Hoe projectmanagers kunnen floreren in veranderende bureaumodellen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Je hebt een nieuwe functietitel! Gefeliciteerd. Je hebt ook nog steeds je oude functietitel. En je team is half zo groot als vorige week. En er wordt je verteld dat het bedrijfsmodel verandert om aan de eisen van de markt te voldoen. En je begint je zorgen te maken. Ontwrichting is een grillig beest. Aan de ene kant destabiliseert het en veroorzaakt het behoorlijk wat stress. Maar aan de andere kant kan het kansen creëren wanneer bedrijfsmodellen zich als reactie daarop ontwikkelen.

Dit is precies wat er op dit moment in de bureauwereld gebeurt. En helaas is het een van die situaties waarin er winnaars en verliezers zullen zijn. Dus als je op zoek bent naar tips om veerkrachtig te blijven en jezelf te positioneren om te floreren binnen veranderende operationele bureaumodellen, blijf dan luisteren.

We gaan precies bekijken hoe operationele bureaumodellen veranderen en wat je als leider van een projectteam kunt doen om je teams te ondersteunen en jezelf tegelijkertijd te positioneren als een flexibele, groeigerichte krachtpatser.

Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen deskundiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership.

En als je geïnteresseerd bent in toekomstgerichte gesprekken en praktische inzichten over digitaal projectleiderschap, overweeg dan om je op deze show te abonneren voor wekelijkse afleveringen.

Goed, vandaag hebben we het over veranderende operationele bureaumodellen en over hoe projectmanagers hun teams en zichzelf kunnen helpen overleven en floreren terwijl de vloer onder hun voeten verschuift.

Vandaag praat ik met Harv Nagra — specialist in bureauactiviteiten, hoofd merkcommunicatie bij Scoro en presentator van de podcast The Handbook: Agency Ops.

Harv, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Harv Nagra: Een absoluut genoegen, Galen. Ik ben erg blij hier te zijn. En natuurlijk heb je net onze show verlaten, dus het is erg leuk om deze samenwerking met je te doen.

Galen Low: Ik ben dol op een goede podcastuitwisseling. Voor onze luisteraars: dit is eigenlijk het tweede deel van een gesprek dat Harv en ik op zijn podcast zijn begonnen. Voor het volledige perspectief kun je de link in de shownotities volgen en luisteren. Ik weet nog niet of het uitmaakt of je deze aflevering eerst beluistert of niet.

Harv Nagra: Ik denk dat beide volgordes prima werken.

Galen Low: En natuurlijk, als je luistert en geïnteresseerd bent in bureauactiviteiten, overweeg dan om je te abonneren op Harvs podcast. Die heet The Handbook. Hij is geweldig. Het is informeel. Het lijkt een beetje op deze podcast. Het is erg leuk en ik denk dat hij geweldig is om dat perspectief te krijgen. Zelfs als je niet in operations werkt, en zelfs als je niet bij een bureau werkt, biedt hij veel inzicht in bedrijfsmatigheid, operations, hoe dingen werken en hoe dingen beter kunnen werken.

Ik dacht dat ik misschien met de prikkelende vraag zou beginnen. Laat me eerst wat context geven. Ik heb het gevoel dat er momenteel veel verandert in de economie. Het is alsof een aantal zeer getalenteerde mensen in mijn netwerk rechtstreeks de ontslagronde in wordt geduwd. En bureaus zijn aan het herstructureren in de hoop dat ze meer kunnen doen, of op zijn minst evenveel met minder middelen.

AI ontwricht kenniswerk aan alle kanten en veel voltijdse functies veranderen min of meer in deeltijdse en freelancefuncties. Mijn vraag is: wat kunnen deliveryteams van bureaus doen om zich te verenigen, veerkrachtig te zijn en elkaar door al deze veranderingen heen te ondersteunen?

Harv Nagra: Er gebeurt ontzettend veel. Maar om te beginnen, Galen, gooi je me meteen in het diepe met de moeilijkste vraag.

Galen Low: Hoe lossen we de wereldproblemen op, Harv?

Harv Nagra: Ja. Hoe lossen we de wereldproblemen op? Er verandert inderdaad ontzettend veel, Galen. Het is een stressvolle tijd, zoals je zegt: al een paar jaar ontslagen, een behoorlijk moeilijke markt. En dan het hele AI-verhaal en enge ontwikkelingen in de economie met tarieven en al dat soort leuke dingen.

Het is dus beangstigend. Maar ik denk dat een van de kenmerken van de meest succesvolle teams waarin ik ooit heb gewerkt, cultuur is. Psychologische veiligheid is een term die bij me opkomt. Ik denk dus dat de meest flexibele, aanpasbare en succesvolle teams elkaar allereerst echt mogen. Zorg er daarom voor dat het leiderschap een cultuur opbouwt waarin mensen bij elkaar terechtkunnen voor advies, waarin mensen niet bang zijn om toe te geven op welke gebieden ze nog moeten leren of waarin ze minder sterk zijn, zodat anderen dat gat kunnen opvullen. Of zodat je gezamenlijk op zoek kunt gaan naar die vaardigheden of experts kunt inschakelen.

Leer mensen hoe ze bepaalde dingen moeten doen, wat het ook is, want we kunnen deze uitdagingen niet alleen overwinnen. We zijn niet bedoeld als silo's. Dat is niet het doel van een organisatie. We moeten dus op elkaar kunnen vertrouwen. Je hebt die verbinding nodig om gemotiveerd te blijven en je hebt duidelijkheid nodig, evenals een visie vanuit de organisatie over waar je naartoe gaat, hoe je al deze hulpmiddelen gaat invoeren en hoe je met sommige van deze uitdagingen gaat omgaan.

