Kan psychologie je een betere PM maken?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd honderd procent gelijk.

Galen Low: Persoonlijkheden binnen projecten. We hebben waarschijnlijk allemaal wel een beeld bij die twee woorden samen. Misschien had je een bijnaam voor die ene stakeholder die nooit een beslissing kon nemen, of misschien speelde je Buzzword Bingo wanneer die accountlead het werk van het team presenteerde. Misschien gaf je ooit een groot feest omdat je doorgaans emotieloze projectsponsor een beetje glimlachte en zei: “Goed gedaan, iedereen”.

Het is allemaal leuk en aardig, maar dit is het belangrijkste: als projectmanagers is het onze taak om met deze persoonlijkheden om te gaan. Het is een kernonderdeel van onze vaardigheden. Het is het niet-kwantificeerbare element dat bepaalt of we projecten succesvol opleveren of daarin falen.

Dus waarom wordt dit niet onderwezen in formele projectmanagementopleidingen? Kan het worden aangeleerd?

Als je ooit moeite hebt gehad om om te gaan met de eigenaardigheden en nuances van de verschillende personages die bij je projecten betrokken zijn, blijf dan luisteren.

We gaan diep in op enkele natuurlijke manieren om een mensgerichte aanpak voor stakeholdermanagement te ontwikkelen. Daarbij putten we uit de sociale wetenschappen, je eigen levenservaringen en zelfs de populaire cultuur, zodat je projecten minder aanvoelen als een stripverhaal van Dilbert en meer als een scène uit Cool Runnings.

Bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te blijven, zodat we onze projecten met doelgerichtheid en impact kunnen leiden. Als je daar meer over wilt weten, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Hallo allemaal — bedankt dat jullie tijd met ons doorbrengen in de DPM-podcast.

Mijn gast vandaag is een ervaren IT-programmamanager die gepassioneerd is over het samenbrengen van de werelden van sociale wetenschappen en technologie. Met een PMP, een CSM en een masterdiploma in de geesteswetenschappen is zij nu gespecialiseerd in kwalitatief onderzoek en analyse. Daarnaast adviseert zij over projectmanagement en technologisatiestrategieën voor kleine bedrijven — voor niemand minder dan Capterra.

Buiten haar werk is ze een competitieve springruiter en houdt ze van een goede psychologische horrorfilm.

Mensen, verwelkom Olivia Montgomery. Hallo, Olivia!

Olivia Montgomery: Hé, bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Ik ben heel blij dat ik hier ben. DPM is gedurende het grootste deel van mijn carrière een bron geweest waar ik op terugviel, dus ik vind het geweldig om hier deel van uit te maken.

Galen Low: Geweldig, fijn dat je er bent. Ik ben blij om te horen dat je fan bent. Ik ben ook erg onder de indruk van wat je met je carrière hebt gedaan, waar we nog op terugkomen. Het is geweldig je in de show te hebben. En weet je, onderweg ontdekten we dat we nog iets gemeen hebben: film.

Je vertelde me dat je vóór je leven als PM eigenlijk Director of Photography wilde worden?

Olivia Montgomery: Dat klopt. Ik hou van films. Ik vind het geweldig om te zien hoe ze een stemming en sfeer neerzetten en hoe ze worden opgenomen. Ik ben er absoluut dol op.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Mijn achtergrond is dat ik filmwetenschappen heb gestudeerd en voordat ik PM wilde worden, wilde ik eigenlijk trailers monteren. Ik wilde trailer-editor worden. Dat was mijn droombaan. Dat is een klein stukje over mij.

Een vogeltje vertelde me ook dat je een van de meest complexe en tegelijkertijd best georganiseerde spreadsheets beheert die zij ooit heeft gezien. Beschouw je jezelf als een soort Excel-goeroe?

Olivia Montgomery: Goeroe? Dat weet ik niet, maar Excel is waarschijnlijk mijn favoriete softwareprogramma ooit.

Ik weet dat het vreemd klinkt, maar geen enkel ander programma komt in de buurt van de hoeveelheid gegevens die ik ermee kan beheren en de hulp die het me biedt. Het maakt alles gewoon sneller. Ik gebruik het soms zelfs voor kwalitatieve data-analyse, niet alleen voor kwantitatieve analyse. Het is geweldig. Ik ben er dol op. Er is geen echte vervanging voor.

Galen Low: Weet je wat? Ik ben het eerlijk gezegd helemaal met je eens.

Ik heb het gevoel dat het een weerspiegeling is van de manier waarop onze hersenen zijn opgebouwd. Ik zeg dat niet vanuit een wetenschappelijk standpunt, maar soms heb ik het gevoel dat ik in spreadsheets denk en in spreadsheets droom. Er is iets geruststellends aan een spreadsheet. Ik ben het dus volledig met je eens.

Olivia Montgomery: Ja, absoluut. Het beste.

Galen Low: God zegene spreadsheets.

Goed, laten we eraan beginnen. Een van de dingen waar jij en ik het de laatste tijd over hebben gehad, is het brede spectrum aan persoonlijkheden dat betrokken is bij elk modern IT-programma binnen een organisatie. En hoe belangrijk het is om niet alleen sterke projectmanagementvaardigheden te hebben, maar ook zeer goede vaardigheden op het gebied van mensen om resultaten effectief te realiseren.

Om te beginnen vroeg ik me af of je ons iets kunt vertellen over de professionele versie van jezelf. Wilde je toen je jong was projectmanager worden, net als ik?

Olivia Montgomery: Kom op zeg. Nee, wees niet geschokt, maar dat wilde ik niet. Ik droomde ervan om docent Engelse literatuur te worden. Dat heb ik altijd gewild. Vandaar mijn achtergrond daarin. Maar ik wilde ook turnster worden. Ik wilde als springruiter naar de Olympische Spelen.

Projectmanagement stond zelfs tijdens mijn studie niet op mijn radar. Mijn overstap naar projectmanagement en zelfs IT gebeurde vrij snel na mijn afstuderen. Ik nam een baan aan waarin ik schrijfwerk deed voor een betalingsverwerkingsbedrijf dat ook boekhoudsoftware schrijft, Shift4 genaamd.

Ze zijn de laatste tijd in het nieuws geweest, omdat de CEO momenteel drie dagen rond de aarde cirkelt tijdens de eerste civiele ruimtemissie. Het is dus een behoorlijk innovatief bedrijf en ik ben er trots op dat ik daar mijn eerste stappen in de IT heb gezet. Hun softwareontwikkelingsteam werkt volgens de Scrum-methode. Zo leerde ik wat Scrum is, hoe teams samenwerken en wat JIRA is.

