlpalen?
Gebruik de antwoorden om een lijst met opeenvolgende taken (ook wel een werkverdelingsstructuur genoemd) samen te stellen die aansluit bij de gewenste einddatum van het project.
Duur van activiteiten schatten
Nadat je de projecttaken hebt geïdentificeerd en in de juiste volgorde hebt gezet, schat je in hoeveel tijd je verwacht dat elke taak nodig heeft om te worden afgerond. Dit varieert afhankelijk van beperkingen van middelen, waaronder de competenties van de persoon die het werk uitvoert.
Voeg in deze fase geen marges toe; richt je in plaats daarvan op tijdsinschattingen die het best mogelijke scenario voor de einddatums van taken vertegenwoordigen.
Buffer berekenen
Nu wordt het interessant! Het berekenen van de buffer is de manier waarop je marges toepast op je projecten wanneer je de methode van de kritieke keten gebruikt. Lees verder voor meer informatie over buffers en de soorten buffers die betrokken zijn bij het berekenen van de projectduur.
Wat zijn buffers in de methode van de kritieke keten?
Een buffer berekenen is een elegante manier om te zeggen dat je extra tijd aan de planning toevoegt voor het geval activiteiten langer duren dan aanvankelijk gepland. Dit kan vooral belangrijk zijn bij agile projecten wanneer je beperkt inzicht hebt in hoe je het probleem dat je probeert op te lossen moet aanpakken en gedetailleerde vereisten pas tijdens de ontwikkeling naar voren komen.
De methode van de kritieke keten accepteert dat je tijdens het schatten van de duur van projectactiviteiten marges (of speling) kunt inbouwen. Het probleem is dat je maar een mens bent en dat mensen berucht slecht zijn in schatten. In plaats daarvan kun je beter tijdsbuffer toevoegen aan het einde van belangrijke projectstappen om je in te dekken tegen potentiële risico’s die ertoe kunnen leiden dat je schatting wordt overschreden.
De methode van de kritieke keten omvat drie soorten buffers: projectbuffers, aanvoerbuffers en middelenbuffers.
Projectbuffer
Zie de projectbuffer als extra tijd die je toevoegt aan het einde van de laatste projectactiviteit om rekening te houden met eventuele eerdere vertragingen. Dit kan de werkelijke “uiterste” datum zijn waarop het project moet worden afgerond. In plaats van deze marge op te splitsen en over het hele project te verdelen, behandel je deze als één tijdsblok en reserveer je die aan het einde van de opdracht.
Aanvoerbuffer
Een aanvoerbuffer verwijst naar marges die je toevoegt aan het einde van een reeks niet-kritieke projectactiviteiten (oftewel de niet-kritieke keten). De aanvoerbuffer voorkomt dat eventuele vertragingen gevolgen hebben voor de kritieke keten.
Ik heb talloze keren een aanvoerbuffer toegepast zonder het zelfs te beseffen. Een goed voorbeeld is het toevoegen van een buffer om rekening te houden met de vakantieperiode, wanneer het werktempo daalt en leden van het projectteam vrij nemen. Als het projectteam vóór de feestdagen te laat is met het opleveren van iets, geeft de aanvoerbuffer ons een respijtperiode om dit vóór het nieuwe jaar op te lossen.
Resourcebuffer
Het derde type buffer is een resourcebuffer, die de vorm kan aannemen van extra mensen of middelen die beschikbaar blijven om activiteiten op de kritieke keten te ondersteunen. Met de resourcebuffer hebben we mensen stand-by staan om vroeg aan de volgende werkfase te beginnen als een taak eerder dan gepland is afgerond.
Voorbeeld van de methode van de kritieke keten
Nu we hebben beschreven hoe je de methode van de kritieke keten gebruikt voor projectbeheersing en hebben uitgelegd hoe je de buffer berekent, passen we wat we hebben geleerd toe op een realistisch voorbeeld.
Stel je voor dat je werkt aan een onderzoek om te ontdekken waarom een spraakmakend project is mislukt. Je krijgt de opdracht een rapport met bevindingen op te stellen waarin wordt uitgelegd wat er mis is gegaan met dit project en hoe je kunt voorkomen dat toekomstige projecten mislukken.
Eerst definiëren we de projectactiviteiten. Voor de eenvoud nemen we aan dat het project uit vier belangrijke taken bestaat:
- Projectdocumentatie onderzoeken
- Interviews afnemen
- Rapport schrijven
- Bevindingen presenteren aan het managementteam.
Op basis van je eerdere ervaring en gesprekken met inhoudelijke deskundigen schat je in hoe lang elk van deze taken zal duren. Laten we uitgaan van het volgende:
| Activiteit | Duur (weken) |
|---|---|
| Projectdocumentatie onderzoeken | 2 |
| Interviews afnemen | 3 |
| Rapport schrijven | 4 |
| Bevindingen presenteren aan het managementteam | 1 |
De geschatte doorlooptijd voor dit project is tien weken (2+3+4+1). Als we de kritieke-pad-methode zouden gebruiken, zouden we voor elk van deze activiteiten een marge van 10% toepassen om rekening te houden met mogelijke vertragingen.
Bij de methode van de kritieke keten nemen we in plaats daarvan onze oorspronkelijke schatting (10 weken) en voegen we de marge van 10% (1 week) toe aan het einde van de niet-kritieke activiteitenketen (in dit geval is het presenteren van de bevindingen aan het managementteam niet-kritiek. Je kunt het rapport nog steeds schrijven zonder het te presenteren.) Dit wordt de voedingsbuffer.
Om de projectbuffer te berekenen, neem je 50% van je totale projectschatting (5 weken) en voeg je dat toe aan het einde van het project.
Je voegt een resourcebuffer toe door mensen fulltime aan het project toe te wijzen. Dit betekent dat het team, als een taak vroeg klaar is, zonder onderbreking van het project aan de volgende taak kan beginnen. Als het team bijvoorbeeld de projectinterviews kan bundelen in 1 week in plaats van 3 weken, kunnen ze eerder beginnen met het schrijven van het rapport.
Wat nu?
Op zoek naar meer informatie over projectmanagementmethodologieën? Bekijk dan ons artikel over projectmanagementmethodologieën en over hybride projectmanagementmethodologieën. Abonneer je ook op de nieuwsbrief van Digital Project Manager voor meer bronnen met waardevolle content over projectmanagement.