Zorg er dus voor dat de communicatie heel duidelijk is. Houd informatie niet tegen zodat niemand echt weet wat er gebeurt. Dat zou vreselijk zijn. Cultuur is dus het eerste wat bij me opkomt. En ten tweede: ik werk in operations, dus ik ben bevooroordeeld, maar ik denk echt dat goede operationele processen cruciaal zijn.

Je kunt geen echt succesvol bedrijf runnen als je voortdurend maar wat doet. Natuurlijk is er een bepaalde mate van aanpassingsvermogen en flexibiliteit die heel belangrijk is om succesvol te zijn. Maar je kunt niet alles voortdurend ter plekke verzinnen. Je kunt niet afhankelijk zijn van mensen die zichzelf steeds overbelasten om bij klanten de indruk te wekken dat alles goed wordt beheerd, terwijl er achter de schermen complete chaos heerst.

Dat is geen veerkrachtig bedrijf. Je moet dus op een volwassenere manier werken en ervoor zorgen dat je teams goed zijn ingericht, dat je een methode, processen en hulpmiddelen hebt en dat je je gegevens goed analyseert, zodat je geen middelen verspilt en resultaten kunt meten en voorspellen wat eraan komt.

Dat wijst allemaal op goede operations en werken op een volwassenere manier.

Galen Low: Ik vind die ankerpunten geweldig, want het eerste wat hij zegt is leren, toch? En bereid zijn, en een cultuur hebben waarin je kunt zeggen: goed, we weten niet alles. Misschien wordt je gevraagd meer verantwoordelijkheden op je te nemen in een gebied dat niet tot je kernvaardigheden behoort. Misschien leer je nieuwe AI-hulpmiddelen. Alles is nu anders. We moeten allemaal kunnen zeggen: niemand weet alles, dus laten we het uitzoeken. Ik hou van dat ankerpunt van leren. Ik hou ook van het ankerpunt van richting. Zoveel mensen pakken dit verkeerd aan omdat ze denken: we weten niet waar we naartoe gaan, dus laten we niets zeggen.

Maar je bent wel in beweging, je doet iets en je probeert iets. Ik denk dat die zichtbaarheid enorm kan helpen. En dan vind ik het idee goed dat veel mensen nu zullen proberen op gevoel te werken, omdat dat voelt als het enige wat je kunt doen. Zelfs gewone mensen buiten bureaus vragen zich af: hoe ga ik deze week mijn boodschappen kiezen?

Als ik je goed begrijp, breng je daar stabiliteit in door middel van operations: flexibele, wendbare operations. We gaan niet vanaf vandaag tot het derde kwartaal van 2026 elke standaardwerkwijze herschrijven. Wat kunnen we nu doen om dit te verankeren en op de rails te zetten, zodat we nog steeds voorspelbaar leveren, documenteren wat er verandert en niet doen alsof alles gewoon doorgaat zoals voorheen?

We bouwen een nieuwe machine. We blijven eraan itereren.

Harv Nagra: Absoluut. Het gaat erom regelmatig te blijven itereren. Of dat nu per kwartaal gebeurt of via andere mijlpalen. Jaarlijks is een grote mijlpaal en per kwartaal is een mijlpaal, maar dingen veranderen nu zo snel dat je zelfs maandelijks je hoofd boven het werk moet uitsteken en moet kijken wat er gebeurt.

En je moet ervoor zorgen dat wat je doet nog steeds geschikt is voor het doel en geen andere invalshoek of aanpak nodig heeft.

Galen Low: Kunnen we daar wat dieper op ingaan? Ik vind het geweldig om praktisch en tactisch te worden. Ik weet dat mijn luisteraars denken: goed, hoe ziet zo'n maandelijkse bijeenkomst eruit waarin we operations en veranderingen in operations opnieuw bekijken?

Harv Nagra: Wat ik vroeger deed, was maandelijks een bijeenkomst voor iedereen organiseren bij mijn bureau. We hadden om te beginnen een heel leuk format. Zulke bijeenkomsten kunnen erg zakelijk en droog aanvoelen, terwijl bureaus juist leuke plekken zijn. Wij besloten er plezier aan te beleven.

Er zat dus veel muziek, video en dergelijke in. Dat zorgde eerst voor een boeiend moment om iedereen echt enthousiast te maken voor de missie. Tijdens die bijeenkomsten deed ik een paar dingen. Operationeel keek ik naar de hulpmiddelen en systemen die we gebruikten en controleerde ik of er veranderingen waren die het product had geïntroduceerd en die we moesten delen, zodat er een nieuwe, eenvoudigere of betere manier was om iets te doen.

Ten tweede bood het een gelegenheid om vaardigheden te herhalen die mensen misschien waren vergeten, of waarvan ik als operationeel directeur of mijn collega als financieel directeur dacht: mijn hemel, mensen vergeten dit. We moeten dat opnieuw benadrukken. Het was dus ook een moment om vaardigheden te delen. Er komen maandelijks ontzettend veel nieuwe AI-hulpmiddelen uit. Soms werkten we bijvoorbeeld met UX-ontwerpers samen en vroegen we: kunnen jullie ons team uitleggen hoe jullie deze nieuwe AI-platforms voor wireframing gebruiken?

Zo geef je mensen een beeld. Ik herinner me nog dat Firefly, of hoe Adobe het ook noemde, uitkwam met een functie waarmee je iets uit een afbeelding kon verwijderen door er een cirkel omheen te tekenen. Binnen een paar maanden was dat voor ons vanzelfsprekend, maar aanvankelijk dachten we: ongelooflijk, vroeger waren we uren bezig om dat in Photoshop weg te werken en nu hoef je er alleen maar een cirkel omheen te tekenen en te zeggen dat het moet verdwijnen.

