Maken projectmanagers goede consultants?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hé mensen, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag hebben we het over wat het betekent om een consultantmentaliteit te hebben en hoe die mentaliteit kansen én risico's kan creëren voor projectmanagers en andere specialisten die bij een bureau of in een andere klantgerichte context werken.

Vandaag schuift Max Traylor bij me aan, een voormalig service designer bij een bureau en ex-professioneel paintballer, die bureaus nu helpt hun adviesdiensten te productiseren om klantbehoud te verbeteren.

Max, bedankt dat je er vandaag bij bent!

Max Traylor: Ja, fijn om hier te zijn.

Galen Low: Goed dat je er bent, man.

Max Traylor: Ik hoop dat ik je intro niet aan het lachen heb gemaakt.

Galen Low: Dat was eigenlijk perfect, want wat ik al mijn gasten vertel, is dat ik mijn intro elke keer opnieuw opneem. En ik denk niet dat mijn luisteraars geloven dat het elke keer een vers opgenomen intro is. Dus dit wordt de uitzondering. We organiseren later wel een wedstrijd.

Max Traylor: O ja, ik wilde je van je paard stoten, zodat je je liveoptreden in twijfel zou trekken.

Galen Low: Missie geslaagd. Ik ga dat vanaf nu onderdeel van de show maken. Zo van: probeer me tijdens mijn intro van mijn stuk te brengen. Geweldig.

Ik heb er zin in om erin te duiken. Ik ben echt geïnteresseerd in je werk. Het verhaal over hoe ik Max ken, is dat ik naar je luisterde als gast in een andere podcast, en dat er zoveel was wat je over het bureaunleven zei dat echt bij me binnenkwam. En ik vind dit idee geweldig: dat mensen die bij een bureau werken wat strategischer kunnen zijn in hun werk, zodat ze vervolgwerk kunnen creëren en meer waarde kunnen leveren voor hun klanten, meer waarde voor hun bureaus, en niet slechts een soort eendagsvlieg zijn.

Misschien begin ik met één prikkelende vraag. En die vraag is: waarom zou een projectmanager die bij een bureau werkt extra moeite en energie willen steken in het gezien worden als consultant, in plaats van zich gewoon te richten op het opleveren van de projecten die aan hem of haar worden toegewezen?

Max Traylor: O, ik weet het niet. Baanzekerheid, je bijdrage aan de wereld, de mate van respect. Mensen worden graag gerespecteerd, niet gemarginaliseerd. Er zijn drie niveaus in elke organisatie, en dit is niet mijn schuld. Dit is gewoon bedrijfscultuur. Je hebt leiders die beslissingen nemen. Je hebt uitvoerders die dingen doen, en in het midden heb je managers die uitvoerders dingen laten doen die leiders willen dat ze doen.

De top krijgt betaald, de onderkant wordt naar beneden geduwd. Zo gaat de top omhoog. Dat is bedrijfscultuur in een notendop. En als je projecten managet, ben je de uitvoerder van de beslissingen die aan de leiderschapstafel zijn genomen. Het mooie is: als je in een positie zit waarin je beslissingen neemt en je geen ervaring hebt met het managen van deze projecten, ga je domme beslissingen nemen.

Je gaat onredelijke beslissingen nemen en waarschijnlijk veel van de mensen die verantwoordelijk zijn voor projecten de organisatie uit duwen, omdat je verwachtingen onredelijk zijn. Maar vergis je niet: je carrièrepad gaat één kant op, en dat is van projectmanager naar besluitvormer.

Er is niets mis met projectmanager zijn. Het is een essentiële vaardigheid, maar hoe meer je in je huidige rol relaties met het leiderschapsteam ontwikkelt, hoe meer je jezelf langzaam maar zeker naar die identiteit van besluitvormer zult zien bewegen.

Galen Low: Ik vind die invalshoek erg goed, omdat ik denk dat dat pad voor waarschijnlijk veel mensen bij bureaus, maar zeker voor projectmanagers, niet duidelijk is. Wat is die rol precies? Naar welke rol als besluitvormer zou ik doorgroeien? Maar ik vind het idee mooi dat je gewoon je weg omhoog wilt vinden. Als dat je doel is, wil je je weg vinden naar dat niveau van leiderschap en besluitvorming, wat dat ook precies mag zijn.

Max Traylor: Ga je van projecten managen naar beslissen welke projecten gemanaged moeten worden?

Galen Low: Ik bedoel, in een bureaucontext: bestaat er zoiets als te veel leiders? We kijken naar de lagen van uitvoerders, managers en leiders. Als iedereen leider probeert te worden, wat gebeurt er dan met de andere twee lagen?

Max Traylor: Als iedereen leider probeert te worden, zal er wat verloop ontstaan.

