Ultieme gids voor hybride projectmanagementmethodologieën voor 2026

Wat is een hybride projectmanagementmethodologie?

Een hybride projectmanagementmethodologie is een combinatie van twee (of meer) van de vele, vele verschillende benaderingen voor het opleveren van projecten. Het betekent dat je elementen van enkele projectmethodologieën (vaak de watervalmethode of een van de agile methodologieën) overneemt en deze aanpast aan de behoeften van je project. 

En het idee om je projectaanpak te hybridiseren of aan te passen is niet zo ongebruikelijk of zo strafbaar als sommige mensen je hebben doen geloven. Uit een recent onderzoek van ProjectManager.com bleek zelfs dat 60% van de ondervraagde professionals een hybride aanpak of een op maat gemaakte combinatie van verschillende stijlen gebruikte.

Maar voordat we op de zaken vooruitlopen, laten we eerst de basis op één lijn brengen.

Wat zijn projectmanagementmethodologieën?

Projectmethodologieën zijn raamwerken of systemen die bestaan uit specifieke werkwijzen, technieken, regels en processen die je project en het management ervan sturen. Ze omvatten doorgaans kerntaken, principes of standaarden gedurende projectfasen zoals projectinitiatie, projectplanning, uitvoering, monitoring en projectafsluiting.

Er zijn ogenschijnlijk eindeloos veel keuzes als het gaat om het selecteren van een projectmanagementmethodologie, maar ze kunnen grofweg worden onderverdeeld in twee categorieën: voorspellende methoden zoals waterval, en adaptieve methoden waaronder agile, dat verschillende vertakkingen en raamwerken kent, waaronder bijvoorbeeld Scrum en Lean. 

Ik richt me op de twee grote spelers die steeds weer ter sprake komen wanneer we het hebben over digitaal projectmanagement—waterval, een meer traditionele aanpak die wordt gedreven door afhankelijkheden en het beste werkt wanneer voorspelbaarheid cruciaal is, en het agile Scrum-raamwerk, het populaire sprintgestuurde raamwerk dat goed geschikt is voor projecten die wendbaarheid vereisen om het onbekende snel te navigeren. 

Waarom? Omdat ondanks het feit dat Scrum wordt gezien als de verstandige keuze voor veel digitale teams en waterval een slechte reputatie heeft als verouderd, star en onrealistisch, het feit blijft dat zowel agile- als watervalmethodologieën specifieke voordelen en projectcontexten hebben waarvoor ze beter geschikt zijn.

Hoe zou een hybride methodologie eruit kunnen zien?

De realiteit is dat er veel digitale projectteams en organisaties zijn die denken dat ze één methodologie hebben ingevoerd, maar in werkelijkheid een combinatie van methodologieën gebruiken om hun projecten op te leveren. Voor onze doeleinden noemen we dit “accidentele hybriden”. 

Als je het werk bijvoorbeeld simpelweg opsplitst in ontwikkelsprints van twee weken en dagelijks bijpraat, ben je nog niet meteen een Scrum-team. In werkelijkheid lijkt het meer op het lenen van enkele elementen uit Scrum om de communicatie, urgentie en een iteratieve mentaliteit te vergroten. 

Evenzo betekent het feit dat je specifieke mijlpaaldata met bekende taakafhankelijkheden hebt niet dat waterval de enige optie voor je is. Veel Scrum-teams werken hun backlog bij en voeren sprintplanning uit om specifieke resultaten op specifieke mijlpaaldata op te leveren. 

Over het algemeen zullen er elementen uit verschillende methodologieën zijn die voordelig kunnen zijn voor een specifiek project of een specifieke organisatie. Er zullen ook elementen uit verschillende methodologieën zijn die het vermogen van het project om zijn doelen te bereiken beperken. En daar komt het ontwerpen van een hybride of op maat gemaakte methodologie om de hoek kijken.

Maar hoe ziet dat er eigenlijk uit?

Om dit in een tastbare context te plaatsen: stel dat je project partnerorganisaties omvat die vereisten volledig uitgewerkt en vooraf vastgelegd moeten hebben voordat er iets kan worden gebouwd. Tegelijkertijd maken je belanghebbenden zich zorgen dat ze tot het einde van het project moeten wachten om het eindresultaat voor het eerst te zien.

Met een Scrum-aanpak zou je de zorgen van je belanghebbenden over een “black box” kunnen wegnemen door middel van sprintreviews en een teamcultuur waarin tijdens elke sprint een potentieel opleverbaar resultaat wordt gebouwd. Scrum geeft echter over het algemeen niet de voorkeur aan het vooraf verzamelen van vereisten die je van je partners nodig hebt.