En ik vond het geweldig. Ik heb daar echt een fantastische ervaring gehad. Daarna begon ik als bedrijfsanalist te adviseren: gebruikersvereisten verzamelen, QA-scripts schrijven en dergelijke. Vanaf daar bleef het zich verder ontwikkelen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik denk dat niet veel mensen kunnen zeggen: ja, de CEO van mijn voormalige werkgever zweeft momenteel rond in de ruimte. Heel gaaf.

Olivia Montgomery: Het is behoorlijk gaaf.

Galen Low: Geweldig. En voor de mensen die geïnteresseerd zijn — mijn mede-ruimtefans — er is nu een documentaire over Inspiration op Netflix. Een documentaire, een serie, eigenlijk een hele show, toch?

Olivia Montgomery: Ja, een hele show.

Galen Low: Supergaaf. Dus hij is in de ruimte. Geweldig.

Terug naar het onderwerp. Ik vroeg me af: je hebt geleerd over Scrum en IT. Kun je ons iets vertellen over de projecten en programma's die je in het verleden hebt beheerd?

Olivia Montgomery: Absoluut. Toen ik zeg dat ik mijn eerste “officiële” project deed, was ik bedrijfsanalist voor een IT-projectmanager binnen het IT-PMO. Ik werd aangenomen omdat het bedrijf naar de beurs ging.

Ze moesten hun ERP-systeem volledig vernieuwen. We vervingen het door een systeem dat aan SOX voldeed. Dat moest gebeuren voordat het bedrijf naar de beurs ging. Het was dus een harde deadline en het was van groot belang om het goed te doen. Ik vond het geweldig. In die periode kocht het bedrijf ook veel andere ondernemingen op. Ik werkte aan projecten om hun systemen te integreren, te vervangen of uit te faseren wanneer we ze niet nodig hadden.

Als we hun systemen wel behielden, moesten we ze bovendien integreren in het datameer dat we hadden. Tijdens mijn dienstverband begon het bedrijf ook huizen te bouwen. Ze startten een volledig nieuwe bedrijfstak en dat was ontzettend leuk, want ineens bouwden we een compleet nieuw bedrijfsonderdeel op.

Tegen die tijd was ik hoofd van het IT-PMO. Het was dus ontzettend leuk om mee te werken aan het opbouwen van een volledig nieuwe tak van het bedrijf.

Galen Low: Samengevat: je werkte aan zeer eenvoudige projecten met weinig stress, in zeer stabiele omgevingen die nooit veranderden.

Olivia Montgomery: Absoluut. Krappe budgetten, werk waar niemand aandacht aan besteedde.

Galen Low: Elke dag hetzelfde. Eerst IT, daarna huizen bouwen — heel gewone, saaie dingen. Wat een geweldige reis. Dat vind ik prachtig.

En vandaag ben je onderzoeksanalist bij Capterra. Dat klinkt niet echt als projectmanagement, maar eigenlijk is het dat wel een beetje. Kun je schetsen hoe je dagelijkse werk eruitziet en wat je het leukst vindt aan je huidige functie?

Olivia Montgomery: Ja, absoluut. In mijn vorige functie, toen ik leiding gaf aan het IT-PMO, was ik klant van Gartner. Ik werkte met hun analisten en kreeg hulp bij het volwassen maken van mijn processen en dergelijke. Ik vond Gartner geweldig. Toen ze contact met me opnamen en zeiden: “Hé, Capterra heeft iemand nodig die zich richt op het mkb, en we vinden jou leuk”, sprong ik erin. Ik verkocht ons huis, verhuisde naar Texas en ging er volledig voor.

Ik kon de kans niet geloven. Mijn overstap van een operationele PM-functie naar een adviserende functie bij Capterra betekent dat ik dagelijks mkb-leiders ondervraag en met hen praat over hun technologische en softwareproblemen. Ik probeer echt te begrijpen waarbij ze hulp nodig hebben.

Daarna ontwerp ik een onderzoeksaanpak die altijd enquêtes omvat onder bijvoorbeeld gebruikers, andere mkb-leiders, IT-medewerkers en IT-leiders. Vervolgens analyseer ik de gegevens en schrijf ik een rapport. Wat ik zo geweldig vind aan Capterra, is dat we die rapporten kosteloos kunnen publiceren voor iedereen die ze wil lezen.

We plaatsen ze op de Capterra-website. Zo kunnen mkb-leiders die geen tienduizenden dollars hebben voor maatwerkonderzoek, marktonderzoek of advies toch aanbevelingen van professionals krijgen. Ik kan dat allemaal kosteloos aanbieden. Dat vind ik geweldig. Ik help graag die innovatieve, gedreven mkb-leiders, want het mkb is iets heel anders. Ze zijn geen Coca-Cola en geen NASA. Ze zijn ondernemend en hebben alle hulp nodig die ze kunnen krijgen. Ik vind het geweldig dat ik hun de middelen kan bieden die ze nodig hebben.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En je hebt gelijk. Dat niveau van gegevens en rapportage was vroeger alleen beschikbaar voor organisaties met zeer grote budgetten, die zich konden veroorloven om Gartner op vaste basis in te huren.

Maar gegevens zijn nu zo belangrijk voor het nemen van beslissingen en voor de ontwikkeling van elke sector. Ik vind die missie geweldig. Het klinkt erg spannend om daar deel van uit te maken en die gegevens beschikbaar te maken, zodat kleinere bedrijven echt succesvol kunnen zijn.

Olivia Montgomery: Ja. Ik probeer altijd best practices te combineren met inzichten uit mijn operationele ervaring. Het gaat dus niet alleen om data-analyse en droge enquêterapporten. Ik probeer echt te zeggen: dit is wat we hebben gevonden, maar vervolgens ook mijn persoonlijke ervaring te gebruiken. Ik heb zelf aan de andere kant gestaan en om budget moeten vragen, moeten lobbyen en ervoor moeten zorgen dat alles werd goedgekeurd.

Ik heb ook in de lift met mensen gestaan terwijl ze vroegen: “Hé, wat is de status hiervan?” Dan moet je er bovenop zitten en voorbereid zijn. Ik probeer mijn professionele ervaring dus echt te combineren, zodat ik hopelijk het beste van beide werelden in de rapporten kan aanbieden.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je zowel onderzoeker als vakbeoefenaar bent. Dat is heel gaaf.

Olivia Montgomery: Absoluut.