Je gaat ergens anders heen. We gaan er toch niet meer van uit dat je voor altijd bij je huidige werkgever blijft? Ik geef iedereen die luistert waarschijnlijk nog een jaar. Laten we eerlijk zijn, als we in de spiegel kijken. Dus je wilt naar die volgende baan gaan in plaats van te zeggen: hé, ik ben gewoon een projectmanager.

Zeg liever: hé, ik heb ideeën over hoe we verschillende projecten kunnen prioriteren, hoe we projectprestaties of efficiëntie kunnen voorspellen, en hoe we andere projectmanagers kunnen trainen. Dan erken je dat jouw intellectuele eigendom niet alleen bestaat uit wat je vingers kunnen doen. Je intellectuele eigendom, de dingen in je hoofd, kan worden vastgelegd, aangeleerd en te gelde gemaakt. En dat is veel leuker dan per uur betaald worden, kan ik je zeggen.

Galen Low: Eerlijk gezegd: ik vind het geweldig. Niet alleen wat je vingers doen, maar wat er in je hoofd zit.

Max Traylor: Ja. En je moet het ook een beetje op die manier gebruiken.

Galen Low: Ja. Voor de mensen die luisteren: elke keer als we dit concept bespreken, wiebelen we griezelig met onze vingers.

Max Traylor: Kleine griezelige vingertjes.

Galen Low: Laten we wat uitzoomen. Je helpt bureaus hun diensten te productiseren, zodat ze logisch worden gepositioneerd, efficiënt geleverd kunnen worden en zo zijn ontworpen dat ze klantbehoud vergroten. Dat klinkt allemaal geweldig voor bureau-eigenaren en leidinggevenden, maar kun je uitleggen hoe dit specialisten op andere niveaus van het organogram helpt? Als je het hebt over het managerniveau, en over de uitvoerders, hoe helpt zo'n geproductiseerde dienst hen dan?

Max Traylor: Projectmanagers zouden hier dol op moeten zijn. Oké, je moet een project managen. Heeft iemand opgeschreven wat de stappen zijn? Zijn er links naar de hulpmiddelen die ik moet gebruiken? Weten we hoeveel tijd ik aan elke stap moet besteden? Kunnen we de klant uitleggen wat zijn rol bij elk van deze stappen is en hoeveel tijd dat hem gaat kosten?

Weten we wat elke stap ons gaat kosten? Een van mijn ergernissen is dat ik een dienst zie worden geleverd terwijl deze vragen niet zijn beantwoord. Dat legt een enorme druk op een projectmanager wanneer deze zaken intern niet zijn vastgesteld, laat staan dat de verwachtingen met de klant zijn afgestemd. Daarom gebruik ik het grote woord ‘productiseren’ voor iets dat in feite neerkomt op stappen en onderdelen: je doorloopt elke keer dezelfde stappen en levert steeds dezelfde dingen op.

En kom niet aan met: ‘Elke klant is anders.’ Natuurlijk, maar je proces om waarde te leveren zou dat niet moeten zijn. Je moet geld verdienen, je moet eten op tafel zetten en je moet oppas spelen voor gekke, wilde, onvoorspelbare klanten. Dus hoe meer je dingen kunt documenteren, hoe beter je het zult doen.

Wat is het voordeel? Geestelijke rust, winstgevendheid, mensen die je aardig vinden, frustratieniveaus, stressniveaus: eigenlijk kan alles wat slecht is aan een dienstverlenend bedrijf worden beperkt door een dienst als een product te behandelen. Dat is alles wat ik bedoel. Ik bedoel niet daadwerkelijk dat je een product moet creëren, hoewel er in veel gevallen, als je je steeds opnieuw aan dezelfde formule kunt houden, mogelijkheden zullen ontstaan om letterlijk een product te maken.

Voor een projectmanager zou ik kijken naar de overeenkomsten tussen de laatste tien projecten die je hebt gemanaged. Ik zou die verwerken in een exemplaar van Monday dat je onder je eigen merknaam kunt aanbieden en aan al je klanten kunt doorverkopen. Een vriend van mij heeft dat gedaan. Ik heb hem geholpen; hij verdient honderdduizend dollar per jaar met alleen een projectsjabloon dat hij voor elke klant installeert.

Hij voegde een regelitem toe: we gaan jullie onze projectmanagementsoftware in licentie geven. Dus ja, er zijn mogelijkheden om er letterlijk een product van te maken. Maar het idee dat je een dienst gaat productiseren, betekent simpelweg dat je zo veel mogelijk onzekerheid wegneemt.

Galen Low: Ik vind die verduidelijking goed, want als mensen het woord ‘productiseren’ horen, denken ze: dat kunnen we niet.

