De toekomst van de PMP, wat eraan ontbreekt en hoe je de hiaten opvult

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Er is veel verandering gaande in de wereld van certificeringen voor projectmanagement, en de PMP-aanduiding van het Project Management Institute vormt daarop geen uitzondering. In sommige opzichten is dat heel logisch. De manier waarop projectteams samenwerken verandert voortdurend, ons begrip van wat een goede leider maakt evolueert en het spectrum van projecten dat we aannemen wordt breder.

Maar is het tegenwoordig voldoende om gewoon een PMP-aanduiding te behalen en verder te gaan? Leert het je de meer menselijke aspecten van de rol? En ontwikkelt het zich snel genoeg om gelijke tred te houden met andere opleidingen in projectmanagement?

Als sommige van de recente wijzigingen in het PMP-certificeringsproces je met nog meer vragen hebben achtergelaten dan je al had, blijf dan luisteren.

In dit tweede deel van onze tweedelige serie over de staat van de PMP gaan we benadrukken welke vaardigheden een PMP-certificering je niet per se leert, hoe je die hiaten via professionele ontwikkeling kunt opvullen en wat de toekomst brengt voor PMI en de PMP-aanduiding.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Is het tegenwoordig voldoende om alleen een PMP te behalen? Wat ontbreekt er dan in je gereedschapskist als projectmanager als je alleen maar zelfstudie doet, dat boek leest, toch? Als je dat examen aflegt en vervolgens denkt: ik heb het bereikt, wat zijn dan enkele dingen waarop deze kennisbasis je niet noodzakelijk voorbereidt?

Crystal Richards: Mensen. Ik bedoel, ze zijn wel wat beter geworden. Maar ik denk dat dat ook is wat ik inbreng. De manier waarop je mij ziet, zo ben ik precies wanneer ik lesgeef. Ik breng dus de grappen en de lichtheid mee, maar het gaat echt om de mensen. We praten bijvoorbeeld over het opstellen van een projectmanagementplan en mensen zeggen: Crystal, daar heeft niemand tijd voor.

Dan zeg ik: o ja, maar heb je wel tijd om vijftien verschillende vergaderingen te houden waarin je steeds opnieuw vertelt wat je al hebt gezegd? Met dit plan kun je de vergeetachtigheid aanpakken die mensen in de loop van een project hebben. Daarnaast is het een goede gewoonte om mensen het plan te laten goedkeuren, zodat je wanneer ze vragen: waarom doen we dit eigenlijk?, kunt zeggen: op pagina 25, waar je je handtekening hebt gezet.

Dit is wat er speelt, en natuurlijk zou je veel meer anders doen. Maar ik denk dat het menselijke aspect, en er staat een zin in de zevende editie van de PMBOK-gids die ik heel krachtig vind, zo belangrijk is. Mensen drijven projecten. Punt. Dat is hun ene zin. En het is zo waar. Het zijn de mensen in de organisatie die zeggen: hé, ik wil dat dit gebeurt.

Het zijn de mensen bij wie je moet aankloppen. En het bijzondere aan mensen is – iets wat ik altijd in mijn lessen zeg – dat ze komen met... en dan pauzeer ik. Mensen denken dan: problemen, emoties, spullen, bagage. Het zijn al die dingen waar je doorheen moet navigeren en aan moet werken. Je komt zelf ook met je eigen bagage en daar moet je eveneens doorheen navigeren en aan werken.

We behandelen emotionele intelligentie maar heel kort, maar ik denk dat dit precies is waar professionele ontwikkelingslessen na het behalen van je certificering over opwaarts management, het managen van je collega's en het managen zonder formele bevoegdheid nuttig zijn. Er was gewoon een e-mail verstuurd met jouw naam erop en je dacht: prima.

Je moet mensen dus aan jouw kant krijgen en ze het licht laten zien, zodat ze uit de duisternis komen. Het gaat er dus om al die mensen te managen. Ik kom uit de advieswereld en daar noemen we onszelf engagementmanagers. We wisten gewoon dat we de mensen moesten managen.

