Hoe je een impactvolle band met je klanten opbouwt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Vertrouwen. Dat krijg je nooit zomaar. Het is maandagochtend en je staat tegenover een nieuwe klant die er chagrijniger uitziet dan die ene kattenmeme. De vorige projectmanager is ervandoor gegaan en jij hebt een project geërfd dat zo ver ontspoord is dat zelfs treinmetaforen niet meer volstaan. Je collega’s adviseren je om er meteen hard in te gaan. ‘Laat zien wie de baas is’, zeggen ze. ‘Stem nergens mee in. Zet ze op hun plaats’, zeggen ze.

De meeste projectmanagers zouden op dit punt bezwijken onder de druk, maar jij hebt een geheim wapen — je weet hoe je een band opbouwt en vertrouwen begint te creëren. Niet met gekunstelde praatjes en dure etentjes, maar met authenticiteit. Je hebt je huiswerk gedaan en bent goed voorbereid. Je weet waar je het over hebt en bent klaar om jezelf als hun strategische partner te positioneren. Maar voordat je aan de slag gaat, is er nog maar één ding te doen. Je glimlacht zelfverzekerd en zegt: ‘Hoi, ik ben de nieuwe projectleider. Leuk je te ontmoeten. Hoe was je weekend?’ En je ziet hoe het ijs vanzelf breekt.

Als je moeite hebt gehad om de ROI van sterke, veelzijdige klantrelaties te onderbouwen, dan is deze aflevering voor jou. We praten met een expert op het gebied van klantrelaties over manieren om vertrouwen en een goede band met je klanten op te bouwen, op een manier die een positieve invloed heeft op je projecten, je budget en benuttingsgraad op peil houdt en je tot een onmisbare kracht voor je bureau maakt.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden en zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership.

Oké, vandaag hebben we het over klantrelaties en de rol die een projectmanager kan spelen bij het ontwikkelen van een band die bijdraagt aan de blijvende impact van projecten. Vandaag praat ik met Melissa Morris, een zeer ervaren bureauspecialist en oprichter van Agency Authority, een adviesbureau voor projectmanagement en bedrijfsvoering dat bureaus helpt productief en winstgevend te werken zonder een ongezonde werkcultuur.

Melissa, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Melissa Morris: Ik ben ontzettend enthousiast over dit gesprek. We hebben al enorm veel goede ideeën besproken, dus ik kijk er echt naar uit om erin te duiken.

Galen Low: Ja, alleen al tijdens onze voorbereiding kwamen we op zeventien andere podcast- en evenementideeën, dus het was geweldig.

Er komt dus nog veel meer van ons aan, maar ik wil hier graag induiken, omdat jij en ik het hadden over de vraag hoe projectmanagers — vooral wanneer ze binnen bureaus of in een andere klantgerichte context werken — op een strategische én authentieke manier een band met hun klanten kunnen opbouwen, op een manier die goed is voor het bedrijf. Dat zette me aan het denken, want binnen mijn community moeten mensen soms even stoom afblazen. Werken met klanten kan frustrerend zijn. Ze zeggen dan: ‘O jee, het is echt uitputtend.’ Maar over het algemeen hoeft dat niet per se zo te zijn. Daarom wilde ik meteen beginnen met een prikkelende vraag.

De relatie tussen een klant en een projectmanager van een bureau kan vaak behoorlijk vijandig zijn. Waarom is dat zo? En waarom is het de moeite waard om te investeren in betere relaties, in plaats van gewoon te accepteren dat dit nu eenmaal de manier is waarop het in de bureauwereld werkt?

Melissa Morris: Ja, het kan inderdaad gaan voelen als een soort wij-tegen-zijrelatie. ‘Zij doen dit mij aan. Ze hebben om meer revisierondes gevraagd.’ Wat belangrijk is om te beseffen, is dat jij als bureau bent ingehuurd als expert. Je bent erbij gehaald vanwege je expertise. Dat betekent dat jij degene bent die deze relatie leidt.

