Hoe je projectmanagement sociaal intelligent maakt (met Kim Wasson van IvyBay Consulting LLC)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Ben Aston:

Luister naar deze statistiek. Slechts 30 procent van je technologieprojecten zal daadwerkelijk slagen. Als we dat omdraaien, betekent dit dat 70 procent van je projecten waarschijnlijk zal mislukken. Als je daar iets aan wilt doen, kun je de kans op succes vergroten. En vandaag gaan we bespreken waarom technische expertise niet langer voldoende is.

Projectmanagers hebben meer nodig dan alleen technische expertise en harde vaardigheden om hun teams te leiden, te voorkomen dat hun projecten mislukken en ervoor te zorgen dat hun projecten slagen. We hebben zachte vaardigheden nodig. Sterke zachte vaardigheden. Maar wat zijn al die vaardigheden, en hoe brengen we al die zachte vaardigheden in de praktijk? Blijf luisteren naar de podcast van vandaag over sociale intelligentie.

Bedankt dat je luistert. Mijn naam is Ben Aston. Ik ben een digitale projectmanager. En ik wil je bedanken dat je deelneemt aan deze allereerste videocast die we maken. Het is onze missie om digitale projectmanagers te helpen slagen, zelfverzekerder en vaardiger te worden en contacten te leggen. Als je daar meer over wilt weten, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com, waar je meer te weten kunt komen over de online trainingen en hulpmiddelen die we via ons lidmaatschap aanbieden.

Vandaag praat ik met Kim Wasson. Kim heeft bij verschillende softwareorganisaties gewerkt, waaronder IBM en eBay, waar je waarschijnlijk weleens van hebt gehoord. Nu is ze consultant. Ze adviseert bij IvyBay, als je haar wilt opzoeken. Ze biedt adviesdiensten aan projectmanagers en programmamanagers. Eigenlijk probeert ze projectmanagers te helpen slagen. Ze probeert te voorkomen dat projecten voortdurend mislukken.

En daar gaan we het vandaag precies over hebben. We gaan praten over projectmislukkingen en over haar boek, dat ik hier bij me heb. Het heet De sociaal intelligente projectmanager: zachte vaardigheden die moeilijke dagen voorkomen. En we willen moeilijke dagen voorkomen. Ik denk dus dat dit een goed gesprek wordt. Hallo Kim, en heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Kim Wasson:

Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Ben Aston:

Ik ben benieuwd om wat meer te begrijpen van je dagelijkse werk. Je hebt natuurlijk net een geweldig boek geschreven. Maar wat houdt je dagelijkse werk bij IvyBay Consulting precies in, waarbij je projectmanagers helpt slagen en mensen coacht?

Kim Wasson:

Het is gevarieerd. Ik werk nog steeds met klanten en doe aan projectmanagement. Ook werk ik veel met start-ups die proberen voorbij de kloof te komen waarin iedereen een held is, om vervolgens daadwerkelijk projecten uit te voeren. Dat is momenteel een groot deel van mijn werk. Soms zijn het grote bedrijven en doe ik veel coaching voor projectmanagers, zowel voor nieuwe projectmanagers als voor projectmanagers met ervaring.

Het is een breed spectrum. Een deel gaat over processen, vooral bij nieuwe projectmanagers. Zij kennen nog niet alle onderdelen van het vak. Bij ervaren projectmanagers is het meestal de menselijke kant die problemen oplevert. Dus ja.

Ben Aston:

Ik ben geïnteresseerd in die start-upomgeving waar je het over hebt. Volgens mij vindt iedereen die ontzettend spannend. Misschien gaat alles er wat snel en losjes aan toe. Wat zijn volgens jou de typische uitdagingen waarmee start-ups of jongere organisaties te maken krijgen om dingen daadwerkelijk voor elkaar te krijgen en producten af te leveren?

Kim Wasson:

In het begin is iedereen in een start-up een held, toch? Ze krijgen dingen voor elkaar dankzij helden. En het is moeilijk om daarvan af te stappen. Alles gaat snel. Mensen hebben het gevoel dat ze geen tijd hebben voor processen en verspillen vervolgens enorm veel tijd aan onderlinge afstemming zodra ze voorbij het punt komen waarop dat nog schaalbaar is.