Galen Low: Goed, laten we de basis even op een rij zetten, zodat luisteraars weten waar we het over hebben. Ik denk dat veel mensen de persoonlijkheden binnen een stakeholder-ecosysteem van een IT-programma in een organisatie te snel simplificeren.

Ik zou zelfs zeggen dat veel PM's nog steeds werken met de satirische archetypen uit de wereld van Dilbert, inclusief die cynische hond. Daar gaat het eigenlijk niet om. Stakeholdermanagement, zelfs in je meest technische projecten, draait om het samenbrengen van echt unieke en uiteenlopende persoonlijkheden. Het gaat om het op één lijn brengen van concurrerende prioriteiten en om het navigeren door een breed spectrum aan emoties.

In onze werktitel voor deze aflevering gebruikten we het woord psychologie, maar volgens mij draait jouw werk eigenlijk om de sociale wetenschappen in brede zin — de geesteswetenschappen — en om de vraag hoe die deel zouden moeten uitmaken van projectmanagementopleidingen.

De eerste vraag is dus: wat bedoel je met sociale wetenschappen en wat is de relatie tussen sociale wetenschappen en stakeholdermanagement?

Olivia Montgomery: Ja, absoluut. Je hebt het goed getroffen: we werken met mensen. Zeker als je in de IT werkt, probeer je software en technologie voor mensen te laten werken, niet voor robots. En mensen zijn ingewikkeld. Ze hebben verschillende waarden en verschillende motivaties. Als ik het verbind aan de sociale wetenschappen — en specifiek aan mijn achtergrond in taal en literatuur — zie je dat je verschillende personages hebt die verschillende dingen willen.

Ze reageren allemaal anders op verschillende zaken, en je moet weten hoe je moet communiceren op basis van de manier waarop zij informatie het beste ontvangen.

Je kunt niet iedereen hetzelfde behandelen, want dan wordt je project waarschijnlijk niet succesvol. Misschien zelfs je carrière niet, zou ik eraan willen toevoegen.

Galen Low: Dat klopt absoluut. Ik vind het idee van personages ook geweldig. Soms kom je inderdaad de hond uit Dilbert tegen. Maar meestal is iemand niet de persoon die je verwachtte. Het is een kleine verschuiving, omdat iedereen zo uniek is.

Zou je zeggen dat de sociale wetenschappen meer op de voorgrond moeten staan bij technisch projectmanagement en in de opleiding daarvoor?

Olivia Montgomery: Absoluut. Honderd procent. Je zakelijke stakeholders zijn vaak leidinggevenden. Ze hebben vaak een MBA of zijn marketingleiders die binnen de organisatie zijn opgeklommen.

Maar de mensen die het daadwerkelijke werk doen, hebben formeel of informeel computerwetenschappen gestudeerd en werken met IT, code en machines. Dat zijn heel verschillende mensen die moeten samenwerken.

Met een hoge emotionele intelligentie en een achtergrond in de sociale wetenschappen kun je die brug vormen. Projectmanagers zijn daar de perfecte personen voor. Je wilt niet dat een directielid rechtstreeks vereisten aan een softwareontwikkelaar geeft. Beiden zouden daar onmiddellijk gefrustreerd door raken. Je moet dus die brug zijn.

Sociale wetenschappen worden volgens mij steeds meer gezien als belangrijk binnen technologie en software.

Ik zag onlangs zelfs in Psychology Today, een publicatie die ik regelmatig lees, een artikel van dr. Erin Leonard met de titel “Een hoog EQ is een superkracht”. Zij is psycholoog en schreef specifiek over een projectmanager en diens reactie bij een hoog EQ versus een laag EQ, en over het versterkende effect daarvan op het project. Kleine vooruitblik: de reactie met een hoog EQ was succesvoller dan die met een laag EQ.

We zien projectmanagement dus zelfs terug in Psychology Today, en dat is fantastisch.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En bedankt dat je dat artikel met me hebt gedeeld. Ik heb het binnen mijn gemeenschap gedeeld en dacht: eindelijk voel ik me gezien. Psychology Today schrijft over projectmanagement en niet andersom. Dat is geweldig. Ik zet de link in de shownotes, zodat we dr. Leonard ook vanuit onze kant van de sector wat aandacht kunnen geven.

We praten veel over leidinggeven met emotionele intelligentie. Ik weet dat het momenteel een populair onderwerp is, maar wat ik mooi vind, is dat het niet alleen gaat om die leiderschapsstijl met een hoog EQ, maar ook om de achtergrond: het begrijpen van de personages in het geheel en hun motivaties. Er is veel materiaal over emotionele intelligentie, maar ik hou van die verbinding met de sociale wetenschappen.

Zoals je zei, ligt je achtergrond in literatuur. En wat doen we eigenlijk anders dan een stukje literatuur beleven in ons werk en onze beroepspraktijk? Ik vind dat een geweldige rode draad. Zelfs de zevende editie van de PMBOK van het Project Management Institute maakt een duidelijke verschuiving ten opzichte van de vorige editie, vooral wat betreft stakeholdermanagement en persoonlijkheidsdynamiek.

Het is dus goed om te zien dat dit echt tot de mainstream van projectmanagementopleidingen doordringt. Ik heb de volledige PMBOK nog niet uit. Maar het viel me op dat dit echt begint aan te slaan en dat mensen steeds beter begrijpen dat het grootste deel van het werk eigenlijk om mensen draait, niet om processen.

Olivia Montgomery: Ja, absoluut. Ik ben bijna teleurgesteld dat je hem niet in één nacht hebt uitgelezen. Kom op. Je had gewoon met een PMBOK moeten gaan zitten en hem erdoorheen moeten jagen.

Galen Low: Van kaft tot kaft. Ja, hij is bijzonder boeiend. Hij is eigenlijk veel overtuigender en leesbaarder dan ik me herinner van de vijfde editie, toen ik mijn PMP haalde.

Rita Mulcahy heeft geweldig werk geleverd door een minder droge interpretatie van de PMBOK te maken. Dat hielp me om hem meer te behandelen als iets wat ik 's avonds voor mijn plezier kon lezen.

Olivia Montgomery: Ze ontwikkelen zich, net als wij allemaal — door te leren en te evolueren.

Galen Low: De zevende editie is erg goed en spannend. Voor iedereen die ermee bezig is, een PMP heeft of die wil behalen, of gewoon geïnteresseerd is in de PMBOK: het kan de moeite waard zijn om hem te lezen. Er staan interessante dingen in. Maar ik dwaal af. Laten we teruggaan naar het onderwerp.