Ik merk dat die mensen gemakkelijker overstappen naar gewoon projectmanagement, omdat ze weten: ik moet al deze mensen blijven betrekken. Degenen die er vaak moeite mee hebben, waren zelf de technische persoon of de inhoudelijke expert. Dan denk ik: je bent goed in jezelf managen, maar manage nu het hele project met al deze mensen.

Eerder konden ze als collega's bij jou klagen. Nu moet je taken delegeren en hun min of meer vertellen wat ze moeten doen. Niemand heeft je verteld hoe je dat diplomatiek doet. Je denkt gewoon: ik ben de projectmanager, dus ik mag zeggen wat jij moet doen. En zij zeggen dan...

Galen Low: Waar is mijn badge voor het projectcharter?

Crystal Richards: Precies. En zij zeggen opnieuw: wie heeft jou eigenlijk tot mijn baas gemaakt?

En dat is iets wat ik mensen wil aanmoedigen: of je nu een mentor zoekt, leiderschapsontwikkelingscursussen volgt, naar LinkedIn Learning luistert en daar inzichten opdoet, of gewoon uitzoekt wat voor jou werkt. Een kort verhaaltje. Er is een concept dat we leren kennen als stilzwijgende kennis. Dat is kennis die echt in het hoofd van mensen zit en gebaseerd is op hun ervaring.

Ik zei bijvoorbeeld: ik had een baas die dingen deed die ik zelf nooit zou doen, heel twijfelachtige dingen. Toen ik een leidinggevende functie had, was mijn assistent-manager geweldig en ik was verrast. Ze zei: dat was zo goed, Crystal. Hoe wist je dat te doen? Ik zei: ik dacht aan mijn oude baas en dacht dat hij dit waarschijnlijk zou doen.

Ik zou het tegenovergestelde doen. Het is gebaseerd op gevoel en ervaring, en op hoe ik zelf gemanaged zou willen worden. Daarvoor heb je finesse en zelfvertrouwen nodig, en je zult dat altijd blijven ontwikkelen. Weet gewoon dat er nooit altijd één juist antwoord of één juiste manier is.

Want mensen komen met bagage, emoties en meningen, en je moet daar een weg in vinden en met de stroom meegaan. En onthoud altijd de uiteindelijke missie van het project. Daarom is dat charter voor mij goud waard. Ik kijk naar dit document en denk: oké, daarom doen we dit. Dit is goed. Ik stop er nog niet mee.

Galen Low: Nee, maar ik vind het geweldig. Mensen drijven projecten. Je zou pessimistisch kunnen zeggen dat mensen meestal degenen zijn die projecten verpesten, met al die bagage. En ik denk dat het thema dat steeds terugkomt in gesprekken met de mensen die ik spreek, is dat ze nu bijna verlangen naar die wonderoplossing: de cursus die je moet volgen om een goede leider te worden.

Maar de truc is, zoals je zei over mentorschap en over het bekijken van voorbeelden, misschien slechte voorbeelden van mensen die leiders zijn en van mensen die met anderen omgaan, en al die input gebruiken om dat binnen jezelf vorm te geven. Want het zal uniek zijn.

Er is geen leerboek en geen certificering voor aardig, charismatisch, empathisch en respectvol leiderschap. Ten eerste zouden dat veel te veel letters achter je naam zijn.

Crystal Richards: O, maar mensen zullen het proberen.

Galen Low: Onze volgende cursus, een samenwerking van Crystal en DPM. Ik vind dat geweldig. En ik denk dat dit er mooi op aansluit.

Je zult hiaten hebben. Het is geen volledig pakket om de Project Management Body of Knowledge te lezen, wat al in de titel staat. Ik weet dat we het vaak afkorten, maar het is gewoon een kennisbasis. Het is een verzameling dingen die we hebben geleerd, samengebracht in een boek. We komen zo bij de zevende editie, maar ik merk dat sommige mensen die verwachting hebben.

Ze denken: oké, ik heb al mijn gereedschappen in mijn gereedschapsriem. Nu ben ik de beste projectmanager. En dat is die misvatting waar je het eerder over had. Dit geldt eigenlijk voor mensen die het al doen, voor mensen die hebben opgelet hoe ze met anderen omgaan als informele manager met informele bevoegdheid, in situaties met hoge druk.