Het grootste probleem is dus om mensen lang genoeg te laten stoppen om een beetje af te stemmen. Ik kom niet binnen met een enorme hoeveelheid processen. Processen kunnen meegroeien. Maar het eerste houvast vinden is belangrijk. Bij het bedrijf waar ik nu mee werk, belde ik met een van de managers. Hij zei: ‘Ik vond die procesaanpak eerst echt niet prettig toen mij werd verteld dat we ermee zouden beginnen. Maar dit helpt enorm en ik wil meer.’ Er is niets zo krachtig als iemand die overtuigd is geraakt.

Ben Aston:

Ja, ik denk dat processen vaak worden gezien als een blokkade voor de oplevering. Mensen denken: als we dingen gedaan krijgen, iedereen tot diep in de nacht doorwerkt en we beweging zien, dan is dat succes. Ze realiseren zich niet dat de manier van werken inefficiënt is. Dus ja, het invoeren van een aantal processen kan in het begin ongelooflijk nuttig zijn.

Kim Wasson:

Ja. En daar komt de menselijke kant van peoplemanagement sterk naar voren. Ik moet hen ervan overtuigen dat ze even adem kunnen halen en kunnen praten over wat ze doen, in plaats van er alleen maar in te duiken.

Ben Aston:

Zeker. Laten we het over coaching hebben. Hoe coach je projectmanagers of mensen die projecten leiden en misschien het gevoel hebben dat het uitvoeringsteam jouw inbreng niet wil, vooral als je erbij bent gehaald? Hoe ziet goede coaching eruit? Hoe help je mensen dat aha-moment te bereiken waarop ze denken: misschien is er een betere manier om dit te doen?

Kim Wasson:

Meestal leg ik eerst een basis met een paar hulpmiddelen. Ik merk dat het voor mensen, vooral voor projectmanagers die erg procesgericht zijn, veel gemakkelijker is om met mensen te werken als ze iets hebben dat als een proces aanvoelt. Mensen zijn immers net gelatine aan een boom vastspijkeren: ze blijven alle kanten op bewegen. Ik leg dus een basis en vraag daarna welke problemen er bij hen spelen.

Vervolgens bespreken we hoe we de hulpmiddelen kunnen toepassen, wat ik heb gezien en wat volgens hen in hun omgeving zal werken. Meestal zijn één of twee van zulke gesprekken, gevolgd door een daadwerkelijke succesvolle toepassing, behoorlijk motiverend. Mensen luisteren omdat je met hen praat op een manier die ze gemakkelijk kunnen begrijpen.

Ben Aston:

Je noemde hulpmiddelen. Over welke hulpmiddelen heb je het precies?

Kim Wasson:

Er zijn er een paar die tot mijn favorieten behoren. Leerstijlen zijn een van mijn absolute favorieten. Iedereen neemt informatie op verschillende manieren tot zich, maar voor iedereen is één van vijf belangrijke manieren het gemakkelijkst. Zodra je ontdekt of een telefoongesprek werkt, of iemand liever een e-mail beantwoordt, of je een afbeelding moet tekenen, of dat iemand geen lange tekst zal lezen, kun je je communicatie daarop afstemmen.

Je kunt je communicatie aanpassen aan elk individu. We kiezen allemaal voor wat het gemakkelijkst is. We hebben het allemaal druk. Als je dus met iemand communiceert op de manier die voor die persoon het prettigst is om informatie te verwerken, kom je bovenaan diens lijst te staan omdat je gemakkelijk bent.

Ben Aston:

Goed punt. Dat is een hulpmiddel dat we als projectmanagers in onze eigen teams kunnen gebruiken. Voor iedereen die luistert en denkt: de communicatie met mijn team lijkt lastig, mensen negeren me en gebruiken niet de kanalen die ik wil dat ze gebruiken: een communicatieplan kan helpen, maar het begrijpen van de communicatiestijlen van mensen kan enorm nuttig zijn om ervoor te zorgen dat we met hen communiceren op de manier waarop zij benaderd willen worden.

Dat is erg nuttig. Ik vraag mensen die te gast zijn altijd naar software, zoals projectmanagementsoftware, en of ze recent iets hebben ontdekt dat bijzonder nuttig, bruikbaar of vernieuwend was. Heb je onlangs iets ontdekt dat je interesse heeft gewekt?