Je achtergrond ligt in literatuur en taal. Ik vraag me af hoe je die achtergrond in de sociale wetenschappen gebruikt bij het aanpakken van je IT-projecten. Gebruik je bepaalde raamwerken, of ben je iemand die persoonlijkheidsbeoordelingen voor het team en de klanten uitvoert?

Analyseer je iedereen psychologisch? Hoe pak je dat aan?

Olivia Montgomery: Ik vind het juist belangrijk om niet iedereen psychologisch te analyseren. Ik ben geen professionele psycholoog en dat kan op het werk ongemakkelijk zijn. Dat raad ik dus niet aan. Het kan wel goed zijn voor zelfontdekking, maar ik zou nooit tijdens een vergadering naar iemand luisteren en denken: die persoon is duidelijk de cynische hond uit de Dilbert-cartoons, dus zo ga ik met hem of haar om.

Dat is ongemakkelijk. Ik probeer heel natuurlijk te werk te gaan. Dat komt ook doordat ik meer dan tien jaar taal, literatuur, boeken, personages en verhalen heb bestudeerd. Ik heb geleerd over verschillende culturen en ervaringen en over verschillende fases van het leven van mensen, van hun jeugd tot hun sterfbed.

Sociale wetenschappen stimuleren en trainen een flexibiliteit van denken die vrijwel geen ander studiegebied kan bieden. Dat is interessant: ze helpen je niet alleen te luisteren naar wat iemand zegt, maar ook naar hoe diegene het zegt. Naar wat iemand kiest om te zeggen en wat diegene niet zegt. Dat geeft je flexibiliteit.

Je moet de persoon en de motivaties erachter echt begrijpen, want iedereen waardeert andere soorten informatie en andere projectresultaten. Je moet dat succesvol kunnen beheren en in balans kunnen brengen. Mijn soort kennisbank uit al die boeken en personages helpt me om me snel met mensen te verbinden door alleen al te luisteren naar hoe ze praten.

Galen Low: Ik wilde alleen zeggen dat ik je natuurlijke aanpak geweldig vind. We worden als projectmanagers zo sterk getraind in processen, input, output en procedures. Wanneer mensen in de projectmanagementwereld een leiderschaps- en managementstijl met een hoog EQ willen toepassen, vragen ze vaak om een raamwerk.

Geef me Myers-Briggs. Geef me iets waarmee ik iedereen in hokjes kan plaatsen. Maar het hele punt is juist dat je dat niet moet doen. Iedereen is een individu. Je moet aandacht hebben voor mensen als individuen en putten uit je kennis van mensen, opgedaan door ervaring, literatuur of film.

Ik vind dat geweldig. Er is geen star raamwerk dat ik je ga aanleren. Het is natuurlijk. En sociale wetenschappen leren je niet alleen wat er wordt gezegd, maar ook wat er niet wordt gezegd.

Olivia Montgomery: Persoonlijkheidsbeoordelingen hebben zeker hun plaats. Ik ben al sinds ik de test op de middelbare school deed een INFJ, en ik krijg dat resultaat nog steeds. Maar dat betekent niet dat dit alles over mij zegt. Iemand kan niet online één of twee zinnen over een INFJ lezen en vervolgens een succesvolle verbinding met mij opbouwen.

Het helpt, zoals ik al zei, vooral bij zelfontdekking — niet zozeer bij de manier waarop je professioneel met iemand omgaat en ervoor zorgt dat diegene het beste uit zichzelf haalt in een project. Het is een combinatie.

Galen Low: Dat vind ik goed. Kunnen we daar wat dieper op ingaan? Kun je meer vertellen over voorbeelden of scenario's waarin je die aanpak toepast binnen projectmanagement?

Laten we wat verder ingaan op je manier van denken en je model om sociale wetenschappen te integreren in de manier waarop je projecten oplevert.

Olivia Montgomery: Absoluut. Er zijn twee specifieke gebieden waar ik op wil ingaan. Het eerste is het verzamelen van vereisten, omdat dat een-op-eencontact is met allerlei soorten stakeholders.

Je verzamelt vereisten bij directieleden, afdelingshoofden, managers, supervisors, daadwerkelijke gebruikers van de software, programmeurs, engineers en QA-testers. Ook zij moeten begrijpen wat er gebeurt. Je architectuurontwerper en IT-architectuurontwerper moeten weten wat er speelt.

Dat zijn allemaal een-op-eengesprekken die je als projectmanager of bedrijfsanalist voert. Bij mkb's is het meestal de projectmanager, omdat ze kleinere teams hebben. Je voert al die een-op-eengesprekken met allerlei persoonlijkheden en functies. Daar moet je je kunnen verbinden, mensen zich laten openstellen en zich op hun gemak laten voelen, en ervoor zorgen dat je duidelijk bent over wat je van hen nodig hebt.

Dat een-op-eencontact is de realiteit van projectmanagement. Je moet het goed doen. Als je begrijpt wie mensen zijn, wat hen motiveert en wat ze kunnen bijdragen, wordt de uiteindelijke oplevering van het project beter naarmate je succesvoller bent in die een-op-eenrelatie.

Galen Low: Dat vind ik goed. Met jouw achtergrond als bedrijfsanalist moet ik denken aan toekomstige generaties die ons zullen vragen hoe het was om tijdens de pandemie te leven. Ze verwachten epische verhalen, maar wij zullen zeggen: ik keek veel Netflix, stond 's ochtends op en kon mijn bagel niet meer krijgen.

Het verzamelen van vereisten lijkt daar eigenlijk op. Gebruikers en stakeholders vertellen een verhaal. Jij haalt dat verhaal bij hen op en moet goed genoeg zijn om het te begrijpen, te sturen en te vertalen. Daarna moet je het vertalen naar iemand die misschien verwacht dat je terugkomt met achttien concrete gebruikersvereisten die we kunnen opsplitsen in verhalen.

En dan zeg je: niet echt, dat kwam niet letterlijk uit hun mond, maar ik heb het geïnterpreteerd en was de brug. Ik heb de juiste informatie verzameld, zodat we goede gebruikersvereisten of gebruikersverhalen kunnen maken waarmee je ontwikkel- of ontwerpteam verder kan.

Olivia Montgomery: Daar komt flexibiliteit om de hoek kijken. Je kunt bijvoorbeeld een accountant spreken tijdens een een-op-eengesprek en de informatie krijgen die je nodig hebt. Daarna ga je naar het afdelingshoofd, dat misschien een iets ander beeld heeft van wat er gebeurt of zou moeten gebeuren.

