Zo slaag je in je eerste 90 dagen in een nieuwe PM-rol

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als doel elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Wil je daar meer over horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vandaag bespreken we een optimistisch maar ook intimiderend onderwerp: beginnen aan een nieuwe baan als projectmanager. Meer specifiek bespreken we wat projectmanagers wel en niet moeten doen om zich tijdens hun eerste 90 dagen in een nieuwe baan voor succes klaar te stomen.

Vandaag is Mukhtar Kadiri bij me, programmamanager, loopbaancoach en PM-recruiter bij WorkTipsPro — iemand die bekendstaat om zijn hulp aan projectmanagers bij het vinden van functies met een salaris tussen de $100.000 en $300.000.

Mukhtar, bedankt dat je er vandaag bent.

Mukhtar Kadiri: Bedankt voor de uitnodiging, Galen. Hoe gaat het met je?

Galen Low: Niet slecht.

Mukhtar en ik zijn allebei in Toronto en het lijkt wel de eerste winterstorm. Het is nog niet eens winter, maar buiten waait het flink. Dus excuses voor de audio. Als je luistert en je hoort iets dat klinkt als een harde whoosh en een omvallende boom, dan komt dat waarschijnlijk door iets buiten mijn studio of die van Mukhtar.

Mukhtar Kadiri: Ja, ik moest vandaag buiten sneeuw ruimen en ik had geen handschoenen, dus dat was niet geweldig.

Galen Low: We moeten maar een vakantie naar een tropischer klimaat plannen.

Mukhtar Kadiri: Dat weet ik.

Galen Low: We nemen dit gesprek op aan het begin van december 2024. 2024 was een zwaar jaar op de arbeidsmarkt voor projectmanagers en andere functies in bijna elke sector. We zien ontslagen en baanonzekerheid, en voor veel mensen is het een moeilijke tijd. Toen jij en ik hier vooraf over spraken, dachten we: misschien wordt 2025 anders.

Misschien ontstaat er in het nieuwe jaar een trend waarbij organisaties weer meer openstaan voor aanwervingen. De mensen die nu solliciteren, krijgen misschien binnenkort uitnodigingen voor gesprekken en aanbiedingen. Ik hoop dat dit nuttig wordt, want je bemachtigt die nieuwe functie. En dan? Inwerken is in mijn gemeenschap een intimiderend onderwerp. Mensen denken: geweldig, ik heb de baan — maar nu begint de volgende missie.

Hoe zorg ik ervoor dat ik het niet verpest? Hoe voorkom ik dat ik meteen een misstap maak? Wat is volgens jou het grootste dat projectmanagers verkeerd doen tijdens hun eerste 90 dagen, waardoor hun succes wordt beperkt of hun reputatie vanaf het begin negatief wordt beïnvloed?

Mukhtar Kadiri: Ik wil eerst benadrukken dat het heel normaal is om onzekerheid te voelen. Veel mensen maken dit mee. Er zijn verschillende redenen voor. Wat mensen verkeerd doen? Ik denk dat er meerdere dingen zijn.

Een daarvan is dat mensen meteen hun waarde willen bewijzen en daarom direct dingen gaan veranderen. Ik herinner me iemand die ooit bij ons team kwam werken vanuit een bekend bedrijf. Waarschijnlijk was dat een van de redenen waarom die persoon was aangenomen. In vergaderingen verwees die persoon voortdurend naar hoe het vorige bedrijf dingen deed. Op een gegeven moment rolde iedereen met zijn ogen.

Ik zeg niet dat je nooit naar je ervaring mag verwijzen. Soms moet je dat doen om geloofwaardigheid op te bouwen. Maar je moet de ruimte goed aanvoelen. Als je steeds zegt hoe het ergens anders ging, kunnen mensen denken: waarom ga je niet terug naar daar? Wat daar werkte, werkt hier misschien niet.