Alles is anders. Zoals je zei: dat soort unieke-sneeuwvlokdilemma. Maar je bedoelt niet: dit zit er in de doos, dit zijn de enige vijf dingen en het is elke keer hetzelfde. Je hebt het over proces en herhaalbaarheid, en in de basis over voorspelbaarheid. Je raakte het al even aan: in een klantgerichte context merk ik dat er veel stress is.

Bij een bureau of adviesbureau lijkt alles elke keer nieuw en anders, omdat je met andere teams werkt of omdat de belanghebbenden anders zijn. Ik zie veel teams gewoon hun schouders ophalen. Ze zeggen: ik weet niet wat we gaan doen. We zoeken het wel uit. En dan is er al die onduidelijkheid.

Terwijl er, als je terugkijkt naar die tien projecten die je net hebt gedaan, daadwerkelijk herhaalbare elementen zijn: dingen die werkten en die je opnieuw kunt inzetten om het jezelf gemakkelijker te maken.

Max Traylor: Er is een groot verschil tussen de oprichter die dit werk doet en iemand die hiervoor in dienst is.

En het verschil zit in het vermogen en het zelfvertrouwen om te improviseren. Wat komt hierna? Dat is de belangrijkste vraag in elk project, toch? Dus als je mensen inzet en de verwachting is dat ze het wel zullen uitzoeken, moeten ze improviseren. Ten eerste moeten ze de vaardigheid hebben om dat te doen, en het kost veel meer ervaring om die vaardigheid te ontwikkelen.

Maar bij elke beslissing is er ook de paranoia: hoe zal deze beslissing eruitzien voor degene die mijn salaris betaalt?

Galen Low: Juist. Ik vind dat improviseren interessant. In sommige gesprekken kan het, zoals je zegt, een vaardigheid zijn. Voor mensen die bij je bureau werken en goed kunnen improviseren, is dat op zichzelf een pluspunt, maar ik denk niet dat je dat altijd mag verwachten.

Max Traylor: De beste consultants improviseren, de beste verkopers improviseren, de beste bedrijfseigenaren improviseren, de beste gesprekspartners improviseren, de beste gespreksvoerders. Ik improviseer nu.

Galen Low: Je hebt een woord geïmproviseerd.

Max Traylor: De nieuwe woorden, ja, woorden met vrienden.

Maar je moet daar niet op vertrouwen wanneer het gaat om het opschalen van je bedrijf.

Galen Low: Ja, precies.

Max Traylor: En kijk om je heen: de meeste mensen zijn er slecht in.

Galen Low: Ja, er zit veel ongemak in het moeten improviseren. Je hebt niet altijd de volledige context van hoe het zelfs het project, de klant of je collega's beïnvloedt, laat staan degene die je salaris betaalt.

Max Traylor: Improviseer zoveel je wilt, maar improviseer niet met het proces. Zeg niet: vandaag denk ik dat we stap drie overslaan. We slaan die gewoon over en gaan naar stap vier. We verzinnen wel iets. Denk na over de klantreis. Wat is de belangrijkste eerste stap, tweede stap, derde stap, vierde stap? Een menu, een dienstenmenu.

Als je organisatie een dienstenmenu heeft, moet je een serieus gesprek voeren met de persoon die verantwoordelijk is voor de diensten. Een menu is een recept voor een ramp. Heb je ooit in een restaurant gewerkt?

Galen Low: Dat heb ik.

Max Traylor: Het is een ramp. Hoeveel beter zou de ervaring zijn als je gewoon een echt goede chef-kok inhuurde en die chef zei: dit is de viergangenmaaltijd.

We gaan één, twee, drie, vier doen. We gaan dat zo goed mogelijk maken. Jouw taak is alleen om ervoor te zorgen dat mensen zich op hun gemak voelen. Zorg dat ze de drankjes krijgen die ze willen. Je hoeft je geen zorgen te maken over het eten. Het antwoord is ja of nee. Wil je dit eten? Ja of nee. Dat zou mijn leven als ober volledig hebben veranderd.

Galen Low: Ja, eerlijk.

Max Traylor: Dus.

Galen Low: Dat is interessant. Menu's zijn slecht omdat ze je klant de mogelijkheid geven om dingen te kiezen die misschien wel of niet logisch zijn. Begrijp ik wat je bedoelt?

Max Traylor: Je weet niet wat er daarna komt. Je weet niet wat de volgende stap is, dus je kunt geen juiste verwachtingen scheppen over wat er daarna gebeurt.

Het belangrijkste is dat elke klant hetzelfde begint. Alles draait om het begin, toch? Als je dus een dienstenmenu hebt en je kunt je ideale klant identificeren — ik neem aan dat mensen dat tegenwoordig doen — dan is er één antwoord op de vraag: wat is het waardevolste wat we eerst kunnen doen?