Dat betekent ook dat jij kunt bepalen en sturen of de relatie erg vijandig aanvoelt, of juist vriendelijk en prettig. En zoals bij alle relaties begint dat met goede communicatie — echt goede communicatie — en met een sterke onboarding van de klant.

Als je vanaf het begin duidelijkheid creëert over scope, planning en opleveringen, en goed met je klant blijft communiceren, leidt dat tot vriendelijke klantrelaties in plaats van relaties die voelen als wij tegen hen.

Galen Low: Dat vind ik heel goed, want veel mensen stappen bewust of per ongeluk in deze rol. Vervolgens gebeuren er dingen met hen en reageren ze vooral op wat er op hen afkomt. Er komen verzoeken van klanten binnen en er is druk om iets te doen. Ik denk niet dat veel projectmanagers aan hun rol beginnen door zichzelf als specialist te zien. En als ze zichzelf wel als specialist zien, denken ze er vaak niet aan dat ze ook specialist zijn in relaties en dat zij de leiding hebben.

Ik vind die invalshoek sterk: jij leidt de relatie. De relatie overkomt je niet. Er zullen dingen gebeuren, maar het grotere geheel is iets waar je invloed op hebt. Je kunt de relatie positief maken. Dat is deels een kwestie van perspectief, maar niet op een naïeve manier — je kunt dit daadwerkelijk doen.

Er zijn dingen die je kunt doen om de communicatie te verbeteren en de relatie wat prettiger en leuker te maken. Sommige mensen zeggen tegen me: ‘Ja, maar klanten zijn nu eenmaal klanten.’ Dan denk ik: waarom zou ik extra tijd investeren om hier een goede relatie van te maken? Misschien wordt het voor mij gemakkelijker, maar het lijkt me ook meer werk. Wat levert het mij op?

Melissa Morris: We hebben dit inderdaad besproken. Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat het gemakkelijker is om de klanten die je al hebt te behouden dan nieuwe klanten te vinden. Denk er eens over na. Je huidige klanten zijn je bedrijf. Laat me dat nog eens zeggen: je huidige klanten zijn je bedrijf. Als je geen enkele van je huidige klanten zou hebben, zou je dan een bedrijf hebben?

Het is gemakkelijk om dat te vergeten, omdat we vaak denken: we krijgen het project, dragen het over en gaan op zoek naar de volgende verkoop. Dat kan vooral de mentaliteit worden wanneer je een bureau of bedrijf hebt dat meer projectgericht is dan gericht op langdurige relaties. Maar ik vind dat je altijd aandacht moet hebben voor je huidige klanten.

Ja, zorg voor een verkooppijplijn. Ja, doe aan sales. Ja, richt je op leadgeneratie. Absoluut. Maar je kunt je huidige klanten ook meer vragen. Is er nog een project waar ze je voor kunnen inschakelen? Kun je ervoor zorgen dat ze hun overeenkomst verlengen? Kunnen ze je doorverwijzen? Het onderhouden van je huidige klanten draagt in grote mate bij aan een gezonde winstgevendheid van je bureau.

Galen Low: Ik vind dat mooi vanuit het perspectief van een bedrijfsmodel dat door relaties wordt gedreven. Zoals je zegt, een nieuwe klant binnenhalen kost veel werk en geld en brengt risico’s met zich mee. Als je bestaande klanten hebt, is dat waarschijnlijk een van de beste manieren om een doorlopende pijplijn of kans te hebben om meer goed werk te doen zonder opnieuw de wereld van koude acquisitie in te moeten.

Ten tijde van deze opname maken veel mensen zich zorgen over ontslagen of zijn ze al door ontslagen getroffen. Een deel van de verhalen die ik hoor, gaat erover dat het hele projectmanagementteam sterk is ingekrompen, terwijl het salesteam bleef bestaan. Dan vraag je je af: hoe zit dat?

Je kunt zien hoe het model van voortdurend nieuwe projecten en klanten binnenhalen een bureau in een moeilijke positie kan brengen. En dat is niet noodzakelijk gunstig voor een projectmanager.