Een ander probleem is dat mensen meteen veranderingen willen doorvoeren zonder te begrijpen waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Je kunt niet zomaar binnenkomen en alles omgooien. Je bent effectiever wanneer je kunt uitleggen waarom bepaalde beslissingen zijn genomen, de geschiedenis en tradities respecteert en vervolgens duidelijk maakt waarom het misschien tijd is om bij te sturen.

Verder begrijpen mensen vaak niet wie er werkelijk macht heeft. Je kijkt naar het organigram en denkt dat de persoon bovenaan de belangrijkste is. Maar in een project dat ik ooit leidde, bleek de machtigste belanghebbende niet op het contract te staan en nauwelijks een formele titel te hebben. Ik had aanvankelijk de verkeerde persoon centraal gesteld en kwam daardoor bij haar op een slecht blaadje te staan.

Ik heb mijn strategie aangepast, één-op-één gesprekken met haar gevoerd, geluisterd naar haar belangrijkste problemen en gevraagd met wie ik volgens haar moest spreken. Uiteindelijk veranderde ze van criticus in bondgenoot, vervolgens in kampioen en uiteindelijk in mentor. Toen ik haar voor me won, werd mijn werk veel eenvoudiger. Ze was een krachtige bondgenoot en die relatie hielp mijn loopbaan vooruit.

De belangrijkste les is dus dat je moet weten wie invloed heeft. Kijk niet alleen naar het organigram. Let op relaties, informele macht en wie naar wie luistert.

Galen Low: Dat sluit aan bij wat je zei over respect voor de geschiedenis. Soms word je aangenomen omdat men verwacht dat je dingen opschudt of ervaring uit een bekend bedrijf meebrengt. Maar observeren betekent niet dat je geen waarde toevoegt. Je krijgt nog genoeg tijd om jezelf te bewijzen.

En je andere punt is ook belangrijk: schrik niet terug voor iemand die intimiderend, luid of moeilijk lijkt. Soms komt dat doordat die persoon echt ergens om geeft. Er valt veel van zulke mensen te leren.

Mukhtar Kadiri: Hoe zit dat bij jou, Galen? Wat doen mensen volgens jou verkeerd?

Galen Low: Een deel is hetzelfde, maar ik zie ook mensen die heel star omgaan met projecten. Elk project moet volgens mij anders worden benaderd. Iemand kan bijvoorbeeld uit een agile omgeving komen en dan denken: zo moeten projecten worden uitgevoerd.

Zelfs als je veel respect hebt voor agile coaches en scrumpraktijken, moet je die aanpak integreren in het bestaande proces. Je kunt niet zomaar binnenkomen en mensen ermee om de oren slaan. Dat brengt ons terug bij het respecteren van de geschiedenis en het begrijpen van de organisatie.

Mijn advies is altijd: begin met luisteren. Je moet misschien iets van je ervaring laten zien om geloofwaardigheid te creëren, maar het belangrijkste is observeren, opletten en luisteren. Daar zit veel waarde in, in plaats van meteen ten aanval te gaan.

Mukhtar Kadiri: Zeker.

Galen Low: Waarom is het beginnen aan een nieuwe PM-functie zo intimiderend? Is het normaal dat mensen zenuwachtig zijn en zich als een bedrieger voelen wanneer ze een nieuwe organisatie of rol binnenstappen?

Mukhtar Kadiri: Ja, dat is normaal. Ik zie het bij bijna al mijn cliënten. Tijdens het sollicitatieproces presteer je, verkoop je jezelf en kopen zij wat je aanbiedt. Daarna willen ze zien wat ze hebben gekocht. Dat kan spanning veroorzaken.

Een sollicitatiegesprek duurt misschien dertig minuten. Je hebt geoefend en je hoogtepunten besproken. Daarna zien ze de echte jij. Sommige mensen zijn tijdens gesprekken heel zelfverzekerd, maar voelen zich daarbuiten ongemakkelijk. Een gesprek is een aparte vaardigheid en goed zijn in solliciteren betekent niet automatisch dat je goed zult zijn in de baan.