Daarna doe je je PMP om die kennis echt te kristalliseren. Geen woordspeling bedoeld, maar...

Crystal Richards: Genoteerd.

Galen Low: Om alles samen te brengen. Ja, precies. Ik vind dat geweldig.

Misschien moet ik dit ook vragen. Misschien schilder ik het te breed, maar ik krijg de indruk dat Indoor Recess daar eigenlijk om draait, toch?

We komen samen, we weten bepaalde dingen, maar we proberen er gewoon over te praten. Ik heb dit charter, maar niemand luistert naar me, of ik heb dit charter gemaakt en het ligt ergens op een plank stof te verzamelen. Wat doe ik verkeerd? En meer van die menselijke, situationele en chaotische zaken die je gewoon niet meekrijgt.

Je leert er misschien iets over in het leerboek of tijdens een cursus, maar het is moeilijk om het echt te oefenen wanneer jouw situatie zo uniek is. Is dat waar Indoor Recess om draait?

Crystal Richards: Ja, het is dat allemaal. We behandelen de technische zaken, waarbij we een WBS maken als dat het onderwerp is. Ik verander het een beetje in een kleine schaamteloze promotie.

Indoor Recess komt in april uit. Je zult er dus meer over van me horen. Veel mensen doen niet aan risicomanagement. Mijn hemel, dat is zo belangrijk. Ik ben eigenlijk een opgewekt en optimistisch persoon, maar ik denk altijd aan risico's. Wat als dit gebeurt?

Ik heb die oefening gedaan. Ik heb momenteel een stagiair en ik werk met haar samen. Ik liet haar een risicoregister opstellen en ze zei: ik heb hier nog nooit zo diep over nagedacht. We hebben echt besproken hoe je reacties bedenkt. Het gaat erom dat je niet pas op het moment zelf denkt: wat moeten we doen? Je zegt: oké, dit is plan B.

Dit is plan C voor het geval dit gebeurt. Sommige risico's hebben een lage prioriteit, andere een hoge, maar het gaat er gewoon om dat je even stilstaat en nadenkt. Ik herinner me dat een van mijn klanten ooit zei wat ze zo goed vond aan de structuur, tenminste toen ik haar lesgaf op basis van de zesde editie.

De structuur geeft je aanwijzingen om stil te staan, na te denken en goede vragen te stellen. En daarvoor wil ik echt een vriend bedanken die inmiddels mijn mentor is geworden: Frank Gerard. Hij zei dat hij zo goed vindt aan de zesde editie van de PMBOK-gids dat die je aanspoort vragen te stellen.

Want daar draait goed projectmanagement echt om. Het gaat niet om wat mijn behoeften zijn en wat ik denk dat de vereisten zijn. Het gaat om de behoeften van de belanghebbenden, wat zij willen en wat hun vereisten zijn, en om met hen te onderhandelen. Dat is onderdeel van het menselijke aspect van geven en nemen, want we kunnen niet alles doen.

Je kunt geen Cadillac krijgen met een budget voor Schlitz-moutdrank, net zoals je geen champagne kunt krijgen. Dit is het budget dat we hebben, maar ik ben bereid te luisteren en vragen te stellen: waarom denk je dat je deze functie nodig hebt? Kunnen we dit doen, of het verkleinen op basis van het budget dat we hebben? En kunnen we ja of nee zeggen, of ja, we kunnen dit doen als je me meer middelen of geld kunt geven, of iets dergelijks.

Galen Low: Ja, die evenwichtsoefening. Veel mensen stappen in de rol en denken dat het hun taak is om nee te zeggen. Soms is dat inderdaad zo, maar vaak is het: als dat echt is wat je wilt, moeten we een aantal dingen herschikken. Ik hou ook van dit gesprek omdat het zo informeel en alledaags is, en omdat we gewone taal kunnen gebruiken.

Mensen horen woorden als risicomanagement, risicoregister en kwantitatieve risicoanalyse en denken: dat klinkt alsof ik op de universiteit veel meer wiskunde had moeten doen. Terwijl het eigenlijk gewoon is: waar moeten we ons op voorbereiden? Laten we erover praten, want chaos bestaat nu eenmaal. Niet alles zal volgens plan verlopen. Er zullen dingen komen en gaan en we moeten communiceren over hoe we daarmee omgaan.