Melissa Morris: Ja, het is verwarrend. Je denkt: ik doe hier veel. Jij zegt dat ik mijn klanten moet onderhouden, terwijl zij zich alleen zorgen maken over het salesteam. Ik kan je vertellen dat ik bijna tien jaar bij bureaus heb gewerkt voordat ik mijn eigen bedrijf begon. In die periode was het mijn taak om het bestaande klantenbestand te laten groeien en geen nieuwe klanten te zoeken.

Dat was de verantwoordelijkheid van sales, niet van mij. Maar als ik een account kreeg toegewezen dat een half miljoen dollar waard was, werd er van mij verwacht dat ik dat account zou laten groeien, kansen zou zoeken en de relatie zou behouden. Dat hoorde absoluut bij mijn werk. Kijk alleen al naar de titel ‘accountmanager’: jij bent de manager, jij leidt de relatie en jij bent ervoor verantwoordelijk.

Je moet altijd op zoek zijn naar kansen om je klantenbestand bij een bestaande klant uit te breiden.

Galen Low: Dat vind ik goed. Ik wil daar nog op terugkomen, want mijn achtergrond is altijd een soort combinatie geweest van accountmanager, projectmanager en businessdevelopmentmanager.

Melissa Morris: Dat zijn we in die wereld toch allemaal?

Galen Low: Dat is nu eenmaal het leven en de dynamiek van een bureau. Niet per se de negatieve kant ervan, maar goed werk leidt tot goed werk. Het is relatiegericht. Dat is een manier om een bureau winstgevend en voorspelbaar te runnen. Die stabiliteit werkt ook door naar het personeel, zodat er meer rust is en niet voortdurend alles nieuw en chaotisch is. Daar zie ik veel voordelen in.

Ik wil daar straks op terugkomen, maar eerst wil ik meer weten over Agency Authority. Jij bent daar de oprichter van. Jullie adviesbureau werkt met bureaus aan hun projectmanagementprocessen en bedrijfsvoering. Kun je vertellen wie jullie helpen en hoe?

Melissa Morris: We helpen bureaus met een omzet van meerdere honderdduizenden dollars die willen doorgroeien naar één miljoen dollar. Dat doen we door hen te helpen de fundamenten te leggen voor duurzame groei. We werken met een raamwerk dat TOP heet, waarin we ons richten op het team, het aanbod, de processen en de pijplijn.

Hoewel ik er sterk voorstander van ben om je huidige klanten te onderhouden, begrijp ik ook dat sales daar onderdeel van is. We kijken naar deze vier pijlers, omdat ik heb gemerkt dat zelfs bureaus met een omzet van één miljoen of meerdere miljoenen problemen krijgen als ze geen sterk team, sterk aanbod, sterke processen en een sterke pijplijn hebben.

Je zult dan moeite hebben om duurzaam te groeien en je omzet en winstmarges op peil te houden. Dit zijn de vier pijlers van vrijwel elk succesvol bureau.

Galen Low: Dat is interessant. Vooral dat onderdeel over de pijplijn. Bij sommige bureaus waar ik heb gewerkt, ging het om een voorspelling of prognose van nieuwe kansen. Maar ook bestaande accounts werden meegenomen: wat verwachten we van deze klant? Niet iedereen zou dat een pijplijn noemen, maar het gaat nog steeds om kasstroom, omzet en voldoende werk om je medewerkers te laten doen waar ze goed in zijn.

Ik vind het goed dat jullie je richten op de stap van meerdere honderdduizenden dollars naar één miljoen. In die fase gebeurt er enorm veel binnen een bureau.

Melissa Morris: Er gebeurt inderdaad veel.

Galen Low: Vooral als je op een duurzame en voorspelbare manier wilt groeien.

Melissa Morris: Er zijn een paar belangrijke mijlpalen. Zodra je die eerste 300.000 dollar bereikt, denk je: oké, hier begint iets te ontstaan.