Daar is één antwoord op. En elke keer dat je een klant toestaat te zeggen: volgens mij moeten we eerst nieuwe toiletten installeren, dat wil ik eerst doen, dan zeg je: ja, klant, de klant heeft altijd gelijk. Nee, de klant heeft niet altijd gelijk. Daarom huren ze jou in. Soms moet je dus opstaan en zeggen: perfect.

Wil je dat? Dit is het proces dat we daarvoor gaan gebruiken. Eén proces voor de dienstverlening. Je neemt die vijf dingen op je menu. En de eerste stap is gewoon: we gaan één, twee, drie, vier, vijf doen. Nummer één duurt misschien vijf minuten, maar we slaan hem niet over. We slaan hem niet over.

Je gaat die salade proberen, ook al neem je maar één hap.

Galen Low: Je moet een voorgerecht kiezen uit dit menu met vaste prijzen.

Max Traylor: Het hoort bij de ervaring. Je kunt het niet overslaan. Eén dienstverleningsproces: goed. Menu: slecht.

Galen Low: Ik vind dat goed, want nu bekijk ik het vanuit jouw achtergrond als service designer, toch?

En je kunt geen klantbeleving creëren waarin de klant alle beslissingen neemt en jij alleen maar vraagt en zijn bestelling opneemt. Hoe kun je daar waarde leveren?

Max Traylor: Ja, en dan begin je dingen te zeggen als: de klantbeleving is dat we heel attent zijn.

Galen Low: Ja, precies. We reageren snel.

Max Traylor: En we hebben een sterke cultuur en glimlachen altijd.

Galen Low: Het bureau staat klaar om te doen wat je vraagt.

Max Traylor: Ja, niemand geeft daar om. Niemand, niemand geeft daar om.

Galen Low: Laten we daarop ingaan, want we hebben het over deze consultantmentaliteit. We hadden het erover dat consultants ook geweldige improvisatoren zijn. En je had het over de klantreis en de klantbeleving, wat volgens mij hier heel belangrijk is.

Ik denk aan deze consultantmentaliteit en productisering, en ik vraag me af: hoe speelt een consultantmentaliteit een rol in dienstverlening? Wat bedoel je wanneer je zegt dat mensen bij bureaus zichzelf als consultants zouden moeten zien?

Max Traylor: Een consultant is iemand die een ander helpt beslissingen te nemen, toch? En hoe later je bij het besluitvormingsproces betrokken raakt, hoe minder impact je kunt maken. Ik heb al besloten dat dit het waardevolste project is waaraan we moeten werken. Jij gaat het managen. Je bent nu beperkt, want wat als jij, omdat je wijs bent en een ander perspectief hebt, een ander project ziet? Dan denk je: dit project is prima, maar dat andere project daar zou eigenlijk waardevoller zijn, en daar heb je nog niet eens over nagedacht.

Een consultant is dus gewoon iemand die bedrijven helpt betere beslissingen te nemen. Zoals mijn vader zou zeggen: zijn definitie van een consultant is iemand die gewoon de prijs verzint. Ik vond dat altijd grappig. Het probleem is dat marketeers zichzelf identificeren als marketeers. Projectmanagers identificeren zichzelf als projectmanagers, terwijl je jezelf eigenlijk zou moeten zien als iemand die waarde toevoegt.

Ik ben hier om waarde toe te voegen. Dat is de enige reden waarom iemand in dienst is: waarde toevoegen. De mentaliteit is dus: hoe kunnen we de meeste waarde toevoegen? Dat is alles. Je loopt rond met de vraag: hoe kan ik in een gesprek over een project de meeste waarde toevoegen? Je stapt daadwerkelijk binnen met de vraag: hoe kan ik de meeste waarde toevoegen? In plaats van: hier is een update over stap drie, vier en vijf.

Ik ga weer met mijn neus in dit stuk papier duiken. Met die mentaliteit begin je dingen op manieren ter discussie te stellen die je baan misschien wat moeilijker of spannender maken. Of je zult moeten improviseren, toch?

Galen Low: Daar heb je het.

Max Traylor: Het is dus een mentaliteit van: kijk, ik heb projectmanagement te verkopen, of marketing te verkopen, of deze andere diensten te verkopen. Maar in plaats van dat mijn identiteit te laten zijn en daar alleen maar over te praten, ben ik hier gewoon om waarde toe te voegen. Dan kunnen we daadwerkelijk een zakelijk gesprek voeren. Het heeft niets met marketing of projectmanagement te maken. Ik ben hier om uit te zoeken wat voor jou het belangrijkst is.

Wat speelt er in je leven? Misschien voegt alleen al een gesprek daarover waarde toe. Misschien ken ik iemand aan wie ik je kan voorstellen. Op dat moment ben je een consultant, een onmisbare partner, een vertrouwde adviseur. En als mensen je als vertrouwde adviseur gaan zien voordat ze je als projectmanager zien, versterkt dat alleen maar je relatie met de mensen die de rekeningen betalen. Dat helpt je op alle mogelijke manieren, als je dat nog niet had bedacht.

