Het nieuwe doel van het PMO & waarom jouw organisatie er nog steeds een nodig heeft

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

Galen Low: Papierduwers. Procespolitie. Feestbedervers. Het Project Management Office heeft vaak een hele reeks weinig flatterende bijnamen. Hoewel het oorspronkelijk werd opgezet met de visie om consistentie, schaalbaarheid en waardelevering zonder chaos te creëren, ervaren de mensen aan de ontvangende kant soms vooral beperkingen, bureaucratie en homogeniteit.

Voor sommige mensen klinkt een projectmanagementkantoor zelfs meer als een stoffig anachronisme dan als een broedplaats voor innovatie. Maar in een wereld waarin steeds meer niet-PM-functies projecten moeten opleveren en opkomende technologie ons agressief dwingt om de manier waarop we werken te veranderen, is het mogelijk dat het PMO juist de sleutel vormt tot het ontsluiten van de toekomst van projectmanagement.

Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership.

Vandaag wilde ik een live discussie delen die we hebben georganiseerd. We brachten verschillende perspectieven samen: inzichten van een gerespecteerde teamleider van een agency-PM-team, een vooraanstaande industrieanalist en een PMO-goeroe. Samen onderzochten we wat organisaties kunnen doen om het PMO van de toekomst vorm te geven en of het überhaupt de moeite waard is om dat te proberen.

Mijn drie panelleden waren Lauren Selley van Code and Theory, Olivia Montgomery van Capterra en Bruno Morgante van The PMO Leader. Dit is hoe het gesprek verliep.

We zijn hier om te praten over de toekomst van het alomtegenwoordige Project Management Office, liefkozend het PMO genoemd. De meesten van ons kennen dit als een centraal orgaan dat toezicht houdt op de oplevering van projecten binnen een organisatie. Meestal is het de persoon of groep die verantwoordelijk is voor het aanbrengen van consistentie in de manier waarop projecten worden opgeleverd, het beheren van het overzicht van alle actieve en geplande projecten en het verzamelen van kennis, gegevens en geleerde lessen uit succesvolle en minder succesvolle projecten.

Sommigen kennen het ook als een grote last, die complexiteit toevoegt aan dingen die eenvoudig zouden moeten zijn, creativiteit verstikt, verouderde werkwijzen star afdwingt en zich in het algemeen bemoeit met de zaken van andere afdelingen. Sommige organisaties hebben zelfs geen PMO meer. Zij hebben gekozen voor iets als een strategisch ondersteuningsbureau.

Of misschien voor een projectmanagementgemeenschap waarin mensen hun praktijkkennis delen. Ik heb het vermoeden dat het PMO aan de vooravond van een wedergeboorte staat, en dit is waarom. Projectmanagement neemt als vaardigheid toe in populariteit. Maar niet elk project wordt geleid door een opgeleide projectmanager. Van specialisten tot leidinggevenden wordt nu verwacht dat zij projecten kunnen opleveren.

Tegelijkertijd komen projecten vaker voor dan ooit, maar ze nemen veel verschillende vormen aan en hun aanpak moet worden aangepast aan hun specifieke behoeften. In ongetrainde handen brengt dat alleen maar extra risico met zich mee. Waar het PMO in het verleden dus simpelweg werd gezien als een bestuursorgaan, zou het dan misschien juist een innovatiecentrum kunnen zijn waar nieuwe manieren worden onderzocht om projecten veilig en hopelijk zonder chaos op te leveren? Dat is mijn theorie. Dat is wat ik vandaag met mijn deskundige vrienden wil onderzoeken en valideren.

Om het gesprek te openen en de context te schetsen, wilde ik Olivia aan het woord laten, maar ik hoor natuurlijk graag de gedachten van iedereen. Ik begin met Olivia. Hebben PMO's volgens jou een slechte reputatie? En waarom is het antwoord ja?

Olivia Montgomery: In de meeste gevallen is het antwoord ja. Je raakte het al een beetje aan. Het idee dat een PMO, of eigenlijk elke introductie van standaardisatie, best practices, beleid en procedures, vrijwel onmiddellijk heel star wordt. En ik denk dat mensen automatisch denken: o, dit is het dan. We krijgen voor alles één sjabloon.