Met een watervalbenadering zou je alle vereisten aan het begin kunnen inventariseren en laten goedkeuren, en misschien zelfs gedurende de bouw enkele demo’s voor belanghebbenden kunnen inplannen. Maar je zou geen duidelijke manier hebben om om te gaan met nieuwe vereisten die voortkomen uit feedback van belanghebbenden.

Een optie zou kunnen zijn om het project op te delen in fasen, waarbij elke projectfase zich richt op een onderdeel van de oplossing. De volledige vereisten voor elk onderdeel zouden vooraf worden verzameld en goedgekeurd, waarna het onderdeel wordt gebouwd voordat je doorgaat naar de fase van het volgende onderdeel. 

Visueel zou het er zo uit kunnen zien: 

Maar je zou ook een hybride aanpak kunnen ontwerpen die het “beste van” elke methodologie die je overweegt, combineert.

Je zou bijvoorbeeld het vooraf verzamelen van vereisten uit een watervalbenadering kunnen overnemen en vervolgens de ontwikkeling uitvoeren met Scrum-achtige sprints en ceremonies die belanghebbenden in staat stellen feedback aan de productbacklog toe te voegen, waarin partnerorganisaties nieuwe vereisten als wijzigingsverzoeken kunnen beoordelen. 

Dat zou er meer als volgt uit kunnen zien:

Hybride methodologieën voor projectmanagement als overgang naar agile

Hybride methodologieën kunnen ook een uitstekende tussenfase zijn wanneer je organisatie of team overstapt op een agile manier van werken. 

Het is niet altijd eenvoudig om agile benaderingen volledig of direct in organisaties te implementeren, laat staan op grote schaal. De implementatie van agile vereist een organisatiebrede verandering in werkwijzen en cultuur, en er spelen veel andere factoren mee. Agile benaderingen sluiten niet altijd goed aan bij klanten die zaken zoals projectomvang, budget en planning vooraf vastgelegd willen hebben (hoewel dit kan worden opgelost met een agile contract). 

Door de uitdagingen rond het implementeren van agile methoden is een naadloze overstap naar agile oplevering voor veel organisaties erg moeilijk. Er zijn veel factoren die de implementatie ervan lastig maken:

• Een grote mate van betrokkenheid van de klant kan het agile proces verstoren en zorgvuldig geplande bouwfasen, of sprints, onderbreken
• Een algemeen gebrek aan inzicht in wat agile is en hoe het voor een bepaald type project kan worden gebruikt
• Je hebt mogelijk een geschiedenis van het gebruik van een watervalbenadering of een andere voorspellende methodologie met een klant, wat tot aarzeling kan leiden uit angst de relatie onder druk te zetten

Het is eenvoudiger om geleidelijk over te stappen op het toepassen van agile principes of het Scrum-proces. Deze situatie vraagt om een hybride aanpak, die in ieder geval tijdens de overgang een realistischer oplossing kan zijn.

Hier is een voorbeeld van hoe je je projectplanningspraktijken met een hybride aanpak agieler zou kunnen maken. 

Stel dat je een digitaal bureau bent dat al tientallen jaren klanten bedient met een aanpak met een vaste prijs en een watervalstijl. Klanten zouden over het algemeen altijd weten wat ze krijgen, wanneer ze het krijgen en hoeveel het kost. 

Op een dag vertel je je klanten dat je overstapt op agile werkwijzen voor bureaus, wat onmiddellijk alarmbellen bij hen doet afgaan omdat ze misschien na 7 sprints niets krijgen van wat ze wilden, met overschrijdingen van kosten en planning als gevolg. 

Om de overgang soepeler te laten verlopen, zou je kunnen besluiten dat je volgende opdracht gebruikmaakt van vaste vereisten die op specifieke dagen in sprints worden opgeleverd. Misschien vindt het verzamelen van vereisten op hoofdlijnen vooraf plaats, met een meer gedetailleerde planning voordat de volgende sprint begint. 

Bij de daaropvolgende opdracht zou je het proces voor wijzigingsverzoeken opnieuw met hen kunnen bespreken en hen kunnen laten instemmen met het idee dat wijzigingen in het proces moeten worden ingebouwd via sprintreviews en het opnieuw prioriteren van de backlog (iets waarbij AI in backlogbeheer kan helpen), zodat er minder tijd wordt besteed aan het vooraf verzamelen van volledige vereisten. 