Crystal Richards: Mag ik je een korte vraag stellen? Je zei iets wat ik altijd graag vraag. Je had het over chaos en soms beschrijven mensen projectmanagement als gecontroleerde chaos. Ben je het daarmee eens?

Galen Low: Ja en nee. Ik denk dat het woord chaos nogal beladen is.

Mensen denken bij chaos aan hectiek. Dan lijkt het alsof ik een paniekerige projectmanager ben, en dat ben ik niet. Wat ik met chaos bedoel, is dat je er niet op kunt rekenen dat dingen op één bepaalde manier verlopen. Zo werkt de wereld gewoon niet.

Zo werkt niets in dit universum. Er zal iets veranderen. We moeten proactief, maar ook productief zijn bij het oplossen van dat probleem. Het is niet alsof je wakker wordt en wilt gaan hardlopen, maar het regent en je de rest van de dag slechtgehumeurd bent. Het gaat om de instelling: oké, wat kan ik nog meer doen?

Het regent vandaag, toch? Benader het gewoon als een probleem dat opgelost moet worden. Chaos is een probleem dat opgelost moet worden. Dat betekent niet dat je gejaagd bent. Het betekent niet dat je in paniek bent. Het betekent niet dat je slecht bent in je werk. Het betekent alleen dat dingen veranderen en dat jij degene moet zijn die mensen dat vertelt en het in hun hoofd met elkaar in overeenstemming brengt.

Anders denken mensen dat het eng, hectisch en paniekerig is.

Crystal Richards: Galen, ik ga dit gedeelte van de opname in mijn lessen laten zien. Dat was geweldig. Ik vind het fantastisch. En je hebt helemaal gelijk. Dat is het kenmerk van een echt effectieve projectmanager. Wanneer je stilstaat en denkt: als het niet op deze manier gaat, is er een andere manier waarop we het kunnen doen.

Soms, wanneer alles maar doorgaat en je niet vanuit een planningsperspectief denkt, kan het chaotisch aanvoelen. Maar ik dacht: ik kan mijn Peloton-app gebruiken, ik kan wat jumping jacks doen. Het hoeft niet het einde van de wereld te zijn. Er is zeker een manier om je einddoel te bereiken, namelijk er goed uitzien voor de zomer. Dus ik vind dit goed.

Galen Low: Ja, precies. Wat is het einddoel, zelfs als een plan dit niet voorschrijft? Ik vroeg me af of we konden terugkomen op de Project Management Body of Knowledge-gids, zevende editie.

De zevende editie is, zoals je zei, een heel ander beest. Ik heb er in mijn kringen eindeloos over gepraat, maar ik wilde graag jouw mening horen. Het is nu anders en bevat deze menselijke componenten. Tegelijkertijd vraag ik me als iemand die het waarschijnlijk wel heeft gelezen maar het examen nog niet heeft afgelegd af: hoe toets je dit? Hoe ziet het examen er nu uit? Gaat het meer om het delen van een bepaalde instelling, zonder dat er per se een meerkeuzeantwoord bestaat op de vraag hoe je het menselijk houdt? Of verandert het examen?

Wat moeten mensen verwachten als ze uitgingen van de vijfde of zesde editie? Is het radicaal veranderd?

Crystal Richards: Het is aanzienlijk veranderd. Ik moet voorzichtig zijn, want we mogen niets onthullen en ik heb het examen niet gezien. Het enige waar ik toegang toe heb, is de inhoudsopgave van het examen. Volgens wat er rondgaat...

Galen Low: Begrepen.

Crystal Richards: ...is het heel situationeel gebaseerd. Dat zul je op internet vinden. Het is heel situationeel, wat betekent dat ze graag vragen: wat moet de projectmanager doen? Je moet de volledige vraag lezen om de context te begrijpen, op basis van je kennis van goede praktijken.