Galen Low: Absoluut, dat vind ik geweldig. Vooral voor projectmanagers, maar eigenlijk voor iedereen die bij een bureau werkt, is het gemakkelijk om te zeggen: oké, ik neem alleen maar bestellingen aan. Vooral een projectmanager zegt dan: ik zit ertussenin. De klant vraagt iets, ik neem het aan en vraag het team om het uit te voeren. Dat is mijn werk. Ik blijf binnen mijn eigen terrein.

Max Traylor: Hoe technisch complexer je vakgebied is, hoe moeilijker het volgens mij wordt om een stap terug te doen en te erkennen dat iets wat zo eenvoudig is en waar niemand echt over praat, krachtiger kan zijn dan de laatste vijf jaar aan expertise die je hebt opgebouwd. Neem bijvoorbeeld technologiemensen die weten hoe ze computers moeten repareren, zegen hen.

Ze hebben zoveel kennis waar niemand iets om geeft. Het interesseert me niet, maar ze hebben die kennis nodig wanneer ze er moeten zijn om die vragen te beantwoorden en die problemen op te lossen. Je gaat een ruimte binnen met het leiderschapsteam en je identiteit is dan verbonden met die technische kennis waar niemand om geeft.

Waar het mensen om gaat, is de waarde. En het is moeilijk voor iemand met al die technische kennis om naar binnen te lopen en gewoon te zeggen: hoe kan ik de meeste waarde toevoegen? Wat speelt er eigenlijk op leiderschapsniveau? Wat zijn enkele van jullie belangrijke initiatieven? Hé, marketing, hoe gaat het? Waar staan jullie?

Dat is niet hun vak, maar zo bouw je relaties, vertrouwen en geloofwaardigheid op. Zo leren mensen je aardig te vinden. Mensen houden van mensen die luisteren, niet van mensen die kunnen opdreunen hoe je een computer uit elkaar haalt. Ik zou niet met zo iemand willen omgaan. Goed voor jou dat je die kennis hebt, maar bewaar die maar voor iemand anders.

Galen Low: Ik vind dat idee van een stap terug doen interessant. Misschien kunnen we het wat praktischer maken en daar wat dieper op ingaan.

Max Traylor: Is het je ooit opgevallen dat, als je met een medewerker praat en naar diens leidinggevenden vraagt, die medewerker zegt dat ze niets kunnen? Dat komt doordat het vanuit het standpunt van de expert die al het werk doet zo eenvoudig lijkt.

Ik doe het werk daadwerkelijk. Ik druk op de knoppen. Daar zijn die vreemde vingertjes weer, de handen. Ik doe al het werk. Jij zit daar alleen maar, maar je wordt niet uitgenodigd aan de besluitvormingstafel. Je weet niet wat er gebeurt in die ruimte waar mensen gesprekken op hoger niveau voeren en praten over waarde toevoegen.

Voor een buitenstaander lijkt het dus alsof ze denken: wat doe je eigenlijk? Ik ben een mensenmens.

Galen Low: Het is interessant dat je dat zegt, want ik merk vaak dat mensen hun leiders boven hen afwijzen en zeggen: zij hebben die beslissing genomen en ik moet ermee leven. In plaats van er nieuwsgierig naar te zijn, zou ik eigenlijk moeten zeggen. Je zei eerder: luister, stel vragen en voer gesprekken met mensen die niet doen wat jij doet, want dan begrijp je beter waarom deze beslissingen zijn genomen.

En dan kun je ze gaan beïnvloeden.

Max Traylor: Een van mijn mentoren, Steve Lashansky, die ik uiteindelijk in elke podcast waarin ik te gast ben citeer — ik krijg er geen commissie voor, maar hij is een geweldige leiderschapscoach — heeft een heel principe over het zijn van een onmisbare partner. Hij praat over twee dingen waardoor iemand jou als een onmisbare partner gaat zien.

Ten eerste moet men jou zien als iemand die begrijpt wat het belangrijkst is. Ik moet merken dat jij begrijpt wat voor mij het belangrijkst is. En ten tweede moet ik merken dat je daadwerkelijk kunt helpen realiseren wat het belangrijkst is. Dat gebeurt wanneer je iemand kunt helpen vaststellen wat het belangrijkst is. Als je mij kunt helpen vaststellen wat voor mij het belangrijkst is, heb je beide.