Je moet kunnen herkennen dat er sprake is van miscommunicatie en dat je de groepen misschien bij elkaar moet brengen. Of misschien heeft een leidinggevende te veel sciencefiction gekeken en denkt diegene dat technologie veel geavanceerder werkt dan in werkelijkheid.

Zoals we weten, worstelen we allemaal nog met onze internetverbinding. Dingen werken niet altijd zoals in films. Mensen kunnen daardoor bepaalde verwachtingen of vereisten hebben. Je wilt niet dat je software-engineer het gevoel krijgt dat zijn of haar werk niet wordt gewaardeerd. Je moet dus flexibel kunnen reageren, de waarde van die persoon respecteren en toch uitleggen dat er veranderingen nodig zijn.

Galen Low: Dat vind ik goed. Ik heb hier een notitie staan: “Goede PM's zijn Babelvissen.” Voor alle fans van Douglas Adams: als je niet weet wat een Babelvis is, dat is een vis die je in je oor kunt stoppen, waarna je plotseling elke taal begrijpt en spreekt.

Soms moeten wij dat doen. Als bedrijfsanalist, maar ook als PM, omdat we een compromis moeten aansturen. We moeten moeilijke gesprekken voeren: zo werkt het niet, of we kunnen dit doen, maar het kost twee keer zoveel en duurt twee keer zo lang. We moeten dat vertalen op een manier die de juiste reactie oproept en ervoor zorgt dat we worden gehoord en begrepen.

Dat vraagt om een menselijke benadering en om begrip van een persoon als geheel. Niet alleen als INFJ, niet alleen als Maagd en niet alleen als een bepaald persoonlijkheidstype, maar als iemand...

Olivia Montgomery: Ben je een Maagd?

Galen Low: Nee, maar ik vind dat zij het meest stereotiep zijn. Ben jij dat? Oké.

Olivia Montgomery: Het meest stereotiep, ja. Je hebt me door. Dat ben ik.

Galen Low: Mijn vrouw is een Maagd. Mijn zus is een Maagd. Het zijn allemaal zeer georganiseerde, geweldige mensen die inderdaad enigszins in dat stereotype passen, in positieve of negatieve zin, maar ze zijn ook zoveel meer. Hun ervaringen zijn anders en hun aanpak van problemen is anders. Daar moeten we rekening mee houden wanneer we stakeholders managen.

Stakeholdermanagement — twee eenvoudige woorden — is eigenlijk een samenvatting van iets buitengewoon complex en moeilijk. Het is grappig dat we raamwerken hebben om dit te trainen zonder echt in te gaan op waar we het vandaag over hebben: persoonlijkheden, individualiteit en de nuances die we moeten navigeren om dat ene regelitem, stakeholdermanagement, goed uit te voeren.

Olivia Montgomery: Ja, dat moet gebeuren. Het andere aspect van projectmanagement, naast het verzamelen van vereisten en de een-op-eenrelaties, zijn vergaderingen als uitvoering. Daar komen alle persoonlijkheden samen.

Je moet effectief omgaan met je tijd en communicatie. Je hebt anderen nodig die in de vergadering ook effectief omgaan met hun tijd en communicatie. Iedereen komt daar samen. Het kan een zeer succesvolle vergadering worden of juist helemaal niet, afhankelijk van de voorbereiding.

Daar komt volgens mij de kracht van sociale wetenschappen en je vermogen om persoonlijkheden snel te herkennen en je eraan aan te passen echt naar voren. Of het valt volledig uit elkaar. Beide gebeuren.

Galen Low: Vergaderingen zijn iets waar mensen vaak een hekel aan hebben, deels omdat niet veel mensen ze goed uitvoeren. Jij en ik hebben het hierover gehad: er is absoluut een uitvoerend aspect, maar het gaat ook om voorbereiding.

Kun je wat dieper ingaan op jouw mensgerichte aanpak om een vergadering succesvol op te zetten?

Olivia Montgomery: Absoluut. Ik ben er sterk voorstander van om het type vergadering duidelijk te categoriseren en te benoemen. Is het een besluitvormingsvergadering, een werksessie of een statusupdate? Gelukkig heeft de pandemie ons geleerd dat statusupdates vaak e-mails kunnen zijn. Dat is geweldig, al geldt dat niet altijd, bijvoorbeeld bij dagelijkse Scrum-bijeenkomsten.

Je moet niet aannemen dat iedereen weet wat voor vergadering het is. Benoem het. Zet in de titel: “Besluitvorming”. Schrijf dat het doel van de vergadering is om een beslissing te nemen over onderwerp X. Wees expliciet.

Laat vervolgens iedereen weten wie de vergadering bijwoont en wat diens rol en verwachting is. Dat helpt ook om een effectieve vergadering te ontwerpen. Als je iemands naam toevoegt zonder duidelijk te maken wat die persoon moet bijdragen, heeft diegene misschien helemaal geen reden om aanwezig te zijn.

Ik weet dat het veel klinkt, maar dat is het echt niet. Als projectmanager ken je je project door en door. Je kunt snel het doel van de vergadering opschrijven en aangeven wie aanwezig is en wat er van die persoon wordt verwacht. Het kost wat tijd, maar het is natuurlijk en niet eng. Het is een goede gewoonte.

Galen Low: Het is alsof je een kamer schildert zonder afplaktape of primer. Daarna vraag je je af waarom de verf er altijd slecht uitziet. Het voorbereidende werk is vervelend en weinig mensen willen het doen. Ze willen iedereen uitnodigen, zonder agenda, en zeggen: we praten het wel uit.

Dat is ook waarom zoveel vergaderingen mislukken. We houden onvoldoende rekening met de motivaties en emoties van mensen. Je sleept iedereen een vergadering in zonder duidelijk te maken wat ze moeten doen.

Het gaat mis omdat je je niet hebt voorbereid. De superkracht is dus juist dat je de tijd neemt voor die voorbereiding.

Olivia Montgomery: Precies. Ik vind die vergelijking geweldig. Ik heb mijn keuken opnieuw gedaan en geprobeerd hoeken af te snijden. Het klopt precies.

Galen Low: Ik vind het goed dat je die categorieën hebt en dat ze niet door elkaar lopen. Ik kijk naar de lijst en denk: mijn hele carrière heb ik geprobeerd dit allemaal in één vergadering te doen. Een statusupdate geven, werk uitvoeren en een beslissing nemen.