Daarna kom je bij een half miljoen en denk je: dit wordt veel groter dan ik nog zelf kan overzien. Jij en je rechterhand krijgen het moeilijk. Vervolgens neem je meer mensen aan. Die nieuwe medewerkers raken in de war omdat ze niet beschikken over de institutionele kennis van de twee of drie mensen die je al die tijd hebben ondersteund.

Vaak verandert ook het soort klanten dat je bedient. Hoe kunnen we inspelen op deze nieuwe klanten en nieuwe diensten die beter aansluiten bij de richting waarin we ons bureau willen ontwikkelen, zonder de mensen die ons hier hebben gebracht en de klanten die ons hebben gesteund van ons te vervreemden?

Hoe kunnen we sommige klanten meenemen in nieuwe pakketten? Hoe kunnen we op een respectvolle manier afscheid nemen van klanten die niet langer goed bij ons passen, zodat we toch vriendelijk uit elkaar kunnen gaan? Er zijn veel stappen nodig om bij één miljoen dollar uit te komen. Zodra je dichter bij een half miljoen komt en daar voorbijgaat, kan het even een wilde rit worden.

Galen Low: Het spel verandert. Ik vind je invalshoek sterk, omdat je veel aandacht hebt voor klantrelaties. Wat je net zei, ging niet over alle klanten die je niet meer wilt zomaar afsnijden en doorgaan. Het ging over hoe je relaties behoudt en de goede verstandhouding tussen iedereen bewaart.

Dat speelt een grote rol in je werk. Kun je vertellen over één klantrelatie die deze fascinatie bij jou heeft aangewakkerd?

Melissa Morris: Jaren geleden werkte ik bij een klein bureau. We kregen een lokale ijssalon als klant. Ze hadden een piepklein budget — als het al 100.000 dollar was, was dat ruim geschat. Dit echtpaar had het moeilijk. De verkoop liep sterk terug, ze naderden de pensioengerechtigde leeftijd en hoopten de zaak te kunnen verkopen.

Ze waren erg gestrest. Ze deden hier een kleine advertentie en daar een sponsoring, maar hadden geen duidelijke focus. Ik begon met hen te werken en bracht structuur aan in hun kleine budget. We voerden kleine verschuivingen en veranderingen door, ook in de winkel zelf.

Binnen ongeveer een jaar hadden we de situatie volledig omgedraaid. De verkoop was weer op niveau en ze deden het goed. Rond het derde jaar verkochten ze de ijssalon met winst. Ze gingen met pensioen en kregen het huisje aan de rivier waar ze altijd van hadden gedroomd.

Het was bijzonder om te zien welke verandering dit werk voor mensen kan betekenen. Ze vertrouwden ons en ik voelde de verantwoordelijkheid die daarbij hoorde. Ze hadden ons ingehuurd omdat dit voor hen een belangrijk moment was. Ik wist hoe belangrijk het voor hen was en daardoor werd het ook belangrijk voor mij.

Bij een grote onderneming of een overheidsprogramma voor recycling zijn er veel betrokkenen en veel bureaucratie. Dan is het moeilijker om je verbonden te voelen. Maar in dit geval was ik er volledig bij betrokken. Het was een heel duidelijke illustratie van hoe belangrijk relaties zijn en wat ze kunnen betekenen voor de mensen die je helpt. Het begon allemaal met munt-chocolade-ijs.

Galen Low: We werden een paar jaar lang betaald in ijs.

Melissa Morris: Ze gaven ons inderdaad veel gratis ijs, wat misschien ook heeft bijgedragen aan mijn enthousiasme. We kregen heel veel gratis ijs.

Galen Low: Maar dat is toch de kern ervan? Het was een relatie waarin je betrokken was. Je had empathie en reisde mee met de missie die zij hadden.

Het begon zo te horen moeizaam. Ze zeiden: we hebben hulp nodig, we hebben een klein budget en we leggen dat volledig bij jullie neer. Er zullen ongetwijfeld stressvolle momenten zijn geweest. Dit was hun levensonderhoud en ze moesten erop kunnen vertrouwen dat jullie het serieus namen.