Een paar opdrachten later werk je misschien bijna volledig agile, waarbij je klanten de waarde inzien van het inkopen van sprints als manier om flexibel te blijven. Ze zijn dan verder verwijderd van een mentaliteit van wantrouwen en de behoefte om aan het begin alles uitgewerkt te hebben, en denken meer vanuit de rol van voorvechter van waarde en resultaten, samen met je team.

Maar ik denk dat de rode draad en belangrijkste conclusie in al deze voorbeelden de volgende is: een hybride aanpak werkt het best wanneer die bewust wordt gecreëerd. Begin niet met een “pure” aanpak en maak vervolgens gaandeweg uitzonderingen, maar begin met de intentie om een aanpak op maat of hybride aanpak te creëren die perfect bij je project past. 

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Create Free Account

Have an account? Log In

Voor welke projecten zijn hybride methodologieën het meest geschikt?

Dit gaat niet precies om bepaalde projecttypen, maar meer om bepaalde scenario’s of omstandigheden rond projecten die je project geschikt kunnen maken voor een hybride methodologie.

Hier zijn enkele situaties waarin je een hybride methodologie zou kunnen gebruiken.

• Misschien wil je softwareontwikkelingsteam sprints gebruiken, maar kan je klant niet zelfstandig beslissingen nemen tijdens je Scrum-ceremonies, waardoor het momentum volledig tot stilstand komt.
• Misschien voelt je team zich prettig bij een traditionele aanpak van projectmanagement, zoals de watervalmethode, maar bevat je product simpelweg te veel onbekende factoren. Je kunt proberen een strak sequentieel plan te maken dat de toekomst tot op de exacte opleverdatum voorspelt, maar als je iets bouwt met veel onduidelijkheden, weet je misschien niet wat alle stappen zijn en hoe lang ze zullen duren.
• Misschien wil je team incrementele iteraties gebruiken, maar kent je project bepaalde wettelijke vereisten die snelle productincrementen iets ingewikkelder maken vanwege langdurige projectauditprocessen, of zelfs op kleinere schaal. 
• Misschien volgt je agile team Scrum, maar werkt je leverancier met Kanban (lees hier meer over Kanban versus Scrum)
• Misschien werkt je engineeringteam met ontwikkelsprints van drie weken, terwijl je designteam sprints van twee weken heeft.

Wat zijn de voordelen van hybride methodologieën voor projectmanagement?

Waarom zou iemand tijd investeren in het aanpassen of hybride maken van zijn projectaanpak?

• Het kan voordelen uit twee verschillende methodologieën benutten en combineren, zoals bijvoorbeeld snelheid en voorspelbaarheid. Stel dat je de mindset van het creëren van potentieel opleverbare producten in sprints van twee weken wilt combineren, maar dat je een projectsponsor hebt die wat meer op afstand wil blijven. Je zou meerdere sprints kunnen samenvoegen tot enkele formele beoordelingsmomenten gedurende je levenscyclus van het project. 
• Het kan een vertrouwde basis bieden bij bijzondere beperkingen. Als het projectteam bijvoorbeeld gewend is aan Kanban, maar je project specifieke onderdelen bevat die op bepaalde datums moeten worden opgeleverd zodat een regelgevende instantie ze kan beoordelen, zou je mijlpalen kunnen toevoegen aan je verder continue stroom.
• Het kan worden gebruikt om vertrouwen op te bouwen wanneer er onzekerheid is. Als je klant bijvoorbeeld niet gelooft dat een agile aanpak een bepaalde scope kan garanderen, zou je eerst een ontdekkingsfase kunnen inplannen om de oplossing uit te werken voordat je aan agile iteraties begint. Pro-tip: gebruik deze vragen voor ontdekkingssessies om er een nuttige oefening van te maken.
• Het is een geweldige manier om als organisatie nieuwe manieren van werken te verkennen. Je kunt besluiten om een aangepaste hybride methodologie te hanteren voor specifieke categorieën of niveaus van projecten, of zelfs gewoon één feitelijke aangepaste methodologie voor alle projecten binnen je organisatie.
• Naarmate mensen deelnemen aan gesprekken over projectmethodologieën, zal hun begrip van de manier waarop projecten worden opgeleverd verdiepen. Misschien waarderen ze jouw rol als projectmanager dan ook wat meer. 
• Een aangepaste methodologie kan een concurrentievoordeel worden voor je team of organisatie. Als je je aanpak voor een niche succesvol aanpast, zoals bijvoorbeeld digitale hulpmiddelen voor bedrijven die zich bezighouden met exploratie van junior mijnbouwprojecten (waarvoor je projectmanagementsoftware voor de mijnbouw kunt gebruiken), word je aantrekkelijker dan je concurrenten. Alleen al het ontwikkelen van je manier van werken kan een onderscheidende factor zijn ten opzichte van concurrenten met een statischere aanpak.