Wat het impostersyndroom betreft: veel succesvolle mensen voelen dit. Zelfs Neil Armstrong voelde zich ooit niet op zijn plaats tussen belangrijke mensen. Dat laat zien hoe normaal dit gevoel is. Zolang de angst niet verlammend wordt, kan ze je scherp houden. Een project is per definitie iets nieuws. Je weet niet precies wat er zal gebeuren, en die onzekerheid kan ervoor zorgen dat je je goed voorbereidt.

Galen Low: Dat herken ik. Angst is niet noodzakelijk een kwade kracht. Ze helpt je nadenken over wat er kan gebeuren en of je daarop bent voorbereid. Het wordt pas problematisch wanneer ze verlammend werkt.

Mukhtar Kadiri: Een van de beste tegengif tegen angst is voorbereiding. In de eerste 30 dagen moet je vooral begrijpen hoe succes eruitziet. Vraag wat er van je wordt verwacht, maar neem de eerste antwoorden niet zomaar voor waar aan. Vraag door en zoek naar terugkerende thema's.

Soms zegt iemand dat succes betekent dat je moet leren. Vraag dan wat je precies moet hebben geleerd, welke mensen je moet hebben ontmoet en welke onderwerpen je moet hebben behandeld. In het begin consumeer je vooral informatie, maar na verloop van tijd moet je meer produceren dan consumeren.

Daarnaast moet je belangrijke mensen ontmoeten. Begrijp de verwachtingen van je manager, wie je manager respecteert en wie invloed heeft. Politiek bestaat overal waar mensen samenwerken. Dat betekent niet noodzakelijk iets kwaadaardigs; het gaat om wie wordt gehoord, hoe prioriteiten worden bepaald en waar middelen naartoe gaan.

Galen Low: Ik ben het daarmee eens. Er is een spanning tussen leren en luisteren enerzijds en jezelf bewijzen anderzijds. Vaak is er na 30 dagen een informeel evaluatiemoment. Als je daar naartoe werkt, kun je jezelf afvragen wat je zult zeggen. Alleen melden dat je twee mensen hebt gesproken en iets hebt geleerd, is waarschijnlijk niet het sterkste antwoord.

Maar gesprekken voeren met belangrijke mensen, begrijpen wat ze doen, waar ze vandaan komen en wat hen motiveert — dat is waardevol. Je wordt onderdeel van de organisatie, mensen weten wie je bent en je kunt je projecten beter navigeren.

Mukhtar Kadiri: Ik ben een groot voorstander van regelmatige één-op-één gesprekken met je manager. Als je manager weinig tijd heeft, moet je die relatie zelf beheren. Zet de gesprekken in de agenda en kom met een agenda: dit denk ik, ben je het ermee eens, dit is de hulp die ik nodig heb.

Zo voorkom je verrassingen na 30, 60 of 90 dagen. Bovendien bouw je vertrouwen op. Wanneer anderen kritiek hebben of weerstand bieden tegen veranderingen, helpt de geloofwaardigheid die je met je manager hebt opgebouwd je om daarmee om te gaan.

Galen Low: Dat is interessant: die relatie biedt veerkracht en bescherming door vertrouwen.

Mukhtar Kadiri: Precies. En als een manager nooit één-op-één gesprekken voert, kun je ze toch voorstellen. Na een paar gesprekken kan die manager merken dat het nuttig is, omdat belangrijke onderwerpen dan aan bod komen die niet in een teamvergadering kunnen worden besproken.

Galen Low: Laten we verder kijken dan de eerste 30 dagen. Wat moet iemand vanaf dag 31 doen?

Mukhtar Kadiri: Je bent aangenomen om een probleem op te lossen. Denk dus na over hoe je pijn kunt verlichten en zaken van het bord van anderen kunt halen. Zoek naar een paar vroege, haalbare successen. Daarmee bouw je geloofwaardigheid op en laat je zien dat je een goede investering bent.