Sommige projectmanagers zouden kunnen denken: jullie zijn gewoon weer een klant. Ik heb zes, tien of vijfentwintig andere projecten lopen. Ik moet jullie gewoon verder helpen. Maar jij wist je achter hun missie te scharen, voelde je onderdeel ervan en veranderde je gedrag. Daarmee bouwde je vertrouwen op. Vertrouwen krijg je in mijn wereld niet gratis.

Melissa Morris: Dat klopt. Er waren moeilijke momenten, maar door helder te communiceren, de relatie actief te onderhouden, er voor hen te zijn en hen op de hoogte te houden, voelden we ons echt partners. Hun succes was ook mijn succes. Ik had goed werk geleverd als zij meer ijs verkochten. Die verbondenheid en dat partnerschap leiden vaak tot nog grotere veranderingen.

Galen Low: Op basis van wat je daar en in andere klantrelaties hebt geleerd: welk advies heb je voor mensen die projecten leiden en een relatie beginnen? Soms wordt een projectmanager halverwege een project ingevlogen. De relatie tussen bureau en klant is dan niet nieuw, maar jij bent dat wel. Wat is je beste tip om de relatie goed te beginnen?

Melissa Morris: Respecteer dat het nieuw is en behandel het ook als nieuw. Wanneer ik een account overnam, moedigde ik bureaus en bedrijven altijd aan om een korte onboarding te doen. Als je een nieuwe projectmanager of accountmanager bent die een account overneemt, of als er aan klantzijde een nieuw teamlid bijkomt, begin dan opnieuw.

Zeg: ‘Hoi, ik ben nieuw op dit account. Ik heb veel tijd besteed aan het doornemen van de notities en het opbouwen van kennis over jullie account. Dit is wat ik zie. Dit zijn de resultaten die volgens mij zijn behaald. Dit staat volgens mij nog open. En dit is de richting die ik voor me zie. Klopt dat? Sluit dat aan bij jullie verwachtingen?’

Daarmee ontstaat ruimte. Ten eerste begint de klant vertrouwen in je te krijgen: deze persoon weet wat er speelt en brengt me op de hoogte. Ten tweede kan er iets tussen wal en schip zijn geraakt bij het vertrek van de vorige accountmanager. Misschien is die persoon ontslagen, misschien deed diegene het werk niet goed, of misschien gebeurde er iets onverwachts. Dat is een uitgelezen moment om alles opnieuw op één lijn te brengen.

Het hoeft niet lang te duren. Je hoeft geen uitgebreide bijeenkomst te organiseren. Als je vijftien minuten kunt besteden aan de vraag ‘Klopt dit? Zitten we allemaal op één lijn?’, kun je daarna verder. Of de klant kan zeggen: ‘Wacht even, de vorige accountmanager zou X, Y en Z doen, maar dat is nooit gebeurd.’ Dan krijg je de kans om bij te sturen voordat er twee of drie maanden voorbij zijn en de klant zegt dat het niet werkt.

Galen Low: Daar zit veel in. Ik vind het idee goed om een nieuw lid van het klantteam op elk moment als nieuw te behandelen. Doe je huiswerk en kom goed voorbereid aan tafel, maar doe niet alsof je alles weet. Zeg: dit is wat ik zie, dit is wat ik denk dat we moeten doen — klopt dat?

Als het antwoord nee is, begrijp je meteen waar de pijn uit het verleden zit. Vervolgens kun je vertrouwen opbouwen door die pijn aan te pakken, zonder jezelf volledig uit te putten. Dat is geen simpele klantenservice; het is genuanceerd en strategisch. Je bedient je klanten op een evenwichtige manier die zowel voor hen als voor jou werkt.

Melissa Morris: Absoluut. Als nieuwe accountmanager kun je het gevoel hebben dat je meteen met geweldige ideeën moet komen en vol enthousiasme moet zeggen dat je dit project gaat laten slagen. Daardoor kun je iets belangrijks missen. Tegelijkertijd wil je ook niet de andere kant op doorslaan en alleen maar vragen wat de status is. Daarom vind ik de combinatie zo sterk: dit is wat ik zie — zie jij dat ook?