In mijn eerdere voorbeeld waren mensen bijvoorbeeld verward over wie de projectmanager is en wisten ze niet waar het hele project over gaat. Wat moet je doen? Ik zou persoonlijk kiezen voor het antwoord dat iets met het projectcharter te maken heeft. Het zou dus niet de vraag zijn welk document je niet hebt opgesteld, maar eerder een algemene vraag van die aard.

De enge wiskunde die jij en ik moesten doen toen we het examen aflegden op basis van versies vijf en vier, vijf en zes: verdiendewaardebeheer en de kritieke-pad-methode. Mensen hebben tegen me gezegd: ik hoefde nooit een rekenmachine te pakken. Dan denk ik: wow. Vanuit mijn eigen ervaring, niet vanuit het lesgeven, denk ik daar toch anders over.

Want ik vind dat dit goede vaardigheden zijn om te begrijpen. Als je een soort software voor projectmanagement gebruikt, vooral robuuste programma's zoals Microsoft Project, Clarity en Primavera, gebruiken die deze hulpmiddelen en technieken voor verdiendewaardebeheer en kritieke paden. Zo begrijp je onder de motorkap van die softwaresystemen waarom je telkens wanneer je vernieuwen klikt een bepaalde reactie, uitkomst of resultaat krijgt.

Ik discussieer nog steeds met mezelf over hoe diep ik daarop moet ingaan, omdat ik het gevoel heb dat ik mijn studenten tekortdoe als ik het niet uitleg. Maar tegelijkertijd zeg ik tegen hen: zet dit wel laag op je prioriteitenlijst. Als wiskunde je bang maakt, komt het goed. Maak je geen zorgen. Maar ik weet dat de simulator die ik hun geef rekenvragen bevat.

Ik heb dus het gevoel dat ik hen niet goed help als ik zeg: kijk hier niet naar, terwijl hun examensimulator vijf rekenvragen bevat. Dan zeggen ze: je zei dat we ons er geen zorgen over hoefden te maken. Ik probeer de verwachtingen daarom op die manier te managen. Maar de zevende editie is een drastische verandering. Dat is het uitgangspunt, waarna ik terugkom op het examen.

Het boek is kleiner. De zesde editie telt meer dan 700 pagina's en deze editie misschien 240 of iets meer, 250 pagina's. Dat was volgens mij mijn telling. De focus ligt op resultaten. Dat waardeer ik. Veel mensen vonden namelijk dat de zesde editie en eerdere edities erg voorschrijvend waren. Je moet dit doen en je moet dat doen.

Bovendien moesten we 49 projectmanagementprocessen uit het hoofd leren. Daar zijn ze van afgestapt. Dat is een enorme verandering ten opzichte van wat jij en ik kennen. Voor elk projectmanagementproces, alle 49, moesten we ook de invoer, hulpmiddelen, technieken en uitvoer goed kennen.

We noemen die de ITTO's. Daar stappen ze vanaf. Dat doen ze niet meer. Het gaat minder om uit het hoofd leren en meer om de situatie in de vraag begrijpen en bepalen wat je moet doen. Mensen zeggen: ik weet niet wat ik zou doen. Dan zeg ik altijd: je moet op planeet PMI zijn.

Wat zegt PMI dat de projectmanager moet doen? Dat is de omslag die je moet maken bij het beantwoorden van die vragen. Wanneer ze vragen wat de projectmanager moet doen of wat de projectmanager vervolgens moet doen, moet je dat aanvullen met: volgens PMI. Dit is wat PMI zegt dat ik moet doen.

Soms lijkt het antwoord dat jij in het echte leven zou geven de beste keuze, en dat hebben ze waarschijnlijk als antwoordoptie opgenomen. Kies die niet. Er is dan een andere optie die een beetje vreemd klinkt, maar meer op het PMI-antwoord lijkt. Die instelling moet je hebben. Vooral bij het beantwoorden van de vragen moet je jezelf afvragen: wat is het beste PMI-antwoord?

Wat is het beste PMI-antwoord?

Galen Low: Ik gaf daar vroeger veel kritiek op. Tijdens mijn studie dacht ik: je moet denken zoals PMI, ook al werkt het in de echte wereld niet zo. Maar als je bedenkt dat dit een kennisbasis is, een wereldwijde kennisbasis voor projectmanagers, dan begrijp je het.