Een snelle overwinning hoeft niet groot te zijn. Een goed één-op-één gesprek voeren, doordachte vragen stellen, mensen helpen hun problemen te verwoorden en een klankbord zijn, kan al veel betekenen. Luister, maak notities, zoek naar terugkerende thema's en kijk hoe je verlichting kunt brengen.

Begrijp daarnaast de prioriteiten: die van de CEO, de afdeling, het team, je manager en jezelf. Probeer te begrijpen hoe die met elkaar verbonden zijn. Hoe beter je dat verband kunt uitleggen, hoe gemakkelijker het wordt om middelen te krijgen en je project vooruit te helpen.

Galen Low: Dat is als een verbindende draad tussen de motivaties, doelen en prioriteiten van iedereen. Die kan je kompas worden en richting geven aan je acties.

Mukhtar Kadiri: Soms zie je dat de officiële doelstellingen niet overeenkomen met waar mensen werkelijk hun tijd aan besteden. Dat is een signaal. Misschien zijn de doelstellingen verkeerd, zijn er meer middelen nodig of moet er opnieuw worden bepaald wat prioriteit heeft.

Je moet de officiële doelen dus voortdurend vergelijken met wat er in de praktijk gebeurt. Anders besteed je al je tijd aan brandjes blussen en kijkt men bij de evaluatie ineens alleen naar de oorspronkelijke doelstellingen.

Galen Low: Dat brengt ons bij functies met een proeftijd van 90 dagen. Heb je advies voor iemand die zich voorbereidt op die evaluatie?

Mukhtar Kadiri: Zorg voor regelmatige contactmomenten met je manager. Dan wordt de evaluatie na 90 dagen een non-event, omdat niets een verrassing is. Als een negatieve beoordeling voor het eerst aan het einde van het jaar wordt uitgesproken, heeft de manager zijn werk niet goed gedaan. Je moet voortdurend coachen, bijsturen en verwachtingen afstemmen.

Doe daarnaast regelmatig een persoonlijke retrospective. Vraag jezelf: wat heb ik goed gedaan, wat kan ik verbeteren en wat moet ik voortaan anders doen? Het is gemakkelijk om voortdurend naar het team en het project te kijken en jezelf te vergeten.

Galen Low: Bedoel je dat als persoonlijke oefening, niet dat je met je manager moet binnenkomen met een lijst van alles wat je slecht hebt gedaan?

Mukhtar Kadiri: Precies, doe dat alsjeblieft niet. Het is voor jezelf. Projectmanagement is een vak dat je voortdurend kunt verfijnen. Er is altijd ruimte om je vaardigheden verder te ontwikkelen.

Galen Low: En wat als iemand al zes maanden in de functie zit en niets van dit alles heeft gedaan? Is het dan te laat?

Mukhtar Kadiri: Nee, het is nooit te laat. De cyclus van 90 dagen herhaalt zich. Na elke periode kun je opnieuw bepalen wat je de komende 90 dagen wilt bereiken. Bedrijven plannen per kwartaal; daar is geen reden voor om dat niet ook persoonlijk te doen.

Galen Low: Dat is een geweldige manier om ernaar te kijken. Bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Waar kunnen mensen je online vinden?

Mukhtar Kadiri: Op LinkedIn onder mijn naam, Mukhtar Kadiri. Ik schrijf meestal over projectmanagement, programmamanagement en het vinden van functies tussen de $100.000 en $300.000. LinkedIn is de beste plek om contact met me op te nemen.

Galen Low: Ik voeg de link toe aan de shownotes. Heb je nog steeds een YouTube-kanaal?

Mukhtar Kadiri: Ja, maar ik heb daar al een tijdje niets geplaatst. We werken aan een nieuwe podcast die binnenkort verschijnt. We willen ook live-uitzendingen op LinkedIn doen en interessante, soms controversiële onderwerpen bespreken die in de PM-gemeenschap niet altijd hardop worden uitgesproken.

Galen Low: Geweldig. Dat klinkt spannend.

Dat was het voor vandaag. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.