Uitdagingen van hybride methodologieën

Bij het definiëren van je eigen hybride proces zijn er enkele veelvoorkomende uitdagingen waar je op moet letten.

Verkeerde teamcultuur 

Je moet zorgen voor aanpassingsvermogen binnen je team en bij je belanghebbenden, evenals voor een zeer vakkundig team en een deskundige groep belanghebbenden. Dit zijn mensen die hun werk effectief kunnen doen, zelfs als de parameters veranderen. 

Daarnaast moet je een sterke staat van dienst hebben op het gebied van goede communicatie met alle betrokken partijen. Teams gaan op een nieuwe manier werken en zullen effectief moeten samenwerken en informatie moeten delen om het project op koers te houden. 

Verkeerde organisatiecultuur

Een flexibele organisatiecultuur die klaar is om met verandering om te gaan, is ook essentieel. Iedereen moet bereid zijn om een beetje methodologisch compromis te accepteren om je project te laten slagen. Populaire raamwerken en benaderingen hebben allemaal hun eigen intrinsieke voordelen en efficiëntie. 

Zodra je onderdelen begint te vervangen, breng je dus het oorspronkelijke ontwerp in gevaar. Het lijkt een beetje op het aanpassen van de bedrading van je iPhone om er een USB-C-oplader op aan te sluiten.

Wanneer teams in silo's werken, tegenover elkaar staan of onvoldoende ervaring hebben om effectief buiten hun comfortzone te werken, zijn dat geen goede ingrediënten voor een aangepaste projectaanpak. Als je doel bovendien is om een belanghebbende tevreden te stellen, kan het de moeite waard zijn om even te pauzeren. Proberen een lastige betrokkene tevreden te stellen zonder daar strategisch over na te denken, kan je vermogen om het project succesvol op te leveren in gevaar brengen.

Geen proces of structuur

Een hybride projectmanagementaanpak betekent niet: ‘we doen het gewoon zoals we willen’. Je moet je team nog steeds kaders bieden en strategisch nadenken over hoe en waarom je de methodologie aanpast. 

In plaats van iets te volgen, ga je dan precies het tegenovergestelde doen en niets concreets definiëren. Het project wordt een puinhoop omdat er überhaupt geen manier van werken is. Als je teamleden niet echt weten hoe ze zouden moeten werken, kunnen ze afdwalen en zich niet richten op wat ze zouden moeten doen.

Aan de andere kant moet je geen processen invoeren alleen omwille van de processen. Voeg niet zomaar onnodige documentatie toe. Houd het proces zo gestroomlijnd mogelijk.

Automatisch kiezen voor een uniforme aanpak

Pas op voor een uniforme aanpak. Dit is het idee dat iets wat ooit succesvol was, voor alles zal werken. Zorg ervoor dat je elk project als een afzonderlijke entiteit beschouwt. Er moet samenhang zijn in de processen binnen een organisatie, maar elk project is op zichzelf anders en moet ook als zodanig worden behandeld.

Geen draagvlak binnen het team

Je team kan denken dat jouw hybride aanpak slechts één methodologie is die zich voordoet als een andere. Alsof het meer een marketinglabel is dan een geldige omschrijving. Zorg ervoor dat je je beslissing kunt onderbouwen.

Daarom is het belangrijk om je onderbouwing te documenteren. Plaats daarnaast de voordelen van elke aanpak in de context van je specifieke project. Het belangrijkste is dat je doet wat goed is voor het team en het project. Zorg er dus voor dat het team begrijpt wat het eraan heeft. 

Als je bijvoorbeeld geen gebruik kunt maken van een agile projectmanagement-aanpak, leg dan uit wat er zou gebeuren als het project agile zou zijn en wat er zou moeten veranderen om het project agile te kunnen ondersteunen. 

Hoe je projectmanagementmethoden combineert om een hybride aanpak te creëren

Hier volgen de stappen voor het creëren of kiezen van een hybride projectmanagementmethodologie en voor een succesvolle toepassing daarvan.