Ergens ter wereld moet iemand elke dag de verdiende waarde berekenen. Ergens ter wereld krijgt iemand elke dag vragen over SBI en CPI. Alleen omdat jij dat niet doet, betekent dat niet dat het niet bestaat. Ik heb mijn PMP gehaald en dacht: haha, ik heb dit niet echt nodig voor mijn werk. Bij mijn volgende baan had ik sommige onderdelen ineens wel nodig.

Toen dacht ik: wacht even, nu snap ik het. Voeg een nul toe aan je budget en risicomanagement wordt ineens veel belangrijker. Voeg nog een nul toe en ja, dan wordt het echt belangrijk om deze dingen op schaal te doen. Uiteindelijk is het een kennisbasis.

Het is een verzameling goede dingen die je kunt gebruiken. Je moet waarschijnlijk weten hoe je het examen haalt, maar je hoeft het niet elke dag te gebruiken om een goede projectmanager te zijn.

Crystal Richards: Precies. En vroeger was het maar één tekst. Het huidige examen is gebaseerd op twaalf verschillende referenties. Je hoeft niet alle twaalf referenties te lezen.

Een daarvan is niet langer de zesde editie. Die hebben ze van de lijst gehaald. Het is de zevende editie waarnaar ze verwijzen, samen met andere boeken zoals de Agile Practice Guide. Een ander verschil voor jou en mij is dat het examen voor 50% uit agile bestaat. Veel mensen zeggen dat het meer als 60% voelt. Ik denk dat dit komt doordat hybride werken er ook aan is toegevoegd. Daardoor kan het voelen alsof ze de term agile hebben toegevoegd aan iets dat ook in de traditionele projectmanagementruimte gebeurt.

Dat is een groot voordeel dat de PMP-kandidaten van nu krijgen en wij niet noodzakelijk hadden: ze leren meer hulpmiddelen en technieken uit agile. Het gaat om agile in brede zin, niet om een specifiek raamwerk zoals Scrum. Als mensen me vragen wat agile is, sluit dat aan bij een eerdere vraag van jou: wat doe je nadat je de PMP hebt gehaald?

Als je de werking en voordelen die agile aan je organisatie kan bieden interessant vindt, denk ik dat het een goed idee is om een agile-certificering te behalen. Welke je kiest, is aan jou. In tegenstelling tot de PMP in de VS, die de gouden standaard is als je een certificering in projectmanagement wilt, is agile een soort wonderland.

Je moet gewoon kijken naar je tijd en budget. En eerlijk gezegd: als er andere mensen in je organisatie zijn met hetzelfde agile-certificaat, is het logisch om dezelfde taal te spreken. Dat is meestal mijn advies.

Ik geef les in de ACP en ik vind het geweldig. Eerlijk gezegd behalen niet veel mensen die certificering, maar ik denk wel dat ze meer de diepte ingaan. De ervaring kan net zo zwaar zijn als het PMP-examen. Je moet dingen uit het hoofd leren en het is geen openboekexamen zoals sommige andere examens. Er is veel meer inhoud, maar je gaat wel dieper dan in sommige andere tweedaagse cursussen, die alleen de gebeurtenissen, rollen en dergelijke bespreken.

Je hebt de certificering, en daar heb ik niets op tegen. Maar volgens mij moet je de vaardigheden daarna daadwerkelijk toepassen. Of het nu om de PMP, PMI-ACP of CSM gaat, je moet de vaardigheden toepassen en kijken hoe ze binnen jouw organisatie werken. Sommige onderdelen moet je aanpassen aan de behoeften van de organisatie.

Galen Low: Om daarop aan te sluiten: ik deed mijn PMP in de vijfde editie. Ik wilde mijn ACP doen omdat agile niet in mijn leerplan zat. Tegenwoordig krijg je agile in je PMP-examen en in wat je leert, maar ACP is nog steeds een stap verder. Je gaat dieper en krijgt meer complexe concepten en taal om boven op je PMP een agilebeoefenaar te worden. Maar misschien heb je beide nodig.