Dat is waarom het ingewikkeld en vermoeiend wordt. Onze kwetsbare menselijke geest moet tijdens zo'n vergadering voortdurend schakelen. Soms haak je af omdat iets niet relevant is en moet je jezelf daarna weer terugbrengen naar het gesprek.

Het is belangrijk om dit te scheiden en duidelijk te benoemen, letterlijk in de titel van de afspraak. Dit is een besluitvormingsvergadering en dit is jouw rol. Dat is essentieel.

Olivia Montgomery: Precies. Schrijf het op. Neem niet aan dat iemand het weet. Geen aannames. Schrijf exact op wat er gebeurt.

Galen Low: Welke invloed zie je daarvan tijdens de vergadering zelf? Hoe helpt die voorbereiding je wanneer je de realtime en uitvoerende kant faciliteert?

Olivia Montgomery: Als je de vergadering goed hebt voorbereid en mensen precies weten wat er van hen wordt verwacht wanneer ze hun informatie moeten delen, moet je echt luisteren naar hoe ze reageren en wat ze zeggen.

Als iedereen goed is voorbereid en je team sterk is, verloopt alles geweldig. Je haalt alle mijlpalen en hebt een succesvolle vergadering. Maar dat gebeurt nooit volledig. Je ziet dat iemand niet praat, zich terugtrekt of een vraag niet beantwoordt zoals je nodig hebt of verwacht.

Daar kunnen allerlei redenen voor zijn, maar weinig praten is een waarschuwingssignaal. Je hebt daarop een reactie met een hoog EQ nodig. Zet geen druk op die persoon. Dwing diegene niet om te presteren zoals jij dat tijdens de vergadering wilt. Ontmoet de persoon waar die zich bevindt. Misschien is er sprake van miscommunicatie of verwarring.

Veel of weinig praten kan wijzen op verwarring over de rol, de verwachtingen of het daadwerkelijke werk. Soms is het persoonlijk. Dr. Leonard bespreekt dat volgens mij ook in haar artikel in Psychology Today. Dwing mensen dus niet om tijdens een vergadering te presteren zoals jij dat wilt, want dan zijn ze bang om naar je volgende vergadering te komen.

Vergaderingen zijn niet het moment om mensen precies te laten doen wat jij wilt. Je moet je doel bereiken, maar je moet iedere persoon op dat moment tegemoetkomen. Ik gebruik graag een voorbeeld uit het paardrijden.

We trainen voortdurend. Ik volg lessen, mijn trainer geeft me informatie en ik probeer dat allemaal toe te passen. Leren, oefenen, trainen. Wanneer ik de wedstrijdring in ga, heeft zij een bepaald beeld van hoe het moet gaan. Zij is dan mijn projectmanager en mijn project is de wedstrijd.

Ik ga de wedstrijdring in en dat is mijn vergadering. Zij moet ondersteunen en aanmoedigen wat ik uiteindelijk doe. Als ze tijdens mijn wedstrijd nog steeds probeert mij te trainen, raak ik in de war, verlies ik mijn focus en raak ik mijn gedachtegang kwijt. Op dat moment moet ze gewoon steunend zijn.

Ik weet wat ik moet doen en ik moet komen opdagen en het uitvoeren. Als mijn paard stopt bij een hindernis en ik over zijn schouder vlieg, dan gebeurt dat. Zij moet ondersteunend reageren op wat er is gebeurd. Zet dus geen druk op mensen en ontmoet hen waar ze zijn, vooral tijdens vergaderingen.

Wees je ervan bewust dat je ook hun optreden ziet. Het gaat niet alleen om jou. Hun reacties maken ook deel uit van hun professionele reputatie. Je moet die reputatie ondersteunen en koesteren.

Galen Low: Dat vind ik heel goed. We hebben het over het definiëren van rollen voor een vergadering, maar soms denken we onvoldoende na over onze eigen rol als projectmanager. We gaan beheersen en controleren.

Maar wanneer je “ga” zegt, is het jouw taak ervoor te zorgen dat de dynamiek richting het doel van de vergadering gaat. Iedere persoonlijkheid en alle interacties daartussen zijn vanaf dat moment improvisatie.

Je kunt faciliteren, maar niet volledig controleren. Overmatige controle kan je juist verder van je doel brengen, omdat mensen mensen zijn en er van alles speelt. Zoals je zei, staat hun professionele reputatie soms op het spel. Als je op het verkeerde moment druk uitoefent, kan alles stilvallen.

Olivia Montgomery: Het is belangrijk om vergaderingen niet alleen te zien als de 45 minuten die je hebt geblokkeerd. De voorbereiding hoort bij de vergadering, net als de opvolging. Misschien moet je notulen versturen om samen te vatten wat is besproken. Misschien hoeft dat in jouw omgeving niet. Maar gesprekken na afloop maken allemaal deel uit van de vergadering.

Als je het breder bekijkt, kan dat iemand die controlerend is helpen om de controle los te laten. Als iemand niet reageert zoals je had gehoopt, hoef je niet in paniek te raken. Erken dat je later nog kunt opvolgen en alsnog de impact kunt bereiken die je nodig hebt.

Je kunt de informatie alsnog verkrijgen en iemand zich comfortabeler laten voelen doordat je tijd hebt. Dat helpt om het idee los te laten dat de uitvoering nu perfect moet zijn, anders is alles verloren. Dat is niet zo. Je kunt later opvolgen.

Galen Low: Dat is een goede manier om ernaar te kijken.

Een vergadering is in zekere zin een mijlpaal in een doorlopend gesprek. Je voorbeeld van weinig praten vond ik sterk. Het instinct van een projectmanager kan zijn om die persoon te proberen te laten zeggen wat je verwachtte.

Maar mensen zijn individuen. Sommige persoonlijkheidstypen voelen zich misschien niet prettig bij het delen van informatie in een vergadering, wat in veel opzichten een onnatuurlijke omgeving is. Je kunt die informatie ook buiten de vergadering ophalen, in plaats van druk uit te oefenen.

Je kunt als projectmanager zorgen voor een gelijkwaardiger ervaring in project- of werkcommunicatie, zonder iedereen te dwingen om bijvoorbeeld extravert te zijn.

Vergaderingen zijn niet de enige manier om beslissingen te nemen, informatie te delen of gesprekken te voeren. Het is slechts één manier.

Olivia Montgomery: Precies. Slechts één manier. Weinig praten is een belangrijk alarmsignaal waar je als projectmanager aandacht aan moet besteden. Misschien loopt iemand achter met het werk en wil diegene niet dat dit zichtbaar wordt. Misschien heb je nog geen tijd gehad om contact op te nemen.