Kim Wasson:

Niet zo veel. Videoconferenties zijn natuurlijk overal aanwezig. Al mijn jaren ervaring met videoconferenties komen nu eindelijk goed van pas, omdat we alle hulpmiddelen voor videoconferenties leren kennen en die zijn echt nuttig. Ik heb onlangs wel twee kleine, gratis hulpmiddelen ontdekt.

Het ene heet Menti. Bij enquêtes op conferenties vind ik het leuk om een vraag te stellen waarna mensen zonder angst kunnen antwoorden. Ze typen hun antwoord gewoon op hun telefoon. Zo kun je de mening van mensen krijgen zonder dat ze bang zijn om zich uit te spreken.

Het andere heet Pallette. Dat is een soort prikbord met plakbriefjes. Iedereen kan er dingen op zetten en reageren. Het is een heel soepel en eenvoudig hulpmiddel. Voor de situatie waarin we ons nu bevinden, waarin iedereen op afstand werkt, zijn dat twee hulpmiddelen die ik echt graag gebruik.

Ben Aston:

Ja, dat klinken als interessante hulpmiddelen. Ik vind het goed dat ze het gesprek democratiseren. Bij videoconferenties en in deze wereld van werken op afstand bevoordeelt de situatie vaak de mensen die luider en breedsprakiger zijn.

Hulpmiddelen die het gesprek kunnen democratiseren en mensen de gelegenheid geven bij te dragen wanneer ze zich niet zo comfortabel of zelfverzekerd voelen om te spreken, zijn dus bijzonder nuttig.

Kim Wasson:

Je hele team meekrijgen en ervoor zorgen dat ze zich onderdeel van het team voelen. Precies.

Ben Aston:

Zeker. Kim was te gast in een geweldig artikel dat je kunt lezen op thedigitalprojectmanager.com. Het artikel heet Hoe je catastrofale projectmislukkingen voorkomt en overleeft. Ik weet niet of de luisteraars veel catastrofale projectmislukkingen hebben meegemaakt. Ik in ieder geval wel. Het artikel beschrijft enkele basisprincipes voor het voorkomen van projectmislukkingen en het beheren van risico's, en gaat vervolgens dieper in op het overleven van een projectmislukking.

Wat doe je wanneer je beseft dat je project mislukt? Het artikel bevat een duidelijk actieplan om je project weer op de rails te krijgen zodra je beseft dat alles ernstig ontspoord is. Je vindt het artikel op thedigitalprojectmanager.com.

In het gesprek van vandaag wil ik dit onderwerp een niveau hoger tillen en praten over de eigenschappen die we als projectmanagers nodig hebben om het voorkomen van projectmislukkingen en de bijbehorende processen daadwerkelijk toe te passen. Kim heeft hierover geschreven in haar boek, De sociaal intelligente projectmanager. Het gaat over zachte vaardigheden die moeilijke dagen voorkomen. Wat bracht je er in de eerste plaats toe dit boek te schrijven?

Kim Wasson:

Ik ben gefascineerd door de menselijke kant van het werk. Zoals de meeste projectmanagers begon ik met het idee: ik kan Gantt-diagrammen maken en als iedereen gewoon zijn werk doet, komt het goed. Ik zou niemand hoeven aan te manen. Maar we weten allemaal: als we niet hoefden aan te manen, zouden we geen baan hebben. Een deel van ons werk bestaat uit mensen eraan herinneren wat ze moeten doen.

Toen ik door mijn advieswerk beter begon te begrijpen wat ik deed dat anderen niet deden, kwam ik hierop uit. Ik begon met coachen en vond het onderwerp echt interessant. Ik heb het gevoel dat het in projectmanagement grotendeels genegeerd is. Onze taak is om dingen via mensen voor elkaar te krijgen. Zonder mensen hebben we geen project. Daarom wilde ik dit delen.

Ik wil dat mensen gelukkig zijn. Ik werk graag met gelukkige mensen. Dat trok me hierbij aan. Ik denk dat de sector dit echt nodig heeft. Ik sprak erover tijdens een PMI-conferentie en een uitgever toonde interesse. Voor mij was het belangrijk genoeg om het te schrijven, maar niet belangrijk genoeg om het zelf uit te geven, want dat is erg moeilijk.