Ik ga er automatisch van uit dat je kunt helpen realiseren wat het belangrijkst is, ongeacht of je daarvoor de vaardigheden hebt. Maar hij zei ook iets anders, wat ik bijna vergat: gelijk hebben is niet voldoende om effectief te zijn. Technische mensen kunnen de hele dag gelijk hebben, maar tenzij je de andere besluitvormers of de mensen die de rekeningen betalen door een proces van co-creatie en samenwerking kunt leiden — veel woorden met een c — waardoor ze denken dat het hun idee was, is het niet effectief.

Je kunt de hele dag gelijk hebben. Het gaat gewoon niet gebeuren. Of je krijgt één persoon van de vijf die blokkeert. Dan is het klaar. Dus deze zachte vaardigheden zijn heel belangrijk.

Galen Low: Ik vind die filter van begrijpen wat voor die persoon het waardevolst is goed. Ik heb ook mensen bij adviesbureaus gezien die dit anders aanpakken, toch?

Ze zeggen: ik ga consultant worden. Ik ga elk project verkopen. Ik loop naar mijn belanghebbenden en zeg: je moet dit doen en dat doen. En ik ga al deze projecten opzetten. Soms is het gevolg dat die hele portefeuille van dingen die ze tijdens hun rondes door de gangen hebben gepitcht nergens op slaat.

Niemand ziet er waarde in. Ze zijn niet de persoon die alle mensen bij elkaar kan brengen om die dingen te leveren. In werkelijkheid lopen ze alleen maar door de gangen om aardig en verkoperig over te komen, in de veronderstelling dat dit geld in hun bonus oplevert. Dat kan, maar het is waarschijnlijk de verkeerde mentaliteit.

De betere mentaliteit is: hoe kan ik het probleem beter begrijpen, zodat ik manieren kan bedenken om waarde toe te voegen die logisch zijn, en mezelf vervolgens positioneren als iemand die begrijpt wat waardevol is en die vertrouwde partner kan zijn?

Max Traylor: Het is gemakkelijk om te begrijpen wat waardevol is, maar de belangrijkste vaardigheid is bepalen wat het meest waardevol is. De moeilijkste vraag op een toets is niet de vraag waarbij je het juiste antwoord moet kiezen. Het is de vraag waarbij je moet kiezen wat het beste van toepassing is, terwijl alle antwoorden juist zijn. Daar word je helemaal gek van. Dat is wat er elke dag in het echte leven gebeurt. Als je meer geld wilt verdienen, kun je meer geld verdienen door vijf dingen één voor één te verkopen dan door vijf dingen tegelijk te verkopen.

Bundelen verlaagt de kosten. Maar als je vijf dingen één voor één kunt verkopen, krijg je volledige steun van iedereen die betrokken is om één ding steeds beter te doen. Je verhoogt je verlengingen. Je maakt minder mensen kwaad. Je verlaagt stressniveaus. Je kunt verwachtingen consistenter managen, stellen en waarmaken.

De droom van elke projectmanager is om één project tegelijk te managen. Het enige wat ontbreekt, is de reden waarom een klant vijf dingen tegelijk wil: je hebt hem nog niet door een proces geleid dat hem vertrouwen geeft in wat eerst de meeste impact heeft, en waarom het voordelig is om dat meest impactvolle ding eerst te doen, vóór het tweede en vóór het derde.

Galen Low: Dat is heel interessant. Daar zit vermoedelijk veel discipline in. Ik heb bij bureaus gewerkt waar we natuurlijk alle vijf de projecten tegelijk willen verkopen. Dat voegt een paar nullen aan de deal toe. Laten we alles tegelijk doen. De klant zegt: ja, laten we de oceaan leegkoken, laten we dit doen. En dan ben je vier weken verder en ligt alles stil, omdat niemand daadwerkelijk de capaciteit heeft om dat te doen. Niets gebeurt in de juiste volgorde.

Ik kom terug op jouw idee van een vast menu, in plaats van: kies maar wat je wilt doen. Misschien alles. Misschien wil je eerst het dessert, laten we gaan. In plaats daarvan moet je genoeg vertrouwen hebben in je dienst en in de ervaring die je hebt ontworpen om te zeggen: we moeten hier beginnen.

We moeten het waardevolste vinden. En dan moeten we dat ene ding doen. Daarna kunnen we het volgende doen.

Max Traylor: De beste restaurants hebben kleine menu's.

Galen Low: Ja, precies.

Max Traylor: Kijk, we hebben vandaag maar één vis gevangen in de oceaan en we serveren alleen vers, dus dit is wat je krijgt.

Galen Low: En het is de beste verse vis die je kunt krijgen.

Max Traylor: En als je niet van vis houdt, hoor je hier niet te zijn. Dat is iets anders wat mensen niet doen: duidelijk kiezen voor wie ze er zijn en wat ze doen. Ze nemen gewoon alles aan, waardoor het onmogelijk is om vertrouwen te hebben in dat ene dienstverleningsproces. Je neemt dan iemand aan die er eigenlijk niet doorheen zou moeten gaan, terwijl die persoon misschien alleen het vierde van de vijf dingen nodig heeft.