1. Houd rekening met projectdoelen & context

Ga om te beginnen met je team en belangrijkste belanghebbenden om tafel om te begrijpen wat belangrijk is voor je nieuwe project, dit te prioriteren en te rangschikken. 

Hier volgen enkele voorbeelden (dit is geen volledige lijst!):

• Snelheid: Moet dit project snel of wendbaar worden uitgevoerd? Moeten we kunnen bijsturen?
• Kosten: Proberen we dit zo goedkoop en eenvoudig mogelijk te doen? 
• Kwaliteit: Proberen we dit meteen perfect te doen? 
• Naleving: Zijn er externe beoordelingsprocessen die invloed zullen hebben op de manier waarop we werken? 
• Betrokkenheid van de klant: Hoe belangrijk is het dat we onderweg feedback krijgen van eindgebruikers? 
• Innovatie: Is het doel van dit project om iets anders te doen dan gebruikelijk en nieuwe wegen in te slaan? Of is het belangrijker dat we voorspelbaarheid hebben wat betreft vaste datums, vaste vereisten en vaste functionaliteit?

Daarna is het de moeite waard om de context van je project te bekijken. Ook dit is geen volledige lijst:

• Hoe complex is de teamsamenstelling? Zijn deze mensen erop ingesteld om buiten hun comfortzone te werken? 
• Wat is de cultuur van de betrokken teams en organisaties? Werken ze samen? Werken ze in silo's? Zijn ze flexibel of star? 
• Hoe stabiel zijn de vereisten? Blijven ze hetzelfde of zullen ze vrijwel zeker veranderen?
• Hebben we te maken met wettelijke vereisten waarmee we rekening moeten houden, of met andere partners die betrokken zullen zijn?
• Kan wat we bouwen überhaupt iteratief worden verbeterd? 
• Wat betreft afhankelijkheden: zijn we afhankelijk van andere projecten, of zijn andere projecten afhankelijk van ons? 
• Hebben we rechtstreeks toegang tot belanghebbenden en gebruikers?
• Welke methodologieën zijn eerder succesvol gebruikt? 

2. Kies een methodologie als uitgangspunt

Een startpunt geeft iedereen een herkenbare basis. Maar niet alle methodologieën zijn gelijkwaardig.

Scrum is bijvoorbeeld uitstekend voor het opleveren in iteraties, het betrekken van de klant en het snel en vroegtijdig leren van fouten. Als ik een volledig nieuw soort app zou bouwen binnen een opkomende sector, zou ik waarschijnlijk Scrum overwegen. Maar Scrum is niet altijd geschikt voor sterk gereguleerde sectoren, projecten met een vaste scope of trage bureaucratische organisaties.

Watervalprojectmanagement is uitstekend voor voorspelbaarheid en het scheppen van verwachtingen rond specifieke datums en op te leveren resultaten. Het is ook geschikt voor werk met onderlinge afhankelijkheden en voor projecten met een vast budget en specifieke resultaten.

Maar een watervalaanpak kan slecht omgaan met veranderingen halverwege (waardoor je Gantt-diagram in de war raakt), met het vroeg en regelmatig verzamelen van feedback en met efficiëntie bij het opstellen van documentatie. Als je opdrachtgever dus niet echt weet wat die wil, is de watervalmethodologie misschien niet de beste keuze.

Nu je je selectie hebt opgesteld, hoe breng je die terug tot één of één à twee opties? Hiervoor kun je veel verschillende hulpmiddelen en methoden gebruiken. Het belangrijkste is dat je je beslissing baseert op je projectdoelen en context.

3. Besluitvorming binnen het team

Als je eenmaal een uitgangspunt hebt gekozen, moet je je pet van operationeel ontwerper opzetten en samen met je team beslissingen gaan nemen. 

Evalueer elk onderdeel van je gekozen methodologie:

• Welke onderdelen van je methodologie zullen werken en welke niet voor jouw specifieke project.
• Waarvoor is een vervanging uit een andere methodologie of een aanpassing nodig om beter aan te sluiten bij de parameters van je project? 
• Wat ontbreekt er; wat moet hieraan worden toegevoegd? 

Stel dat je besluit dat planning poker en op snelheid gebaseerde burndown-diagrammen geen waarde hebben voor de klanten. Dan vervang je deze door meer traditionele ramingen in dollars en uren via schattingen.