Toen ik de kans kreeg, greep ik die meteen aan omdat ik het nodig vond. Ik wilde verder gaan dan theorie. Theorie is nuttig, maar theorie alleen helpt je niet om het werk gedaan te krijgen. Daarom wilde ik een theoretische basis geven en daarna de hulpmiddelen aanreiken.

Ben Aston:

Dat is wat het boek zo goed maakt. Het is heel praktisch. Het is een uitstekende praktische gids, zonder te verzanden in theorie en documentatie die je moet opstellen, of in een zwaar proces dat je moet volgen. Het is meer een gids. Iedereen heeft waarschijnlijk gehoord van emotionele intelligentie. Wat je minder vaak hoort, is het idee van sociale intelligentie. Laten we sociale en emotionele intelligentie bespreken. Emotionele intelligentie, EQ, is erg populair. Hoe ziet sociale intelligentie, SQ, er voor jou uit en waarom is het belangrijk voor projectmanagers?

Kim Wasson:

Dezelfde persoon heeft naar beide onderwerpen onderzoek gedaan en een deel van het onderzoek overlapt. Emotionele intelligentie maakt deel uit van het boek. Het gaat om de één-op-éénkant en om wat je zelf initieert. Sociale intelligentie gaat meer over netwerken en de verbindingen tussen mensen. Projectmanagers hebben emotionele intelligentie nodig om relaties op te bouwen met de mensen met wie we werken. Maar we moeten er ook voor zorgen dat ons team functioneert. Dat betekent dat we de verbindingen tussen teamleden begrijpen en beheren, naast onze eigen één-op-éénfocus op individuele teamleden.

Ben Aston:

Dat klopt. In veel projectmanagementtheorieën wordt het team als iets vanzelfsprekends behandeld. Er is weinig nadruk op wat jij beschrijft: dat de projectmanager gesprekken mogelijk maakt. Het verbaast me vaak wanneer je moet vragen: heb je hierover met die persoon gesproken? En dan blijkt dat ze nog niet hebben gepraat. Als projectmanager bestaat je werk vaak uit het mogelijk maken van gesprekken. Het kan voelen alsof je mensen moet begeleiden, maar je bent eigenlijk een soort knooppunt dat communicatie mogelijk maakt en faciliteert.

In je boek zeg je dat je je team moet kennen voordat je het kunt motiveren, en dat je het moet motiveren voordat je het kunt managen. Vertel eens wat volgens jou werkt om je team te leren kennen. We hebben het al over leerstijlen gehad. Gebruik je nog andere hulpmiddelen?

Kim Wasson:

Zeker. Leerstijlen zijn eigenlijk secundair, want ik moet de individuen in mijn team kennen voordat ik hun leerstijlen begrijp. Ik besteed tijd met ieder van hen afzonderlijk. Ik krijg vaak verbaasde reacties wanneer ik zeg dat ik minimaal een half uur om de week met ieder teamlid aanbeveel. Zelf probeer ik wekelijks een uur te doen en dat moment zo in te richten dat het hun tijd is.

Het is geen moment waarop ze statusrapportage geven, waarop je vertelt dat ze iets verkeerd doen of waarop je nieuwe taken uitdeelt. Het is een moment waarop zij vertellen wat hen bezighoudt. Ik heb een aantal openingsvragen en laat ze nooit wegkomen met ‘ik heb niets te bespreken’, want dat is nooit waar. Mensen hebben het druk en denken dat het tijdverspilling is, maar dit is waar ik informatie krijg en de relatie verstevig.

We bouwen vertrouwen op en leren elkaar kennen. Er is dus geen vervanging voor tijd doorbrengen met je team. Tegenwoordig gebeurt dat via video en audio, maar het maakt verschil. In deze omgeving probeer ik eerst video te gebruiken, zelfs met mensen die zich daar niet prettig bij voelen. Zo krijgen we een beeld van elkaar en kunnen we toon en gezichtsuitdrukkingen met elkaar verbinden.