Gebruik die momenten dus om nieuwe vaardigheden te versterken, nieuwe hulpmiddelen te introduceren en ook naar je werkwijze te kijken om te zien of die moet veranderen. Maar het is daarbij ontzettend belangrijk dat je het niet alleen presenteert, maar het ook vastlegt in je handboek of waar je dat ook doet, zodat mensen het later kunnen raadplegen. Het mag niet allemaal afhangen van wat mensen zich herinneren van wat er twee maanden geleden tijdens die bijeenkomst is besproken.

Galen Low: Ik vind dat herhalen geweldig, en ook het kruislingse trainen. Je kunt in die bijeenkomst zitten zonder iemand te zijn die ooit wireframes maakt, maar toch beginnen te begrijpen hoe je die puzzelstukjes kunt combineren.

Het inspireert, het is kruislingse training en veel van het leren werken met nieuwe hulpmiddelen draait om je op je gemak voelen met het idee dat je niet alleen bent. Jij bent niet de enige die dit doet, je doet het niet verkeerd en je verspilt geen tijd. En ik vind ook de opvolging goed.

Dat is de plek waar we vragen stellen, corrigeren en bijsturen, maar mensen ook voorzichtig in een bepaalde richting duwen en hen op dat pad helpen, zodat de operationele processen relevant blijven, mensen de hulpmiddelen goed gebruiken en weten wat mogelijk is.

Harv Nagra: Precies. En terugkomend op het punt dat bepaalde hulpmiddelen niet voor iedereen relevant zijn: dat klopt. Een hulpmiddel voor UX-wireframing is bijvoorbeeld niet voor iedereen van toepassing. Maar het laat ook zien dat de organisatie leert en experimenteert, en het moedigt andere mensen aan om dat in hun eigen vakgebied te doen.

De maand daarna kunnen zij degene zijn die de aanpak van een accountmanager voor AI presenteren, of wat het ook is. Het is dus heel mooi om op die energie voort te bouwen en iedereen het gevoel te geven dat je in een organisatie zit die vooruitgaat.

Galen Low: Het is grappig, want je begon met cultuur. Je ziet dat veel mensen moeite hebben met cultuur en die proberen te fabriceren, maar precies wat je zojuist zei is dat we een vorm creëren die onze waarden laat zien: dat we veranderen, dat we innovatief zijn en dat we met elkaar praten. Dit is niet de droge bijeenkomst waarin we informatie op je afvuren. Het is leuk. Niet elke bureaucultuur zal bestaan uit muziek en plezier, maar ik denk eerlijk gezegd dat het een goede manier is om het te doen.

Harv Nagra: Absoluut.

Galen Low: Ik vraag me af of ik wat meer afstand kan nemen. Voor mensen die Harv niet kennen: je achtergrond ligt in bureauactiviteiten, maar je hebt ook bijna alle functies gehad die onder bureauactiviteiten vallen, van projectmanager en marketingspecialist tot senior digital producer en groepsdirecteur operations. Dat geeft je volgens mij een bijzonder interessant perspectief, zowel vanuit de frontlinie als vanuit het commandocentrum.

We hebben het over veranderende bureaumodellen, dingen die om ons heen veranderen, operationele modellen, bedrijfsmatigheid en al die andere onderwerpen waar je graag over praat. Ik vraag me af: welke ontwikkelingen zie je momenteel in de operationele modellen van bureaus?

En wat zouden leiders van bureaus volgens jou moeten doen om hun deliveryteams te ondersteunen terwijl het bedrijf zich aanpast aan veranderingen?

Harv Nagra: Laten we even een stap terug doen en eerst benoemen dat operations binnen organisaties enkele jaren geleden, of zelfs nog maar een paar jaar geleden, vooral iets was waarvoor misschien de grootste bureaus mensen hadden aangesteld. Het was niet echt iets waar veel over werd gesproken. Ik wist niet eens dat het misschien een carrièrepad was of dat het een beschikbare functie was.

Ik vulde gewoon gaten op als producer of digital director en combineerde verantwoordelijkheden. De grotere verandering die ik heb gezien, is dus dat operations serieus wordt genomen en vaker wordt besproken. Dat is volgens mij heel belangrijk voor ons allemaal om slimmere bedrijven te runnen of in slimmere bedrijven te werken.

En natuurlijk heeft COVID het hele verhaal van werken op afstand en hybride werken ingeluid, waardoor er veel veranderde. Maar ik zie vooral veel meer experimenten met personeelsmodellen, Galen. Ik weet zeker dat je dit vaak in je podcast hebt besproken: naast freelancers zie je ondersteuning op fractionele basis, mensen die externe experts inschakelen, outsourcing naar verre of nabije landen en volledig externe teams.

Er zijn ook nieuwe soorten diensten. Ik kan ze eigenlijk geen nieuwe diensten meer noemen, want ze bestaan al jaren. Denk aan ontwerp als dienst, waarbij je iemand voor een vast bedrag inhuurt, alle vereisten doorstuurt en die persoon het uitvoert en terugstuurt.

Er verandert dus veel op dat gebied. De uitdaging zit volgens mij in veel dingen, maar een daarvan is hoe dit de bedrijfscultuur verwatert. Wanneer al die mensen op fractionele basis of van buitenaf binnenkomen en voortdurend wisselen, wat betekent dat dan?

Er is al een uitdaging met externe en hybride teams en de manier waarop die de bedrijfscultuur kunnen verwateren. Niet iedereen heeft al volledig begrepen hoe je daarmee omgaat, hoe je ervoor zorgt dat je op een externe manier werkt die vooropstaat en hoe je ervoor zorgt dat het inclusief is en dat mensen thuis of op afstand dezelfde ervaring en kansen krijgen.