Dus het vereist beide. Je moet een beslissing nemen over je ideale klant. En je kunt niet iets zeggen als: een B2B-softwarebedrijf. Nee, man, daarin zitten wel een miljoen verschillende categorieën. Je kunt net zo goed zeggen: ik help bedrijven. Je hebt een meer gefocuste ideale klant nodig en je moet bepaalde kansen afwijzen die niet goed passen.

En dat is ontzettend eng, want de meesten van ons worden gedreven door angst en honger. Het is net als dat marshmallow-experiment. De test met kinderen. Ja, de beroemde marshmallow. Hé kind, als je vijf minuten wacht en deze marshmallow niet opeet, krijg je er twee. Het kind eet de marshmallow elke keer op.

We zijn allemaal gewoon kinderen die marshmallows eten.

Galen Low: Ik dacht eraan hoe moeilijk het voor een bureau-eigenaar moet zijn om dat te doen, wanneer het hele spel draait om zoveel mogelijk geld op tafel te krijgen. Laat geen geld liggen. Ja, we gaan opeens copywriting doen. Ook al maakte dat geen deel uit van de deal en bieden we die dienst niet aan, we vinden wel een manier, want er ligt geld op tafel. En dat verwatert hun onderscheidend vermogen.

Max Traylor: Ik weet wat ze nu denken: makkelijk praten. De reden is dat de meesten geen verantwoordelijkheid hebben genomen voor hun verkooppijplijn. Ze moeten dus eten, omdat ze niet weten wanneer hun volgende maaltijd komt. De meeste bureaus doen mee aan een aankoopproces.

Ze verkopen niets. Ze hebben nog nooit in hun leven verkocht. Ze zijn er nooit op uitgegaan, hebben nooit een relatie opgebouwd, geluisterd naar iemands kritieke initiatieven of prioriteiten en vervolgens, na verloop van tijd, een oplossing aangeboden op het moment dat hun aanbod de meeste impact zou hebben op wat die persoon als een belangrijke prioriteit heeft vastgesteld.

De meeste bureaus reageren gewoon op een koopverzoek. Hoi, we hebben besloten dat we een website willen. O, dan ben ik de goedkoopste of zijn wij de beste. Dit zijn onze functies. Dat is deelnemen aan een aankoopproces. Daar zijn geen verkoopvaardigheden voor nodig. En dus bouwen ze niet bewust en consequent aan deze relaties.

Er zit geen logica in de omvang van een klant die binnenkomt, wanneer die klanten binnenkomen, of in de relatie tussen het aantal uren dat een businessdeveloper of verkoper erin steekt, of zelfs verkoop die door de oprichter wordt geleid. Er is geen wiskundige formule die zegt: als ik deze slechte vis laat gaan, krijg ik over twee weken de vis waarvoor ik kwam.

Het is meer: ik eet die slechte vis wel, want we zitten hier op de oceaan en misschien ga ik dood.

Galen Low: Ja, we hebben honger. We moeten eten.

Max Traylor: Ja, we hebben honger. We moeten nu eten.

Galen Low: Dat is heel interessant.

En eigenlijk brengt dat ons terug bij de consultantmentaliteit. Als je een goede klant hebt, als je een goede vis hebt, wil je niet een heleboel nieuwe slechte vissen gaan zoeken. Je kunt daadwerkelijk meer halen uit deze goede vis. Misschien trek ik de metafoor te ver door. Maar ik denk dat het adviesgedeelte waar je het over had — dat deelnemen aan een aankoopproces iets anders is dan verkopen — hierop neerkomt. Als ik begrijp wat je bedoelt, bestaat de taak van de consultant uit verkopen in de zin van vragen stellen en begrijpen, niet alleen reageren op een verzoek.

Ik denk daarover na in termen van: oké, ik ben een projectmanager. Ik wil gezien worden als een vertrouwde adviseur. Ik ga met mensen praten. Ik ga luisteren. Ik ga helpen beslissingen te nemen. Ik ga mensen, en specifiek mijn klanten, helpen begrijpen wat het waardevolste is wat ze nu kunnen doen.

Dat klinkt allemaal goed, maar ik denk dat veel luisteraars zullen zeggen: oké, maar dat kost veel tijd. Is dat declarabele tijd? Moet ik inleveren op mijn declarabiliteit? Gaat mijn bezettingsgraad omlaag? Hoe kunnen projectmanagers en andere mensen bij bureaus consultants zijn zonder hun declarabiliteit op te offeren of simpelweg afgeleid te raken van hun werk?