Crystal Richards: Ja, absoluut. De ACP bespreekt misschien vijf tot zeven verschillende praktijken die behoorlijk populair zijn. De populairste is het Scrum-raamwerk, omdat het gewoon het gemakkelijkst te implementeren is.

Ik waardeer dat, omdat je het meteen kunt gaan toepassen. Daarom kan het behalen van de CSM een goede route zijn als je, zoals ik bij de PMP, niet opnieuw door zo'n zware ervaring en aanvraagprocedure wilt gaan. Voor de CSM hoef je geen aanvraag in te dienen en veel mensen hebben die kwalificatie, waardoor je in elk geval dezelfde taal kunt spreken.

Galen Low: Ja, ik denk dat dat belangrijk is. Goed, laatste vraag. Ik zet je even voor het blok. We hadden het eerder over wat het Project Management Institute doet met de PMP, het examen en de ACP. Het is enigszins verwarrend en verandert snel. We hebben het over een wereld waarin ook andere wereldwijd erkende kwalificaties bestaan.

We hebben het over de CSM – Certified Scrum Master. Google heeft een certificaat voor projectmanagement. Denk je dat het Project Management Institute snel genoeg verandert om gelijke tred te houden? Kunnen we meer verwarring verwachten, of stabiliseert het, vooral nu jij er een boek over schrijft?

Crystal Richards: Ja. Ik zorg ervoor dat ik mezelf hier niet in de problemen breng. Ik waardeer het dat ze agile in de inhoud hebben verwerkt, omdat je vaak genoeg hoort: traditionele projectmanagement is iets voor holbewoners en we moeten agile zijn. Ik denk dus dat ze daar zeker op hebben gereageerd.

Maar door agile te integreren helpen ze mensen ook betere keuzes te maken bij het behalen van een agile-certificering. Ze zijn zich er meer van bewust en raken enthousiast. Veel mensen denken: ik werk al agile. Ze springen dus niet zomaar in een cursus. Maar tijdens de PMP-training, wanneer we het hebben over dagelijkse stand-ups en retrospectives, zeggen ze: ik ben dol op retrospectives.

Ik doe dat in mijn eigen projecten, ongeacht of ze agile zijn. Ze beseffen ook dat ze al agile-onderdelen toepassen en meer willen leren. Ik vind het belangrijk om mensen te stimuleren en sterker te maken, zodat ze verder gaan en hun interesse in leren vergroten. Vanuit dat perspectief hebben ze het fantastisch gedaan.

Ze hebben veel producten toegevoegd en nu lijkt het voor mensen een beetje verwarrend te worden. Ze vragen: moet ik nu deze microcertificeringen behalen? PMI heeft vanuit agile perspectief namelijk niet alleen de ACP. Er is ook Disciplined Agile. Kies maar uit. En volgens mij komen ze met een certificering voor bouw-projectmanagement.

Ik denk dus dat ze een concurrentievoordeel proberen te creëren. De beste manier om te bepalen welke kwalificatie geschikt is, is volgens mij betrokken raken bij PMI, bijvoorbeeld als vrijwilliger of door lid te worden. Ik krijg niets voor die uitspraak. Was dat maar zo. Maar pas op met het najagen van certificeringen.

Ik ben klaar. Het is goed zo. Een deel daarvan komt doordat, zoals jij eerder zei, niemand me naar deze certificering heeft gevraagd. Zolang niemand vraagt: heb je de certificering voor bouwprojectmanagement?, ga ik die niet behalen alleen om hem te hebben. Ik werk niet in de bouw.

Je hebt ook de certificeringsportfolio voor programmamanagement. Ik denk dat het uiteindelijk vooral gaat om wat jij wilt. Weet alleen dat deze certificeringen geld kosten en een investering vormen. Het is ook een tijdsinvestering, omdat je ze moet onderhouden. Ik heb, net als veel luisteraars waarschijnlijk, certificeringen behaald die ik vervolgens heb laten verlopen.

Ik heb ze niet onderhouden. Soms heb ik daar spijt van en denk ik: ik kan niet geloven dat ik het heb laten verlopen. Dat wil je dus vermijden. Pas op met het najagen van alle certificeringen. Is het echt nodig voor de baan? En als je een certificering gaat behalen, laat je werkgever die dan betalen.