Je moet dus uitzoeken hoe je mensen goed inwerkt en laat samenwerken wanneer ze op fractionele basis werken, op onverwachte momenten binnenkomen en je tegelijkertijd de standaarden en kwaliteit handhaaft die je van jezelf verwacht. Dat zijn enkele van de uitdagingen en veranderingen die ik heb gezien.

Galen Low: Dat is een enorme verandering en we zien die ook binnen de gemeenschap. Veel mensen in projectmanagement stappen over op freelancewerk omdat er meer mogelijkheden voor hen zijn. Er is een verschuiving van voltijdse banen naar fractioneel werk. En zelfs als jij die overstap niet maakt, kan het team waarmee je werkt daar wel uit bestaan.

Neem ontwerp als dienst. Daar ben ik niet volledig van op de hoogte. Het klinkt alsof je daarvoor een heel andere reeks vaardigheden en eigenlijk een ander draaiboek nodig hebt om het te beheren. Iedereen die ooit een volledig watervalproject heeft uitgevoerd, waarbij je elke vereiste vooraf probeert vast te leggen en te detailleren zodat je het kunt versturen, het niet verandert en je precies krijgt wat je wilde, begrijpt dat.

Het is bijna alsof je teruggrijpt naar die oude gereedschapskist en zegt: goed, we moeten ons proces voor documenten en vereisten versterken. We hebben jarenlang geprobeerd steeds flexibeler te worden en te vragen: vind je dit goed? Hier is een minimaal levensvatbaar product, zullen we het veranderen? En dan blijkt plots dat je freelancer niet voor het hele project beschikbaar is, maar alleen voor de eerste drie weken. Dat is alles wat binnen het budget past.

We moeten onze manier van werken aanpassen. Ik hou van het idee dat we met open ogen moeten handelen. Thuiswerken en werken op afstand zijn realiteiten die aandacht vereisen. Onze projecten zullen anders verlopen. En dat brengt ons terug bij het belang van operations en het belang van flexibele operations, zodat dit ook wordt ondersteund en we niet alles zomaar gaandeweg verzinnen.

Misschien verzinnen we sommige dingen inderdaad gaandeweg, maar we proberen ze ook uniformer, voorspelbaarder en stabieler te maken en eerlijk gezegd beter voor het bedrijf.

Harv Nagra: Helemaal. Vroeger, en dan bedoel ik meer dan vijf jaar geleden, kon je over je schouder naar iemands scherm kijken of gewoon met je collega naast je praten en vragen hoe je iets moest doen.

Dat is nu minder gemakkelijk. Je moet een bericht sturen via Slack of Teams, in een overleg stappen, bellen of iets inplannen. Kennisdeling verloopt dus niet meer zo vloeiend. Er is een drempel, omdat je niet voortdurend hardop met iemand kunt praten. Je moet eerst dat bericht sturen.

Daarom is het volgens mij belangrijk om documentatie centraal beschikbaar te hebben, zodat mensen er toegang toe hebben en weten hoe het bedrijf, de organisatie en de projecten horen te verlopen. Zo hebben ze iets om op terug te vallen. Tegelijkertijd moet je gesprekken blijven aanmoedigen, zodat mensen de nuance krijgen van de personen met wie ze moeten praten.

Galen Low: Dat vind ik goed. Als ik je goed begrijp, is er een operationele laag die kan ondersteunen op het gebied van cultuur, waarden, werkwijzen en systemen. Daarnaast heb je iemand die als freelancer bij een team aansluit en te maken krijgt met de eigen teamcultuur, werkwijzen en verschillende projectvereisten. Daar krijg je dus ook mee te maken.

Harv Nagra: Absoluut.

Galen Low: Interessant. Dat vind ik goed.

We hebben hier in ons gesprek op jouw podcast al wat over gesproken, maar ik wil er dieper op ingaan, omdat onze gemeenschap steeds vaker een toename ziet van wat ik rolvermenging noem. Een functie die ooit een afzonderlijke voltijdse positie was, wordt nu geacht een extra pet op te zetten om veranderingen in de bedrijfsstrategie te ondersteunen.

Zie je dit misschien als een kans voor loopbaangroei, waarbij dit kan uitgroeien tot een functiewijziging? Of is het vanuit jouw perspectief in operations eerder een kostenbesparende maatregel die een projectmanager bij een bureau gewoon moet accepteren of een tijdje moet verdragen om zijn baan te behouden?

Harv Nagra: Ik vond deze vraag interessant, Galen. Wanneer een organisatie niet erg volwassen is en net begint, of te lang in de start-upfase is gebleven, is er veel vermenging van functies en geen duidelijke afbakening. Iedereen houdt zich met vijf verschillende dingen bezig.

Je kunt bijvoorbeeld accountmanager zijn met enkele HR-verantwoordelijkheden, of een algemeen directeur die zich deels met operations en deels met boekhouding bezighoudt. Je moet dan van alles een beetje doen. Het is interessant dat dit nu ook gebeurt door economische druk, inkrimping of andere veranderingen.

Niet alleen door de volwassenheid van de organisatie. Ik heb dit eerder gezien en heb zelf in een van die organisaties gewerkt. Ik moest op een gegeven moment zeggen: dit ding is kapot. Door mijn persoonlijkheid en mijn ontevredenheid wanneer ik iets kapot zie dat eindeloze frustratie veroorzaakt, dacht ik: er is niemand verantwoordelijk voor, dus ik stap in, los het op en regel het.

Ik bleef dat doen en ontdekte na verloop van tijd dat ik er goed in was. Ik wilde er meer van doen en vond het leuker dan klantprojecten uitvoeren.

Ik was dus digital producer en digital director, en in beide functies deed ik steeds meer operationeel werk totdat ik dacht: we hebben een operationeel directeur nodig. Ik heb het gevoel dat ik twee verschillende banen doe en ik wil bepleiten dat ik hiermee verderga.