Galen Low: Dat is een sterke positionering.

In veel bureaus is een projectmanager niet altijd klantgericht. Soms komt die alleen bij vergaderingen om een statusrapport te geven. Je bent er dan wel, maar je beheert de relatie niet. Hoe kan een projectmanager bijdragen aan een gezonde klantrelatie zonder op de tenen van een accountmanager of businessdevelopmentmanager te gaan staan?

Melissa Morris: Dat is een goede vraag, want projectmanagers moeten soms de boeman spelen. De accountmanager kan de klantvriendelijke rol vervullen en zeggen: de klant heeft meer tijd nodig. De projectmanager moet dan zeggen: nee, er is geen extra tijd en geen extra budget.

Het is moeilijk om tegelijkertijd de boeman en de goede agent te zijn. Je moet een sterke klantrelatie onderhouden, je aan de planning van het bureau houden en voorkomen dat je accountmanager boos op je wordt.

Het verschil zit vaak in de manier waarop je nee zegt. Niet: ‘Nee, de deadline is het einde van de week.’ Maar: ‘De deadline staat aan het einde van deze week. Om die planning te halen, hebben we dit uiterlijk vrijdag van jullie nodig. Welke obstakels maken het moeilijk om dat te halen? Kunnen wij ergens ondersteunen? Waar kunnen we tijd inhalen?’

Kom dus vanuit een oplossingsgerichte houding. Een projectmanager moet niet alleen zeggen dat een project volledig ontspoord is. Zeg liever: ‘We moeten bijsturen. Dit zijn enkele opties. Welke daarvan is volgens jullie het meest haalbaar?’

Galen Low: Ik vind dat goed. Veel mensen denken dat hun werk bestaat uit nee zeggen, terwijl nee zeggen in elke relatie gevoelig kan liggen. Alles is uiteindelijk een onderhandeling. De oplossingsgerichte aanpak betekent dat er iets is wat we kunnen doen. Het kan meer geld kosten of meer tijd vergen, maar er is een manier om te helpen.

Melissa Morris: Ik heb beide petten tegelijk gedragen.

Galen Low: Dan ben je net Gollem en Sméagol die tegen jezelf praten: we willen ze een extra revisieronde geven — nee, kostbare tijd. Je moet beide rollen vervullen. Maar een accountmanager en projectmanager kunnen ook als team functioneren.

Ze kunnen vooraf samen beslissen wat wel en niet mogelijk is, zodat er geen eindeloze revisierondes ontstaan. Zorg dat je op één lijn zit, bepaal wie de goede en de slechte agent speelt en spreek je boodschap af voordat je de vergadering ingaat. Zo kom je betrouwbaar over.

Melissa Morris: Absoluut. Die relatie tussen projectmanager en accountmanager is ontzettend belangrijk. Als er ouders luisteren: vorm één front. Als we naar de kinderen gaan, is het één front. Zo moeten jullie ook samenwerken: we steunen elkaar, dit is ons standpunt en dit is wat we samen willen bereiken.

Galen Low: Ik vind dat model wel grappig. Wij zijn dan samen aan het opvoeden en de klant is het kind.

Melissa Morris: Soms gedraag ik me inderdaad een beetje als een kind en ga ik klagen en huilen.

Galen Low: Het is eigenlijk een luxe. Als ik als een kind behandeld zou kunnen worden, zou dat geweldig zijn.

Het roept ook een vraag op over een wereld waarin factureerbare uren en benuttingsgraad belangrijk zijn. Hoe adviseer je bureaus over de balans tussen factureerbare uren en het opbouwen van relaties? Kunnen bureaus de ROI van een goede klantrelatie überhaupt meten zonder blind te worden voor een tijdelijke daling in de benuttingsgraad?

Melissa Morris: Een deel van het antwoord ligt in goede processen. Wanneer ik een klantgesprek leid, heb ik een agenda. Ik weet dat de eerste vijf of zes minuten misschien uit informeel gesprek bestaan. We hoeven niet twintig minuten over vakanties te praten, maar we kunnen wel even vragen hoe het gaat.