Daarna kun je overschakelen op audio en begrijp je beter wat er met hen aan de hand is. Je moet duidelijk maken: je kunt me vertrouwen. Ik vertel anderen niet wat je hier tegen me zegt. Als je een probleem hebt met iemand in het team, ga ik niet zeggen dat jij dat probleem hebt genoemd. Dit is jouw tijd om me te vertellen wat jij wilt. Dat is het eerste wat ik doe.

Als we niet op afstand werken, loop ik ook gewoon even bij mensen langs. Je wilt natuurlijk niet onaangekondigd hun kantoor binnenvallen, maar zonder agenda even langsgaan is een uitstekende manier. Bij een nieuw team kun je gewoon hallo zeggen en vragen of iemand koffie wil halen. Het gaat niet om statusrapportage. De eerste stap is daadwerkelijk tijd besteden. Je moet erin investeren en dat blijven doen wanneer je een relatie opbouwt.

Ben Aston:

Ik vind het idee om zonder agenda contact te maken geweldig. Ik had vroeger geplande wandelmomenten. Ik liep door de gangen, keek wie ik tegenkwam en maakte bewust contact. Zulke informele ontmoetingen kunnen erg nuttig zijn. Als projectmanagers moeten we begrijpen waar een project staat. Daarvoor hebben we formele inzichten nodig, maar ook informele inzichten. Die helpen ons bij zaken zoals hoe we risico's beheren, het team aansturen en middelen effectief inzetten.

Je noemde openingsvragen. Welke vragen stel je tijdens zulke meer doelgerichte gesprekken?

Kim Wasson:

Soms vraag ik gewoon: hoe voel je je? Hoe denk je dat het project verloopt? Wat vind je van het bedrijf? Hoe kijk je naar de markt? Als ik een goede relatie heb opgebouwd, begin ik met: wat heb je afgelopen weekend gedaan? Dat leidt vaak tot interessante informatie. Ik heb een hele lijst met algemene, open vragen waarop je niet alleen ja of nee kunt antwoorden.

Ik vraag soms: hoe voel je je vandaag? Ben je chagrijnig of iets dergelijks? Zo gaan mensen praten over waarom ze zich voelen zoals ze zich voelen, wat misschien niets met werk te maken heeft. Dat is prima, want het bouwt nog steeds aan de relatie, het vertrouwen en het inzicht in wat er met hen speelt.

Je kunt dan voorkomen dat je iemand opzadelt met zaken die op dat moment niet productief zijn. Andere vragen zijn: wat heb je afgelopen weekend gedaan? Hoe voel je je hierbij? Af en toe gebruik ik de superheldenvraag.

Ben Aston:

Dat is geweldig. Als we mensen kennen, hen motiveren en vervolgens managen, hoe gebruiken we die kennis dan om manieren te vinden om mensen te motiveren zonder geld in te zetten?

Kim Wasson:

Geld is geen geweldige motivator. Het motiveert sterk, maar slechts een korte periode. Een onderzoek stelde dat dit effect na ongeveer twee jaar volledig verdwijnt. Bij IBM werd ooit onderzocht dat de toename in motivatie en tevredenheid na een salarisverhoging twee tot vier loonperiodes duurt.

Zelfs als mensen door geld worden gemotiveerd, hebben projectmanagers meestal weinig ruimte om dat te beïnvloeden. Goede beoordelingen zijn dan het beste wat we kunnen doen. Maar geld is meestal niet de belangrijkste factor. Sommige mensen worden gemotiveerd door lesgeven.

Geef zo iemand bijvoorbeeld iemand aan wie die persoon iets kan leren. Laat hem onderzoek doen naar iets nieuws en dit aan het team presenteren, of ergens buiten het team presenteren. Let wel op dat dit de rest van het team niet irriteert.

Door te observeren krijg je veel informatie. Als iemand het ene weekend gaat wildwaterkajakken en het volgende weekend rotsklimmen, weet je dat er een behoefte aan adrenaline is. Als iemand zijn weekenden met familie doorbrengt, is wat extra vrije tijd waarschijnlijk waardevol. Laat die persoon naar huis gaan en overbelast hem niet.