Je hebt gelijk dat hier een uitdaging ligt. Je wilt je kerntaken niet opofferen. Je moet eerlijk zeggen: ik heb dit werk voor de klant dat moet worden opgeleverd, en als ik dit extra werk doe, moet het buiten werktijd gebeuren of lopen mijn belangrijkste projectvereisten vertraging op. Dat heeft vervolgens weer gevolgen.

Maar ik denk dat het absoluut een geweldige kans is. Hopelijk sluit wat je erbij neemt goed aan op je kerntaken of vormt het een logische uitbreiding daarvan. Dan wordt het een vertakking. Als ik aan het begin van mijn carrière denk, toen ik net was afgestudeerd, zat ik in een multidisciplinair programma waarin ik alles deed: grafisch ontwerp, webdesign, animatie, film, interactieontwerp en allerlei andere dingen.

Ik studeerde af en dacht: wat moet ik nu doen? Ik ben in geen van die dingen echt heel goed. Ik weet een beetje van alles. Daarna volgde ik meer training in digitale marketing en zo begon mijn carrière. Maar wat ik nu, in deze fase van mijn loopbaan, heb ontdekt, is dat het vroeger voelde alsof een manusje-van-alles zijn een zwakte was. Nu voelt het als een superkracht.

Na verloop van tijd ben ik nog steeds een manusje-van-alles, maar dat betekent nu dat ik operationeel directeur ben en al die dingen kan doen. Ik kan podcasts produceren, trainingen geven, processen voor mensen verbeteren en een visie hebben op technologie en dergelijke. Sluit deze kansen dus zeker niet af. Leer zoveel mogelijk en na verloop van tijd worden al die dingen hulpmiddelen in je gereedschapskist die je steeds waardevoller maken.

Ik denk dat het een geweldige kans is, zolang je jezelf daarbij niet uitput. Stel grenzen en zorg ervoor dat je belangrijkste prioriteiten nog steeds worden uitgevoerd voor je klantprojecten en dergelijke.

Galen Low: Dat vind ik mooi, want het gaat bijna om de kunst van het op je nemen van verantwoordelijkheid. Niet alleen zeggen: goed, ik doe dit erbij en mijn andere baan ook, en vervolgens misschien geen van beide goed doen. Het gaat erom duidelijk te zijn tegenover de organisatie waarvoor je werkt: luister, ik wil dit op me nemen en hierin stappen. Het interesseert me en ik zal er goed in zijn, maar ik heb ook hulp nodig om de balans te bewaren, zodat ik beide goed kan doen.

Ik ben het er ook mee eens dat wij allebei in onze loopbaan veel verschillende petten hebben gedragen. Lange tijd was het normaal om veel petten te dragen. Veel gesprekken die ik voer gaan daarover. Ik plaatste eens een bericht op LinkedIn met de vraag: is dit het nieuwe normaal? Mensen reageerden: wanneer was het dat niet?

Toch was er volgens mij een periode waarin we ons sterk specialiseerden. Voor de echte specialisten: alle lof, want ik denk dat dit nog steeds erg relevant is. Maar de kansen zullen waarschijnlijk schaarser worden. Door de manier waarop AI en de economie de arbeidsmarkt beïnvloeden, denk ik dat de mogelijkheid om op een evenwichtige manier meer dan één baan te doen echt deuren kan openen.

Je zei dat je op een gegeven moment aangaf dat deze functie permanent moest worden. Je wilde haar. Ze werd dus niet simpelweg aan je opgedrongen; je had er zelf invloed op. Het gaf je een pad om te kiezen: wil ik terug naar producer, of wil ik operationeel directeur worden? Je kreeg die ervaring zonder dat je meteen van baan hoefde te wisselen.

Stel je voor dat je direct een voltijdse functie als operationeel directeur zou aannemen, zonder enige brug ertussen. Dat zou een veel moeilijkere overgang zijn.

Harv Nagra: Helemaal. Ik keek net even weg omdat dit me herinnerde aan een luisterboek waar ik naar luister: Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World.

Ik ben pas bij het tweede hoofdstuk, dus ik ben nog niet ver, maar ik kijk ernaar uit om het boek verder te lezen. Het gaat precies over wat wij bespreken: veel vaardigheden hebben, experimenteren en daardoor op lange termijn succesvoller worden.

Ik wil een paar voorbeelden geven van verantwoordelijkheden die ik op me nam. Een daarvan was als digital producer. Ik werkte opnieuw in een organisatie die niet erg volwassen was en geen goed inwerkproces of technisch inwerkproces had.

Ik herinner me freelancers die binnenkwamen en achter een iMac werden gezet waarop letterlijk honderden bestanden op het bureaublad stonden. Ik zat daar dan een beetje beschaamd en dacht: mijn hemel, wat zullen ze wel niet denken? En dat gold niet alleen voor freelancers, maar ook voor vaste medewerkers. Het is een vreselijke ervaring wanneer de gebruikersnaam van iemand anders op de computer staat die jouw computer hoort te zijn.

Ik bood dus aan om dat op te lossen. Ik zei: laat mij die Macs resetten voordat iemand begint. Op een gegeven moment hadden ze allemaal te weinig werkgeheugen, dus heb ik de hele computerinventaris geüpgraded en geregeld dat we glasvezelinternet kregen.

Later bleken we meerdere entiteiten te hebben, met kantoren in Zwitserland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk, en werkten we niet genoeg samen met die collega's. Misschien moesten we dus meer laten zien en delen. Ik zette een intranet voor de organisatie op, zodat we een centrale plek hadden om te delen waaraan we werkten.