Onthoud dat hun zoon honkbal speelt en vraag hoe het team ervoor staat. Onthoud de naam van hun partner of kinderen. Noteer kleine dingen die ze noemen. Als hun beste vriend ook van de Yankees houdt, onthoud dat. Zulke kleine gebaren tonen aandacht.

Je kunt dit bovendien in processen en automatiseringen opnemen. Stuur bijvoorbeeld automatisch een kaart of e-mail voor een verjaardag. Het hoeft geen groot gebaar te zijn. Een eenvoudige e-mail kan al veel betekenen. Je kunt ook halverwege een overeenkomst een korte vragenlijst sturen: halen we jullie doelen? Kunnen we iets beter doen? Wat werkt goed en wat kunnen we veranderen?

Door klanten op die manier een stem te geven, onderhoud je de relatie. En wat je terugkrijgt, is waardevol. Misschien gaat alles goed. Misschien blijkt dat iets niet goed voelt. Dan kun je snel een gesprek plannen.

Galen Low: Ik vind dat goed. Soms zijn marketingautomatiseringen koud en onpersoonlijk, bijvoorbeeld wanneer er ‘Beste voornaam’ staat omdat een variabele verkeerd is ingevuld. Maar jij hebt het over aandacht en zorg die in een proces zijn ingebouwd omdat je echt wilt weten hoe het met de klant gaat. Kleine dingen kunnen een groot verschil maken.

En je kunt relatiebeheer ook verweven met het werk. Mensen denken soms dat ze een compleet dossier over de familie van hun klant moeten aanleggen of urenlang moeten gaan golfen. Dat hoeft niet. Het hoeft niet groot te zijn. Het moet het werk alleen op een menselijke manier ondersteunen.

Melissa Morris: Absoluut. Als ik weet dat een klant het ontzettend druk heeft, een teamlid heeft moeten laten gaan en lange dagen maakt, stuur ik soms een cadeaubon voor koffie. Gewoon: ‘Hier is tien dollar, ik weet dat je veel aan je hoofd hebt.’ Het kost geen grote investering, maar laat zien dat je oplet. Dat betekent veel.

Galen Low: Zie je bij je klanten vaak dat een projectmanager een klein budget heeft voor relatiebeheer? Of ligt dat meer bij accountmanagers? Of betalen mensen het zelf?

Melissa Morris: Ik zie veel bureaueigenaren die een klein budget hebben voor dit soort dingen, bijvoorbeeld een cadeaubon of een welkomstpakket tijdens de onboarding. Dat moet op organisatieniveau worden geregeld. Niemand zou druk moeten voelen om dit uit eigen zak te betalen.

Het kan ook gewoon een e-mail zijn waarin je zegt: ‘Ik weet dat je het erg druk hebt. We hadden afgesproken dat je dit vrijdag zou aanleveren, maar het verandert mijn planning niet als je het dinsdagochtend stuurt.’ Kleine gebaren laten klanten weten dat je aan hen denkt en dat ze belangrijk voor je zijn. Daar hoeft niet veel tijd of geld in te gaan zitten.

Galen Low: We hebben het gehad over prettige klantrelaties en over manieren om vertrouwen op te bouwen. Maar soms zijn klanten gewoon verschrikkelijk. Er zijn pestkoppen, giftige klanten en klanten die echt niet goed zijn voor de cultuur, mentale gezondheid of het bedrijf. Wat doe je dan?

Melissa Morris: Soms zijn er inderdaad slechte klanten. Dat zal voor sommige mensen misschien als een verrassing komen, maar je kunt klanten ontslaan.

Galen Low: O, daar wil ik meer over horen. Wie kan een klant ontslaan?

Melissa Morris: Iedereen wil ze ontslaan. Maar je maakt die beslissing niet lichtvaardig. Dit hele gesprek gaat over het onderhouden van klanten, dus voordat je zover bent, moeten er interne controles en gesprekken plaatsvinden.