Een leuke oefening is vragen wie iemands held is. Dat mag een echte of een denkbeeldige persoon zijn. Als iemand zich daar ongemakkelijk bij voelt, vraag je wie die persoon bewondert en waarom. Dat levert allerlei informatie op. Mensen die Batman bewonderen, doen dat soms omdat hij alles zelf doet en geen superkrachten heeft. Superman daarentegen is nederig en gebruikt zijn krachten voor het goede. Soms gaat het om echte mensen.

De heldenoefening is een leuke manier om inzicht te krijgen in wat mensen belangrijk vinden.

Ben Aston:

Er bestaan veel testen, zoals Myers-Briggs en het enneagram. Gebruik je die ook met je teams?

Kim Wasson:

Dat doe ik, maar voorzichtig. Als één persoon in mijn team de test doet, wil iedereen hem meestal ook doen. Dat helpt het team om elkaar beter te begrijpen. Je moet alleen voorkomen dat je mensen op basis van de uitslagen in hokjes plaatst.

Ik vind Myers-Briggs nuttig, maar ik zit bij twee onderdelen precies in het midden. Als ik in een andere stemming ben, kan de uitslag een uur later anders zijn. Mensen die duidelijk aan één kant van een schaal zitten, veranderen meestal niet veel. Het is vooral een goede gespreksstarter en een manier om vragen te stellen waarmee je team elkaar beter leert kennen.

Ben Aston:

Uiteindelijk gaat het dus om communicatie. We moeten niet vertrouwen op hulpmiddelen van derden om een snelkoppeling te bieden. Zelfs als we weten welk profiel iemand heeft, weten we nog niet precies hoe we met die persoon moeten communiceren. Dat vereist nog steeds een echt gesprek.

Als we onze mensen kennen en begrijpen wat hen motiveert, hoe managen we dan een goed presterend team? Wat zijn volgens jou de geheimen voor hoge prestaties?

Kim Wasson:

Er zijn veel hulpmiddelen, maar de belangrijkste basis is dat iedereen in het team belangrijk is. Als we iemand niet nodig hadden, zou die persoon geen deel uitmaken van het team. Ik moet dus net zo goed naar mijn stagiair luisteren als naar mijn architect. Iedereen is belangrijk.

Iedereen heeft een rol. Een team voelt zich sterker wanneer er een gezamenlijke identiteit is en wanneer mensen elkaars sterke punten kennen. Je kunt die identiteit gebruiken voor shirts, kopteksten in rapporten en webpagina's, of voor een bijnaam voor het team.

Daarnaast moeten teamleden op elkaar kunnen vertrouwen en zonder schaamte nieuwe ideeën kunnen aandragen. Je bouwt niet alleen individueel vertrouwen op, maar werkt ook aan een omgeving waarin teamleden elkaar vertrouwen.

Dat moet passen binnen de cultuur. In sommige culturen roepen mensen tijdens vergaderingen tegen elkaar, zonder dat dit betekent dat er geen vertrouwen is. Je moet mensen leren vriendelijk te blijven, maar het moet ook veilig zijn om aan te geven waar iets beter kan.

Een gezamenlijke identiteit maakt een groot verschil, omdat mensen dan samenwerken aan hetzelfde doel. Je wilt een team waarin mensen naar een doel toewerken, niet een groep individuen die allemaal hun eigen ding doen.

Ben Aston:

Je beschrijft een eenheid van mensen die de visie en doelen begrijpt, elkaar begrijpt en effectief communiceert. Er is duidelijkheid en eenheid. We vergeten vaak dat projectmanagement een leiderschapsrol is. Hoe zie jij de dynamiek tussen projectmanagement en projectleiderschap? Welke hulpmiddelen kunnen we gebruiken om mensen mee te krijgen wanneer we hen leiden zonder hun formele lijnmanager te zijn?

Kim Wasson:

We kunnen het hun vragen. Het gaat niet alleen om ons die dingen doen, planningen opstellen of risico's identificeren. Vraag mensen in je team wat hen zorgen baart. Ik vraag dat meteen. Niet: wat zijn de risico's? Dat klinkt te veel als projectmanagementtaal. Ik vraag: waar maak je je zorgen over bij dit project?

Iedereen is ergens goed in, ook je stagiair. Ik probeer te ontdekken waar ieder teamlid goed in is en dat bekend te maken binnen het team. Als iemand hulp nodig heeft bij een presentatie, wijs dan de persoon aan die daar goed in is. Als iemand een technische vraag heeft, wijs dan de expert aan.