We hadden daar ook een centrale plek om dingen over werkwijzen en dergelijke te documenteren. Andere voorbeelden zijn marketing en sociale media. Dat was mijn minst favoriete toevoeging aan mijn takenpakket. Soms werd het zelfs naar mij doorgeschoven als operationeel directeur. Je moet die gaten opvullen wanneer niemand anders het doet.

Ik dacht: mijn hemel, ik wil geen socialmediastrategie voor het bedrijf maken. Sommige dingen vind je leuk en andere dingen moet je een tijdje doen, maar hopelijk kun je ze daarna overdragen. Het is wel een goede kans. Sorry voor die uitweiding.

Galen Low: Nee, ik vind het juist goed. Ik zoek een link naar dat boek Range en neem die op in de shownotities, want het klinkt erg interessant. Veel luisteraars denken waarschijnlijk: wauw, Harv was projectmanager, IT-specialist, HR-, financiële en marketingmedewerker. Maar interessant is dat dit in zekere zin allemaal projecten waren.

Het waren projecten die je op je nam en zo beheersbaar maakte. Ik vind het goed dat je zegt dat je soms iets moet doen wat niet leuk is en wat je waarschijnlijk niet wilde doen. Zelfs bij iets als socialmediamarketing kun je denken: ik haat dit, maar ik ga iets leren. Of is het meer: ik doe dit gewoon en zodra het kan, wil ik het van mijn bord hebben?

Harv Nagra: Ik rol met mijn ogen. Een inhoudskalender maken was niet bepaald mijn hoogtepunt. Er was waarschijnlijk een periode waarin ik het een beetje leuk vond. Je herkent je sterke punten. Met mijn achtergrond in technologie, processen en dergelijke waren het vooral systemen, trainingen en technologie die me enthousiast maakten, en niet het combineren van verantwoordelijkheden voor sociale media.

Galen Low: Ik vind het mooi hoe je ernaar kijkt. Je zegt: ik doe dit nu, maar dit is niet het onderdeel dat ik houd. Dit is het onderdeel waarvan ik ga leren. Het wordt leuk en als het minder leuk wordt, draag ik het over.

Het is jouw manier om ervaring met verschillende dingen op te doen.

Harv Nagra: Helemaal. Als er leiders en bedrijfsleiders luisteren, is het ook belangrijk om te beseffen dat je je team hierin kunt aanmoedigen om hun vaardigheden te ontwikkelen. Als je een bedrijf probeert te runnen waarin iedereen meerdere petten draagt op gebieden die niet echt hun passie of interesse hebben, zullen mensen vertrekken.

Wat je niet wilt, is een projectmanager die parttime socialmediamarketeer is, of iemand die HR en operations als bijbaan doet. Dat is op lange termijn niet houdbaar. Zorg dus voor interne functies en duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.

Galen Low: Dat vind ik goed. Nu we toch op de trein van bedrijfsmatigheid zitten, wil ik de andere kant van de medaille bespreken. In deze arbeidsmarkt en economie stappen projectmanagers misschien over naar andere organisaties.

Sommigen gaan van een grote organisatie naar iets kleiners en jongers, dat fundamenteel minder volwassen is. Je bent dan gewend aan een heel goed inwerkproces en komt ergens waar de gebruikersnaam nog die van de vorige medewerker is.

We hebben eerder besproken waarvoor projectmanagers kunnen pleiten. Wat zou iemand in die situatie volgens jou moeten bepleiten om ervoor te zorgen dat diegene heeft wat nodig is om het werk goed te doen? Hoe kun je hiaten herkennen en operationele problemen op een constructieve manier escaleren?

Je bent er de eerste paar maanden en denkt: alles is kapot, alles is waardeloos. Wat is dan de juiste manier om hiermee om te gaan?

Harv Nagra: Dat is een lastige situatie en ik weet niet of er een perfect antwoord op is. Het eerste wat ik zou zeggen, is dat je gelijk hebt: ik praat graag over operationele volwassenheid en modellen voor bedrijfsmatigheid.

Zoek dat eens op. Ik heb erover gesproken in mijn podcast en webinars gegeven, dus je zult waarschijnlijk materiaal vinden waarin ik het bespreek. Deze modellen voor bedrijfsmatigheid hebben meestal vijf fasen. Aan de ene kant zit je in de fase waarin iedereen maar wat doet en op gevoel werkt. Dat is niet ideaal.

Het kan leuk zijn in de eerste paar jaar, wanneer iedereen vooral bezig is met klanten winnen. Maar je wilt daar niet in blijven hangen. Soms gebeurt dat wel, omdat de algemeen directeur of CEO niet over voldoende zakelijk inzicht beschikt, of zich er niet van bewust is dat dingen beter zouden moeten verlopen.

Aan de andere kant van de schaal staat fase vijf: zeer efficiënt, met voortdurende verbetering en echte innovatie. Maar ik vind fase drie het interessantst. Ik noem dit het stabiele tijdperk.

Je hebt dan gecentraliseerde en gedocumenteerde beste werkwijzen, waarmee je mensen efficiënt kunt inwerken en trainen. Mensen hebben een plek waar ze kunnen opzoeken hoe ze iets moeten doen. Dat betekent niet dat alles star is of dat je exact een afvinklijst moet volgen. Het is gedocumenteerd.

Het bureau of bedrijf heeft een visie op wat de beste werkwijze is. Vervolgens gebruik je je intuïtie om die aan te passen aan je project- of klantbehoeften.

In deze fase heb je ook goede hulpmiddelen. Vanuit mijn perspectief zijn die meestal sterk geautomatiseerd. In de minder volwassen fasen maak je misschien offertes in spreadsheets, projectplannen in Smartsheet en urenregistraties in Harvest. Daarna probeer je budgetten en spreadsheets met elkaar te vergelijken. Alles is een beetje versnipperd.