Je kunt ook besluiten dat stand-ups te veel druk leggen op teams die aan gelijktijdige projecten werken, en ze daarom aanpassen zodat stand-ups slechts één keer per week plaatsvinden.

Het proces van aanpassen en vervangen kan snel ingewikkelder worden, dus ga doelgericht en zorgvuldig te werk. Enkele vragen die je aan je team, je belanghebbenden en jezelf zou moeten stellen, zijn:

• Wat moet wanneer gebeuren?
• Hoe moet informatie worden gedeeld tussen belanghebbenden en teamleden? 
• Hoe moeten dingen worden opgeleverd en beoordeeld? 
• Hoe moeten mensen deelnemen en met elkaar samenwerken?
• Welke hulpmiddelen en sjablonen zijn geschikt en wat moet verder worden verfijnd?

Test dit vervolgens in de praktijk. Enkele ideeën:

• Organiseer een premortemsessie voor teamleiders, waarin ze je aanpak kritisch kunnen bekijken en zwakke plekken kunnen aanwijzen. 
• Organiseer een oefensessie in de vorm van een rollenspel. Doorloop samen een projectcyclus of increment om te zien hoe het verloopt. 
• Begin klein, voer een pilot uit en verzamel onderweg voortdurend feedback. 

Zorg er tijdens dit proces voor dat je bepaalt hoe je succes of mislukking meet.

Documenteer bij complexere projecten je onderbouwing, breng je vervangende werkstroom in kaart, beoordeel de risico's van de verandering en maak de opzet van een draaiboek dat je kunt gebruiken om draagvlak te creëren en de mensen die bij je project betrokken zijn in te werken.

4. Zorg dat mensen zich aansluiten

Het belangrijkste hierbij is dat mensen het concept en de onderbouwing erachter begrijpen en dat ze beschikken over een duidelijk, bruikbaar document waarnaar ze kunnen verwijzen.

Begin met het maken van het draaiboek en voeg een korte samenvatting toe die gemakkelijk te begrijpen is en de aanpak aan mensen uitlegt. Deel de aanpak en de onderbouwing vervolgens met je teamleiders, presenteer deze aan je opdrachtgever of klant en zorg dat de belangrijkste belanghebbenden zich aansluiten. Gebruik dit document ten slotte om zowel je team als je leveranciers in te werken.

Beschouw het draaiboek als een levend document en houd bij welke dingen je onderweg verandert, zodat je achteraf een zinvolle projectevaluatie kunt uitvoeren. 

More Articles

• Projectmanagement voor evenementen 101: een beginnersgids
• De ultieme gids voor factoren in de ondernemingsomgeving
• AI in klantlevering: belangrijkste toepassingen, hulpmiddelen en een stapsgewijs adoptiekader

5. Meten en verfijnen

Je hebt zojuist iets nieuws gecreëerd. Het is nog niet in de praktijk beproefd zoals de gevestigde methodologieën, en je projectparameters zijn uniek genoeg dat je in eerste instantie al besloot een methodologie op maat te maken. 

Hoe weet je dus of je hybride methode werkt? 

• Maak er een gewoonte van om regelmatig contact op te nemen met teamleden en belanghebbenden, gewoon om informele, op ervaringen gebaseerde feedback te verzamelen. Hoe ervaren zij het verloop?
• Combineer dat met formele feedback via enquêtes gedurende het hele project 
• Zorg ervoor dat je altijd je KPI's en je succescriteria meet
• Voer een projectretrospectief uit en documenteer de geleerde lessen

Voorbeelden van hybride projectmanagementmethodologieën

Hier zijn enkele voorbeelden van hybride methodologieën die momenteel worden gebruikt in de wereld van projectmanagement en die je misschien al kent. 

• Scrumban, waarbij doorgaans regelmatige bijeenkomsten en structuur worden toegevoegd aan een verder voortdurende stroom in Kanban-stijl. 
• Water-Scrum-Fall (of water-agile-fall), doorgaans een iteratief proces met voorspellende watervalfasen aan het begin en aan het einde. Met andere woorden: een scrum-sandwich. 
• Wagile (of watergile), waarbij doorgaans eerst een fase voor verkenning en het verzamelen van vereisten plaatsvindt, gevolgd door iteratief ontwerp en iteratieve ontwikkeling.

Wat nu?

Ga aan de slag en begin je methodologieën aan te passen! Als je meer over dit onderwerp wilt leren, bieden we via ons lidmaatschapsprogramma een workshop aan. Je kunt ook hier lezen over een andere 'sandwich'-hybride methodologie.