Leiderschap betekent niet dat je mensen vertelt wat ze moeten doen. Het betekent soms dat je laat zien hoe je je moet voelen en gedragen. Laat nooit zien dat je in paniek raakt. Als jij kalm blijft, blijft het team meestal ook kalm.

Mensen kijken naar jou voor informatie en voor aanwijzingen over de juiste houding. Je hoort bij het team. Je hebt een sturende rol, maar je staat niet buiten het team.

Ben Aston:

In het boek zeg je dat mensen hun eigen opvatting over hun functie hebben, die niet noodzakelijk overeenkomt met jouw opvatting. Daardoor zijn hun prioriteiten niet hetzelfde als die van jou. Hoe maak je jouw prioriteiten tot hun prioriteiten?

Kim Wasson:

Veel daarvan hangt samen met begrijpen wat hen motiveert. Geef mensen iets dat aansluit bij hun persoonlijke prioriteiten. Laat iemand bijvoorbeeld met een nieuwe technologie werken, ook als er al een expert in het team is. Als je iets van hun prioriteiten tegemoetkomt, krijg je vaak veel terug.

Vraag ook: waar werk je nog meer aan? Wat houdt je tegen om dit te doen? Soms is het ander werk, maar soms beschikken ze niet over de juiste informatie, zijn de vereisten onduidelijk of hebben ze training of begeleiding nodig.

Een eenvoudig hulpmiddel is de betrouwbaarheidsfactor. Vraag bij een inschatting: hoe zeker ben je dat deze schatting klopt, op een schaal van nul tot honderd procent? Mensen zeggen niet graag dat ze iets niet kunnen, maar ze kunnen wel zeggen dat ze maar twintig procent vertrouwen hebben in de schatting. Dan kun je vragen waarom en wat je kunt doen om hun vertrouwen te vergroten.

Dat helpt bij het plannen van buffers en het identificeren van problemen zoals onduidelijke vereisten.

Ben Aston:

Wat zou je aanraden aan iemand die zijn sociale intelligentie wil ontwikkelen? Wat is een gemakkelijke eerste stap?

Kim Wasson:

Maak een lijst van de mensen in je team en noteer wanneer ze aandacht aan je besteden. Lezen ze je e-mails? Nemen ze de telefoon meteen op? Hebben ze afbeeldingen nodig? Dat is meestal mijn eerste stap: begrijpen hoe ik met hen kan communiceren.

Als je niet weet hoe mensen informatie willen ontvangen, wordt het moeilijk om teamvorming te doen. Observeer hen. Je kunt dit heel snel leren.

Ben Aston:

Dat is een eenvoudige eerste stap: leer je team kennen en observeer. Begrijp wat werkt en wat niet werkt. Als projectmanager is het niet de verantwoordelijkheid van iedereen anders om jouw boodschap te ontcijferen. Wij hebben de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we begrepen worden en anderen goed begrijpen.

Kim, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was geweldig om je te spreken.

Kim Wasson:

Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Ben Aston:

Ik hoor graag wat jullie hiervan vinden. Wat zijn jullie tips en trucs voor sociale intelligentie? Wat werkt volgens jullie om succesvolle, goed presterende teams op te bouwen? Welke technieken gebruiken jullie om je team bij het project te betrekken, op één lijn te krijgen en effectief te laten samenwerken?

Laat het ons weten in de reacties hieronder. Ik hoor ook graag jullie verhalen over mislukte en succesvolle projecten. Wat veroorzaakte de mislukking en waarom slaagde het project? Laat het ons weten. Als je meer wilt leren en vooruit wilt komen in je werk, sluit je dan aan bij onze community via het DPM-lidmaatschap: thedigitalprojectmanager.com/membership.

Je krijgt toegang tot ons forum, workshops, sjablonen, vraag- en antwoordsessies, spreekuren en meer. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact met thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer. Heel erg bedankt voor het kijken en luisteren. Zorg goed voor jezelf.

Help je teams beter te presteren met deze hulpmiddelen: De 10 eenvoudigste projectmanagementsoftwareprogramma's