In de eerste fasen van bedrijfsmatigheid is dat prima. Maar naarmate je groeit, je personeelsbestand toeneemt en je projecten complexer worden, is het niet houdbaar. Je besteedt veel tijd aan het kopiëren van gegevens van de ene plek naar de andere, het kost tijd, het is niet accuraat en alles loopt achter. Je weet niet hoe je projecten presteren, laat staan je bedrijf.

Daarom is het belangrijk dat je bedrijf dit sterk automatiseert en met elkaar verbindt, zodat informatie beter stroomt. Zoals je aan het begin zei, werkte ik bij Scoro. Dat is een platform waarin al die functionaliteit op één plek is ondergebracht.

Het heet een automatiseringsplatform voor professionele dienstverlening. Dat is dus ook iets wat je kunt doen: zo'n platform invoeren. Dat is volgens mij cruciaal. Daarnaast moet je bedrijf niet alleen uit mensen bestaan die extern gericht werken. Interne functies zijn erg belangrijk.

Je hebt een operationeel directeur, een financieel directeur, een resource manager en dergelijke. Er zijn mensen die controles creëren. Ik heb op plekken gewerkt waar bijna iedereen extern gericht was en iedereen nevenfuncties had. Op een gegeven moment trek je dan je haren uit je hoofd en denk je: dit gaat niet langer werken.

Let er ook op dat je de prestaties van je organisatie meet. Dat brengt ons opnieuw bij de hulpmiddelen. Die moeten je laten zien hoe het gaat en wat eraan komt.

Je wilt weten of je capaciteit hebt om meer werk aan te nemen, of dat je team opgebrand raakt. Je wilt weten of je voldoende verkoop hebt om iedereen bezig te houden. Dat zijn zaken om op te letten. Ik zou mensen opnieuw aanmoedigen om onderzoek te doen naar bedrijfsmatigheid en naar de onderwerpen waar ik over heb gesproken.

Kijk of die functies aanwezig zijn. Is er een operationeel directeur? Zo niet, dan kan dat een probleem zijn. Misschien is er iemand die dit combineert en al een interne voortrekker is. Dat kan het hoofd delivery zijn, een senior accountdirecteur of iemand die dit als nevenfunctie doet.

Maak vrienden met die persoon. Zeg: interessant, dus jij doet dit ook. Kan ik ergens mee helpen? Ik heb dit in een vorig bedrijf op deze manier zien werken. Hebben jullie dit al eens besproken? Zo kun je de eerste zaadjes planten.

Galen, ik denk dat jij en ik het voorrecht hebben om hulpmiddelen te maken voor mensen in zulke bedrijven. Als je leiders niet naar The Digital Project Manager of The Handbook luisteren, kun je zeggen: ik heb naar deze podcast geluisterd en ik merkte dat wij dit niet doen. Misschien is dit gesprek interessant voor jullie. Zo breng je het gesprek op gang.

Het verandert misschien niet van de ene op de andere dag, maar je zet in ieder geval iets in beweging. Daarna kun je zien of er dingen zijn die je wilt, kunt en graag zou willen aanpakken om gaten te vullen en ervaring op te doen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik had het niet eens vanuit die richting bekeken. In sommige gevallen is dit een kans. Als je uit een grotere organisatie komt die misschien niveau vier of vijf op de volwassenheidsschaal had en overstapt naar iets op een lager niveau, kun je vrij snel zien of de eigenaren zeggen: ja, maar dat is juist wat ons uniek maakt.

Misschien willen ze nooit volwassen worden, omdat ze een microbureau zijn dat nooit zal werken zoals een organisatie op niveau vijf. Dat kan prima zijn, maar dan weet je wel waar je aan begint. Of je vindt het juist leuk om die organisatie van niveau één naar niveau drie te helpen.

Bij een groter bureau denk je misschien: dat is het werk van iemand anders. Ik doe geen resourcemanagement, financiën of operations. Daar zijn al mensen voor. Maar opeens kun je het vanuit de andere kant bekijken en zeggen: dat is interessant, ik begrijp waarom die structuur er is.

Het gaat niet alleen om een structuur die toevallig bestaat. Die structuur is met een reden opgebouwd: om het bedrijf meer voorspelbaarheid, inzicht en herhaalbaarheid te geven. Het is bedoeld om groei te stimuleren en meer leuke dingen te doen met meer leuke mensen.

Misschien is er dus een manier om je geleidelijk in iets nieuws te nestelen, in plaats van meteen naar een compleet nieuwe baan te springen omdat de arbeidsmarkt moeilijk is. Dat kan een mooie kans zijn.

Harv Nagra: Zeker. Er zijn zoveel hulpmiddelen beschikbaar. Zoek die gemeenschappen op, zoals DPM of The Handbook, en gebruik de mogelijkheid om te luisteren en te leren. Zo kun je zelf dingen introduceren of, zoals ik zei, zaadjes planten.

Het is een goede carrièremogelijkheid als je je loopbaan op een zinvolle manier wilt ontwikkelen. In plaats van over een probleem te klagen, kun je proberen het op te lossen.

Galen Low: Ik vind het Scoro-verhaal en het idee van automatisering voor professionele dienstverlening ook interessant. In sommige opzichten is het niet nieuw, maar voor veel bureaus of organisaties van een bepaalde omvang is het wel nieuw.

Ze hadden er misschien nog nooit echt over nagedacht. Ik vind het goed om te zeggen: luister hier eens naar, want het opent je blik op wat mogelijk is. Misschien is het iets waar een organisatie die naar niveau vier of vijf wil groeien nog niet aan had gedacht.

Harv Nagra: En specifiek daarop aansluitend: als mensen die naar deze podcast luisteren bij bureaus werken, zien we onszelf vaak niet als bedrijven in de professionele dienstverlening. We noemen onszelf een bureau of adviesbureau.