Goede processen en beleidsregels zijn hierbij belangrijk. Zijn we binnen de scope gebleven? Communiceren we duidelijk over planning en budget? Doen we alles wat we kunnen? Zorg dat je echt duidelijk bent. ‘Ik heb gezegd dat ik het zo snel mogelijk nodig had’ is niet duidelijk. ‘Dinsdag om 11.00 uur’ is wel duidelijk.

Voer eerst een echt heroriëntatiegesprek met de klant. Bespreek de scope, de werktijden, de communicatie en wie het beste aanspreekpunt is. Leg uit hoe jullie kunnen bijsturen en geef de klant tijd om daarop te reageren. Als de klant grenzen blijft overschrijden en niet wil meewerken, breng je de kwestie naar de leiding.

Controleer altijd het contract. Je kunt een klant alleen ontslaan als je contract dat toestaat en je juridisch aan al je verplichtingen voldoet. Heb je een duidelijk contract en een duidelijke scopebeschrijving? Als dat allemaal in orde is, kan de leiding de beslissing nemen.

Galen Low: Ik waardeer die zorgvuldigheid. Een bureau kan een klant ook tot een slechte klant maken door te denken dat het goed werk levert terwijl dat niet zo is. Kijk dus eerst kritisch naar jezelf en zet daarna het gesprek voort.

Melissa Morris: Absoluut.

Galen Low: Ik moet denken aan iets wat iemand ooit tegen me zei: niemand leert een klant hoe hij een goede klant moet zijn. Dat is ook een belangrijk onderwerp.

Veel mensen zeggen dat niemand hen heeft geleerd hoe ze relaties moeten onderhouden. Ze wisten niet dat ze een cadeaubon konden kopen of een e-mail konden sturen om te vragen hoe het ging. Waar kunnen projectmanagers meer leren over deze technieken en vaardigheden?

Melissa Morris: Dit wordt inderdaad niet vaak onderwezen of gedeeld. We kunnen het echter ook te ingewikkeld maken. Denk aan elke relatie. Wat maakt een relatie succesvol? Ik ben duidelijk, vriendelijk, ik let op en ik ben er.

Maak het niet ingewikkelder dan nodig en onthoud dat je klanten mensen zijn. Iedereen heeft wel iets aan de hand waar jij niets van weet. Bovendien werken we tegenwoordig met mensen uit verschillende tijdzones, culturen en continenten. Wat voor jou kortaf klinkt, kan cultureel volkomen normaal zijn. Dat betekent niet dat iemand iets negatiefs bedoelt.

Blijf daarom communiceren. Vraag bijvoorbeeld: ‘Ik wil even controleren of alles goed voelt. Heb je het gevoel dat we goede voortgang maken? Ligt alles op schema?’ Als ze zeggen dat alles goed gaat, lees dan niet meer in hun e-mails dan erin staat.

Galen Low: Ik had ooit een klant die altijd antwoordde met ‘prima.’, inclusief punt. Wij dachten dat hij teleurgesteld was, omdat wij ‘prima’ op die manier zouden schrijven. Maar voor hem betekende het gewoon: prima, dat is goed.

Melissa Morris: Ik heb ooit met iemand gewerkt die altijd volkomen uitdrukkingsloos was. Ik bracht hem gedrukte advertenties en hij zei alleen: ‘Oké.’ Daarna volgde soms bijna een minuut stilte. Zijn gezicht bewoog niet. Ik dacht dat ik zijn hartslag moest controleren.

Uiteindelijk raakte ik eraan gewend. Hij was nu eenmaal zo. We konden goed samenwerken en ik breidde het werk dat we voor hem deden zelfs uit. Het gaat erom dat je elkaar leert begrijpen.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Relaties zijn genuanceerd, maar uiteindelijk zijn het relaties en zijn je klanten mensen.

Melissa Morris: Precies.

Galen Low: Melissa, ontzettend bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was leuk en bijzonder leerzaam.

Melissa Morris: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Dit was een geweldig gesprek.

Galen Low: Absoluut. We nodigen je nog een keer uit.

Goed, mensen, daar heb je het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, kom dan bij onze community! Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.