Max Traylor: Allereerst zijn er zo veel dingen die ik daarover wil zeggen. Nummer één: iedereen verkoopt. Als je dat nog niet hebt begrepen, kom je nergens. Je moet je functie elke dag opnieuw aan je werkgever verkopen, toch? En consultant zijn is verkopen. Je verkoopt het idee, je verkoopt je rol, je verkoopt het ding dat het belangrijkst is.

Iedereen verkoopt. Mensen met een verkoopfunctie zijn gewoon de manier waarop het geld wordt uitgewisseld. Ik zorg ervoor dat jij een beslissing neemt waarbij je iets van mij koopt, terwijl ik er als consultant voor zorg dat je een beslissing neemt om met mij te blijven werken. Het verschil is nauwelijks merkbaar. En het idee: word ik hiervoor betaald?

Valt dit binnen mijn uurtarief? Iedereen zou als doel moeten hebben om af te komen van factureren per uur. Je moet af van tijd ruilen voor geld. Want je wordt gestimuleerd om slecht te zijn in je werk. Verdien ik meer geld als een eenvoudige taak vijf uur duurt of één uur? Ik verdien meer geld als het vijf uur duurt.

Je wordt dus gestimuleerd om slecht te presteren. Winstgevendheid komt echter voort uit innovatie. Innovatie zorgt ervoor dat je dingen beter, sneller en goedkoper doet. Als je dus gaat innoveren en manieren bedenkt om dingen beter, sneller en goedkoper te doen, verdien je minder geld. Daarom is die huidige klus die je per uur doet zo slecht voor je.

Het is alsof je met gewichten aan je voeten rondloopt. De vraag is dus niet: kan ik dit in rekening brengen? De vraag is gewoon: hoe kan ik de meeste waarde toevoegen? En het antwoord is: dat weet ik niet. Je moet dus gaan praten met de mensen die het geld hebben en niet per uur worden betaald, de mensen die het bedrijf leiden, en hun vragen stellen.

Niet: hoe gaat het met je computer? Of: kan ik dit project beter voor je doen? Maar: hé, ik heb je nooit gevraagd wat het plan met dit bedrijf is. Wil je over een paar jaar verkopen? Zie je dit als een bedrijf dat je levensstijl ondersteunt? Probeer je het aan iemand over te dragen? Wat is het grote plaatje? Hoe gaat het met je familie?

De belangrijke dingen in het leven.

Galen Low: Dat vind ik goed. Er is veel om over na te denken. En je hebt absoluut gelijk. Wanneer je wordt betaald voor de tijd die je besteedt aan iets — copywriting, projectmanagement, ontwerpen, noem maar op — word je inderdaad gestimuleerd om ervoor te zorgen dat het tijd kost, zodat je meer geld verdient.

Dat remt de innovatieve geest af, want je denkt: waarom zou ik innoveren? Ik word daar niet voor beloond. Maar ik vind het idee goed om gewoon dat gesprek aan te gaan. Ik vind het idee goed dat we allemaal verkopen. Je verkoopt elke dag je waarde aan iedereen met wie je contact hebt, vooral aan je baas en vooral aan je klant.

Maar uiteindelijk, om dit af te ronden: mensen die hiernaar luisteren en denken: ja, dit klinkt geweldig. Max, je hebt helemaal gelijk. Ik moet dit meer doen. Ik moet meer van dit soort gesprekken voeren. Wat als ze vijf lagen lager in het organogram zitten en zo'n gesprek niet kunnen voeren?

Het is niet zo eenvoudig, Max. Ik kan niet zomaar mijn CEO mailen en zeggen: hé, zullen we praten over je familie?

Max Traylor: Nee, begin met de mensen om je heen. Je kunt niet vijf lagen omhoog springen, maar je kunt wel sterkere relaties ontwikkelen met de mensen met wie je al contact hebt. Mensen die beslissen hoeveel uur je werkt en welke projecten je moet aannemen.

Iedereen zou moeten weten wie zijn waardevolste relatie is. In één organisatie is er meestal één persoon die jouw toegangsbewijs is naar de volgende stap. Begin bij die persoon en oefen. Je moet die persoon ervan overtuigen dat je meer waard bent dan je huidige rol. Dat is wat een carrièrepad is.

Het verkopen van het idee dat je meer waard bent dan je huidige rol. Dus het idee dat een projectmanager daar zit en zegt: daar word ik niet voor betaald. Dat is niet mijn werk. Je begrijpt je werk niet. Jouw werk is waarde toevoegen. En er is iets anders dat je zou kunnen doen of bespreken dat waardevoller is dan het project dat je vandaag managet. Zoek het uit. Ga het vinden.

Galen Low: Boem. Daar is het. Ik vind het geweldig.

Max, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik heb genoten van ons gesprek. Het was erg leuk.

Max Traylor: Ik vond het ook leuk.

Galen Low: Oké mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.