Zet het bij je professionele ontwikkeling, want het kost jou geld en het kan je werkgever voordeel opleveren. Ik zie daar de waarde van in. Ik denk dat PMI zeker probeert te reageren op de behoeften van de markt. Ik hoop dat ze enquêtes hebben verstuurd en dat dit is wat ze hebben gehoord. Maar zonder twijfel is de gouden standaard voor projectmanagement in de VS de PMP, en die maakt zeker naam in Europa.

Daar is PRINCE2 de gouden standaard. Maar ik zie ook veel collega's in Europa die de PMP hebben. Uiteindelijk gaat het gewoon om wat er in de functieomschrijving staat. Als je bijvoorbeeld in overheidscontracten werkt, is dat vaak de gouden standaard als je de belangrijkste persoon in dat contract wilt zijn.

Galen Low: Ik vind het een geweldig idee om er gewoon in te stappen en met mensen te praten. Veel van ons zitten websites te bekijken alsof die alle antwoorden zullen ontsluiten, maar misschien doen ze dat niet. Iedereen is immers de verkeerde persoon. Geweldig. Zie je wel, we hebben je uit de problemen gehouden. Goed gedaan.

Crystal Richards: Bedankt PMI voor alles.

Galen Low: Geweldig. Crystal, heel erg bedankt dat je vandaag bij me was. Het was een genoegen om je in de show te hebben. Voordat we onze luisteraars laten gaan: hoe kunnen mensen meer te weten komen over MindsparQ en over enkele programma's en projecten waar je het over had, zoals Indoor Recess, je boek en je cursus?

Crystal Richards: Absoluut. Heel erg bedankt. Ik zou zeggen dat de belangrijkste manier, omdat ik altijd actief ben op LinkedIn, is om contact met me op te nemen. Als je zegt: hé, ik heb deze opname, deze podcast met DPM beluisterd, dan accepteer ik je verzoek zeker. Bij sommige mensen denk ik: verbind maar met me, wat jij wilt. Zet dat er dus zeker bij.

Mijn website is The MindsparQ. Dat is themindsparq.com. Ik heb ook een link naar mijn website op mijn LinkedIn-pagina. Op mijn homepage staat onderaan, bijna helemaal onderaan, de mogelijkheid om je aan te melden voor de nieuwsbrief. Ik probeer elke week iets waardevols te delen: een tip, iets wat je meteen kunt doen of iets waarmee je kunt wachten, vooral als je geïnteresseerd bent in cursussen.

Onderaan vermeld ik ook: hé, ik heb binnenkort deze cursussen. Op het moment van deze opname staan er twee ACP-cursussen gepland. Er staat dus zeker een schema. Als je denkt dat je in 2023 klaar bent om je PMP te behalen – dat zag ik op hun website – denk ik: dat rijmt. Dat ga ik gebruiken.

Laat me weten hoe ik je kan helpen. Als je alleen wat hulpmiddelen wilt om op weg te komen, weet ik dat dat ook werkt, want jij bent een goede referentie voor me. Ik had eens contact met iemand die zei: ik weet niet of ik jouw bootcamp wil doen.

Ik zei: oké, prima. Dit moet je doen. Boem, boem, ik gaf haar een hele lijst. Ze volgde die tot op de letter en slaagde binnen 30 dagen. Toen dacht ik: zo weet ik dat het proces werkt. Ze zei: ik heb alles gedaan wat je zei. Ik help daar dus graag mee.

Want zoals ik al zei: als je denkt dat je dat geld niet wilt uitgeven, zul je toch een last voor me zijn. Dan denk je: dit had ik zelf kunnen doen. Neem gewoon mijn advies aan. Hier is de lijst en zo zul je ook succesvol zijn.

Galen Low: Recht voor zijn raap. Daar heb je het. Daar heb je het, mensen. Crystal, nogmaals heel erg bedankt dat je tijd met ons hebt doorgebracht.

En voor iedereen die luistert: zoals altijd, als je wilt deelnemen aan een gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementliefhebbers, kom dan bij onze community.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.