Zet opnieuw geen druk. Stel die persoon niet bloot en dwing hem of haar niet zichzelf bloot te geven. Neem niet aan dat diegene niet oplet. Er kunnen andere redenen zijn. Praat na de vergadering met de persoon en ontdek wat er speelt.

Galen Low: Het is grappig. We praten over de reputatie van projectmanagers in het algemeen, en die is natuurlijk niet altijd positief.

Olivia Montgomery: Nee.

Galen Low: Mensen zeggen: projectmanagers zijn verschrikkelijk. Die reputatie ontstaat precies hierdoor.

We denken vaak meteen dat een slechte projectmanager iemand is die de scope, planning of het budget niet beheerst. Maar de PM's die die negatieve reputatie veroorzaken, zijn vaak degenen zonder hoog EQ: mensen die steeds meer druk uitoefenen.

Ze gebruiken geen empathie, begrijpen de motivaties van mensen niet en letten niet op wat niet wordt gezegd. Ze proberen samenwerking niet te stimuleren op basis van menselijke dynamiek. Het zijn botte instrumenten: de scope is dit, de deadline is dat, het lukt niet — jammer dan.

Zij creëren slechte ervaringen voor mensen in projectteams en zorgen ervoor dat PM's worden gezien als nutteloze mensen die alleen boven anderen staan en controleren of iedereen werkt.

Dat is fundamenteel niet wat een projectmanager moet zijn. Wij faciliteren en versterken samenwerking. We brengen mensen samen die heel verschillend zijn, verschillende kennis hebben en verschillende interesses hebben, en zeggen: bouw samen een IKEA-meubel.

Jij geeft om de zakelijke kant, jij om gegevens en jij om het creatieve aspect. Ga samenwerken. We moeten deze kast voor deze datum bouwen. Dat is ons werk.

Olivia Montgomery: Ik denk dat de managementstijl van bevel en controle gedurende de hele twintigste eeuw dominant was.

Is het vreemd dat we dat nu zo zeggen? Het klinkt voor mij vreemd. Maar sinds de industriële revolutie werkten we allemaal onder management op basis van bevel en controle.

Veel mensen werken nog steeds onder managers en leiders die zo werken. Daardoor kan het gemakkelijk zijn om te denken: zij werken zo, dus ik moet dat ook doen.

Je moet weten wat zij waarderen en daar respectvol mee omgaan. Maar teams, mensen en werk zijn verder geëvolueerd. Bevel en controle is uit de mode. Als je dit doet, stop er dan mee.

Het is niet langer effectief, als het dat ooit al was. Dat is een ander gesprek.

Galen Low: We zijn twee mensen met een achtergrond in de sociale wetenschappen. Maar voor mensen die die achtergrond niet hebben en die aanpak met een hoog EQ nog niet als hun sterkste punt zien: welk advies heb je om dit in hun projectmanagementstijl op te nemen?

Olivia Montgomery: Een van mijn eerste tips is: erken hopelijk dat dit een zwakte van je is en dat je die moet compenseren. De snelste en gemakkelijkste manier is iemand inschakelen die hier goed in is. Wees niet bang om iemand met een achtergrond in de sociale wetenschappen aan je team toe te voegen.

Ik had bijvoorbeeld moeite met veel uitdagende persoonlijkheden in een project. Het ging niet zo goed als mogelijk was geweest. Daarna vroeg men om nog een nieuw softwaresysteem, dus kwam er een nieuw project.

Als ik terugkeek naar wat er mis was gegaan, zag ik veel miscommunicatie. Het verzamelen van vereisten was een probleem. Ik vond daarom een psycholoog die technisch onderlegd was en al een tijd als adviserende bedrijfsanalist had gewerkt. Ik wilde hem op het project.

Ik wilde hem aannemen als bedrijfsanalist binnen mijn IT-PMO, maar de directie dacht dat ik gek was. Ze zagen op zijn cv dat hij verslavingsbegeleider en psycholoog was en vroegen wat er aan de hand was.

Ik vroeg hun mij te vertrouwen. Gelukkig had ik in de loop der jaren vertrouwen opgebouwd. Hij is fantastisch. Hij werkt er nog steeds en doet het geweldig. Dat komt precies door alle redenen die we hebben besproken. Wees dus niet bang om mensen met een andere achtergrond aan te nemen. Ze hoeven geen diploma computerwetenschappen te hebben. Absoluut niet. Als dit jouw zwakte is, zouden ze dat misschien juist niet moeten hebben.

Galen Low: Ik vind het idee om het team in balans te brengen goed. Het kan lastig zijn om een leiderschapsteam ervan te overtuigen dat dit een slimme aanstelling is.

Maar het is ook belangrijk dat leidinggevenden een cv kunnen lezen en begrijpen wat het betekent. Ik ben die persoon misschien zelf wel geweest. Ik zag “Engelse literatuur” en dacht: prima, vertel me wat je voor een digitaal bureau hebt gedaan en wat je projectmanagementervaring is.

Ik zou daaroverheen lezen zonder te begrijpen wat het betekent: het vermogen om de nuances te navigeren van mensen die gedwongen zijn samen te werken. Of dat nu iemand met een achtergrond in psychologie is, iemand zoals jij met een achtergrond in literatuur, of iemand die personages, verhaallijnen, ontmoetingen en conflicten begrijpt.

Dat is wat een leidinggevende zou moeten zien wanneer die persoon het cv bekijkt.

Olivia Montgomery: Precies.

Galen Low: We begonnen met training. Waarom leren we al die processen, procedures en protocollen, maar worden we niet formeel getraind in minder kwantificeerbare vaardigheden zoals emotionele intelligentie en het omgaan met persoonlijkheden?

Als iemand luistert en denkt: dit is niet mijn sterkste punt, maar ik kan iemand aan mijn team toevoegen om het geheel in balans te brengen en ik wil zelf beter worden — wat is dan de beste manier om een emotioneel intelligente projectmanager of leider te worden? En hoe overtuig je organisaties dat investeren in deze ontwikkeling de moeite waard is?

Olivia Montgomery: Dat het niet wordt onderwezen, is inderdaad een groot maatschappelijk probleem. Ik vind dat onderwijs van groep 1 tot en met 8 emotionele intelligentie zou moeten bevatten: leren hoe je je bankrekening in evenwicht brengt én emoties herkent. Dat hebben we nodig.