Als je dan iets hoort over automatisering voor professionele dienstverlening, denk je misschien: wat is dat? Daar heb ik nog nooit van gehoord. Het komt dus niet vanzelf. Het is wel belangrijk om te weten wat er beschikbaar is.

Je kunt verschillende hulpmiddelen gebruiken en automatisering en diepe integraties toevoegen. Je kunt API's gebruiken om verbindingen te bouwen, Zapier gebruiken om apps met elkaar te verbinden, of hulpmiddelen gebruiken waarin de volledige workflow op één plek zit. Dat is wat een PSA is. Maar goed, dat was een kleine uitweiding.

Galen Low: Nee, ik vind dat juist goed. Je hebt gelijk: veel bureaus gebruiken ontzettend veel hulpmiddelen. We hebben ongeveer een jaar geleden een onderzoek gedaan naar het aantal hulpmiddelen dat elk individu binnen een bureau gebruikt. Dat waren er meer dan twintig.

Mensen zijn er dol op. Zo hebben ze betrouwbaar kunnen leveren en ze willen niet dat dit verdwijnt. Ze willen wachten tot alles met elkaar verbonden is, zodat het geheel samenhangend is, de gegevens kloppen en niemand meer iets hoeft te kopiëren en plakken. Dat is de droom.

Harv Nagra: Ja, absoluut.

Galen Low: Ik vraag me af of we een beetje naar de toekomst kunnen kijken. Ik weet dat je veel bezig bent met bureauactiviteiten, operationele modellen en structuren.

Welke voorspellingen heb je voor bureaus in het komende jaar? Blijven de grote bureaus groter en log worden? Worden microbureaus nog kleiner? Is iedereen binnen een bureau straks freelancer? En wat kunnen bureaus doen om zich voor te bereiden op de toekomst die jij ziet ontstaan?

Harv Nagra: We begonnen met een heel moeilijke vraag en eindigen met een heel moeilijke vraag. Het is moeilijk te zeggen, Galen. Op het moment dat we dit opnemen, is dat net na de invoering van de tarieven van vorige week en de chaos en verwarring die daardoor ontstaan.

Iedereen die bij een bureau werkt, dacht aanvankelijk misschien: wij leveren diensten, dus wij zijn veilig. Maar uiteindelijk zijn onze klanten de merken en producten die marketing en uitbestede projecten betalen. Het zal dus ook gevolgen voor ons hebben.

Er is gewoon veel chaos en we weten niet wat er gaat gebeuren. Je moet flexibel zijn en meegaan met wat er komt. Dat brengt ons terug bij wat ik eerder zei: werk op een slimme en wendbare manier, verspil geen middelen en wees zeer efficiënt.

Als je zo plant dat freelancers niet een halve dag zitten te wachten op hun projecten, werk je niet op een goede manier. Het is ook niet goed als je niet weet of je capaciteit hebt om werk aan te nemen.

Zorg er dus voor dat je in die toestand verkeert. Ik zeg misschien iets voor de hand liggends, maar ik denk dat het steeds interessanter en creatiever inzetten van AI erg spannend wordt. Ik merk dat ik maand na maand meer tijd besteed aan ChatGPT. De ideeën en resultaten die je krijgt als je er een tijdje mee praat, zijn bijzonder interessant.

Wat personeelsgroei betreft vraag ik me af of die zal stabiliseren en redelijk constant blijft. Misschien worden we gewoon efficiënter en capabeler binnen de teams die we al hebben. Dat is interessant, want dan kunnen we meer doen en meer vragen, terwijl de omvang van ons personeelsbestand gelijk blijft.

Om je voor te bereiden zou ik zeggen: zorg dat je operationele model klopt. Denk na over mensen, processen, hulpmiddelen en gegevens waarop je vertrouwt. Zorg ervoor dat dit allemaal goed geregeld is. Als je invloed hebt, of zaadjes kunt planten bij het leiderschap, zorg dan dat zij dit ook doen.

Blijf vervolgens efficiënt en flexibel. Houd in de gaten wat er gebeurt, blijf experimenteren en deel kennis tijdens maandelijkse bijeenkomsten. Geef mensen de kans om elkaar te inspireren.

We moeten snel kunnen bijsturen en meegaan met veranderingen. Als je te star bent, ontstaan problemen. Dan blijf je vasthouden aan hoe het vandaag of vorig jaar was en ben je niet voorbereid op wat hierna komt.

Galen Low: Daar ben ik het helemaal mee eens. Veel draait om wendbaarheid. Het wordt nu wat wetenschappelijker. We kunnen het ons niet veroorloven om niet zo efficiënt mogelijk te zijn. Dat kost moeite, slimme beslissingen en goede planning. We moeten de gegevens bekijken terwijl we verdergaan om te zien waar alles naartoe gaat.

Dat maakt langetermijnplanning natuurlijk moeilijk. Dat is de situatie waarin onze klanten zich bevinden en waarin de hele wereld zich momenteel bevindt. Het is een kans om te innoveren, je aan te passen en je weg erdoorheen te vinden.

Harv Nagra: Zeker.

Galen Low: Geweldig. Harv, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik heb enorm genoten van dit gesprek.

Voor iedereen die luistert: Harv en ik hebben het eerste deel van dit gesprek op zijn podcast, The Handbook, gevoerd. Ik zet de link in de shownotities hieronder. Wat een interessant perspectief. Nogmaals bedankt, Harv, voor je inzichten. Ik kijk ernaar uit om snel weer samen te werken.

Harv Nagra: Een absoluut genoegen, Galen. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Goed, mensen, daar heb je het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze gemeenschap. Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie.

En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.