Ons onderwijs is bovendien gericht geweest op carrière en beroep. Management op basis van bevel en controle was de dominante stijl. We probeerden mensen dus op te leiden om succesvol te zijn in die omgeving. Dat doet ons ernstig tekort. Ik hoop dat we dit gaan aanpakken en dat dingen veranderen.

Voor nu: zoek een mentor. Waarschijnlijk is er iemand in je organisatie of in je lokale PMI-afdeling die hier goed in is. Neem contact op en zeg: je bent hier geweldig in, kun je me helpen? Zou je hierover met me willen praten? Een mentor met een hoog EQ kan enorm belangrijk voor je zijn.

Een andere manier is boeken lezen, films kijken en jezelf blootstellen aan verschillende manieren van spreken en aan de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Ik heb een kennisbank met verhalen en personages uit mijn studie, maar je kunt dat nu ook opbouwen. Er zijn geweldige boeken en series op elke streamingdienst.

Het is belangrijk om die blootstelling te krijgen. En als je liever films en series kijkt dan boeken leest, is dat helemaal prima. Als student Engelse literatuur zou ik nooit zeggen dat dit van mindere kwaliteit is.

Galen Low: Dat vind ik goed. Mensen denken daar niet genoeg over na. Misschien verpest ik Netflix nu voor mensen door te zeggen dat het ook professionele ontwikkeling is. Maar het is waar. Veel fictieve personages zijn gebaseerd op een vorm van werkelijkheid.

Ze vertegenwoordigen kwaliteiten van echte mensen die in de werkelijkheid bestaan en met andere persoonlijkheden moeten omgaan. Zet die lens op. Luister naar een verhaal, kijk een verhaal of lees een verhaal en geniet ervan, maar leer er ook iets van dat je in je professionele leven kunt toepassen.

Zelfs als je gewoon voor je plezier leest, kun je aandacht besteden aan menselijke dynamiek, persoonlijkheden en motivaties, en dat verwerken in de manier waarop je een project beheert.

Veel mensen zoeken naar een cursus waar ze dit kunnen leren, geld tegenaan kunnen gooien en een certificaat emotionele intelligentie kunnen halen. Die cursus bestaat momenteel niet, of in elk geval niet op grote schaal.

De effectievere manier kan mentorship zijn en het opdoen van andere ervaringen, terwijl je die lens gebruikt.

Olivia Montgomery: Televisie, films en boeken laten je kennismaken met ervaringen die je zelf nog niet hebt meegemaakt. Zelfs als ze overdreven zijn voor entertainment, zie je dat een gesprek niet goed ging en kun je nadenken over waarom.

Als iemand later op die manier op jou reageert, heb je meer referentiemateriaal om ervoor te zorgen dat het gesprek beter verloopt.

Galen Low: Ik vind het geweldig. Deze inzichten zijn zeer waardevol. Wat bij mij vooral bleef hangen, was jouw verhaal over het verzamelen van vereisten en het zijn van de brug en vertaler.

Ik zie het voor me: schouder aan schouder in een sessie waarin je vereisten ophaalt bij een accountant. Die vertelt hoe hij of zij het systeem gebruikt, maar dat verhaal wordt niet als vereiste verteld. Jij moet het vastleggen, vertalen, aan je team uitleggen, verbinden aan de doelen en bepalen hoe het in de backlog wordt geprioriteerd, wat de werkelijke vereisten zijn en wat de definitie van gereed is.

Wij moeten die brug zijn. We moeten begrijpen wat mensen zeggen en niet zeggen. Dat hoort bij het navigeren door menselijke nuances en bij stakeholdermanagement.

Dat is de kant van emotionele intelligentie die ervoor zorgt dat mensen begrijpen dat PM's geweldig zijn, in plaats van dat ze blind bevelen blaffen of over iemands schouder staan.

Olivia Montgomery: We hoeden niet alleen katten. Zo voelt het soms wel, maar het is een kunst. Het moet gebeuren en het is veel werk: nuance, balans en vertaling.

Galen Low: Geweldig. Olivia, het was fantastisch je in de show te hebben. Bedankt dat je erbij was. Dit gesprek is belangrijk vanuit het perspectief van PM-opleiding en van de manier waarop we ons gedragen, maar ook vanuit educatief oogpunt in het algemeen.

Wat kunnen we als mensen beter doen om dit onderdeel te maken van wat we leren — op school, aan de universiteit, op technische opleidingen en op het werk? We hebben meer kanalen nodig om deze training te krijgen, want ze heeft echt impact. Ze wordt populair omdat ze werkt.

Olivia Montgomery: Precies.

Galen Low: Ja.

Olivia Montgomery: Het is absoluut de toekomst van werk. Daar gaan we naartoe, dus stap aan boord. Ik ben zo blij dat we hierover praten.

Ik ben hier al jaren enthousiast over en heb het gevoel dat het eindelijk centraal komt te staan in gesprekken. Dat zie je ook aan de PMBOK, die stakeholdermanagement oppakt en niet alleen een hoofdstuk over input en output bevat.

Galen Low: Absoluut. Ik heb het gevoel dat dit niet ons laatste gesprek in de podcast zal zijn.

Olivia Montgomery: Dat hoop ik niet. Dit was geweldig. Ik hoop dat luisteraars zich geïnspireerd voelen, vragen hebben en de waarde ervan zien. Ik ben heel blij dat ik hieraan kon bijdragen. Mijn collega's zijn niet altijd zo geïnteresseerd. Onderzoekers zijn anders dan projectmanagers.

Galen Low: Dat is volkomen begrijpelijk. Ik waardeer het enorm dat je met ons hebt meegedacht en dat we ons samen konden verdiepen in dit onderwerp. Laten we het gesprek voortzetten en je nog eens uitnodigen. Het was erg leuk.

Olivia Montgomery: Dat lijkt me geweldig. Nogmaals bedankt voor de tijd. Ik kijk uit naar meer.

Galen Low: Wat denk jij? Moeten sociale wetenschappen een groter onderdeel worden van projectmanagementopleidingen? Welke trucs, tips en handigheidjes heb jij om sociale wetenschappen toe te passen op stakeholdermanagement?

En als je je vaardigheden als strategisch projectleider wilt aanscherpen, sluit je dan bij onze stam aan!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van uitgebreide sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van collega's via ons discussieforum, community-evenementen en mastermindgroepen. Deel uitmaken van onze stam betekent dat meer dan duizend mensen achter je staan terwijl je je carrière in digitale oplevering vormgeeft. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.