Misschien twee als je avontuurlijk bent, en dat is het. Ze vervallen automatisch in die starre manier van denken: zo gaat het worden. En dat werkt gewoon niet. Ze moeten het dus zeker zien als een innovatiecentrum. Je moet absoluut flexibiliteit en aanpassingsvermogen in deze beleidsregels en procedures inbouwen.

Aan de andere kant zie ik vaak dat de verkeerde mensen worden bevorderd of aangenomen voor de leidinggevende rol binnen het PMO. Het kan iemand zijn die zelf een zeer goede projectmanager is. Misschien was die persoon heel goed in het managen van een afzonderlijk project, maar zodra je diegene verantwoordelijk maakt voor het portfolio op een hoger niveau, ontbreekt het vermogen om uit te zoomen.

Terwijl die persoon nog steeds moet kunnen inzoomen. Of het tegenovergestelde gebeurt: je haalt een leider binnen die alleen goed is in het overzicht, denken op hoog niveau en strategie, maar niet kan inzoomen om echt verbinding te maken met de dagelijkse uitdagingen van projectmanagement, te helpen en ze te begrijpen. We hebben veel meer dynamische leiders nodig die kunnen in- en uitzoomen.

Soms moet dat zelfs per uur. Ik denk daarom dat het belangrijk is om het juiste soort mensen en talent te identificeren om leiding te geven en de mentaliteit te veranderen naar iets dat veel flexibeler en aanpasbaarder is: laten we het voor elkaar krijgen, in plaats van: we moeten het op deze manier doen.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Mensen die begrijpen dat standaardisatie niet hetzelfde is als starheid.

Bruno, jij leidt al een tijdje PMO's. Ik kan me voorstellen dat je die strijd hebt gevoerd. Hoe heb je mensen proberen uit te leggen dat het PMO er niet alleen is om je op de vingers te tikken wanneer je iets buiten de lijntjes doet?

Bruno Morgante: Het is een moeilijke strijd. Voor veel PMO-leiders daarbuiten is het een moeilijke strijd.

Het is belangrijk om te zien hoe PMO's zich ontwikkelen, en dat heb ik de afgelopen jaren gezien. Natuurlijk niet allemaal, maar je ziet het ook terug in opmerkingen over het verplaatsen van PMO's naar een andere plek, wat in sommige gevallen passend kan zijn. Kort gezegd gaat het niet alleen om starheid en structuur. Het oude concept van een PMO voor bestuur en controle is voor veel mensen nog steeds het beeld wanneer ze aan een PMO denken of het woord PMO horen.

Dat is niet langer het geval. Het gaat erom projecten in staat te stellen succesvol te zijn. Olivia noemde aanpassingsvermogen als een van de kernpunten, en dat wordt zeker een van de sleutelwoorden waar we de komende minuten vaak op terugkomen.

Galen Low: Ik wil daar zeker op terugkomen als we bespreken wat jullie zien, maar eerst wilde ik naar de wereld van bureaus gaan, omdat Lauren en ik allebei uit die wereld komen.

Wat ik in mijn ervaring heb gemerkt, is dat bureaus soms weerstand bieden tegen het woord PMO en in plaats daarvan termen gebruiken als delivery leadership of client services. Dat is allemaal prima, maar ik vraag me af, Lauren, of dat volgens jou gewoon semantiek is.

Is dat jouw ervaring? En is er misschien een soort allergische reactie op het idee van een PMO binnen de bureaucultuur?

Lauren Selley: Ik denk dat er zeker een soort allergische reactie is, maar het is vrij duidelijk waar die vandaan komt. Ik ben vooral benieuwd hoeveel mensen eigenlijk weten wat de doelstellingen van een PMO zijn.

Zelf merkte ik dat PMO en projectmanagementafdeling gedurende de eerste vijf of zes jaar van mijn loopbaan vrijwel door elkaar werden gebruikt, zonder dat iemand ooit echt sprak over wat ze probeerden te bereiken. Ik denk dat er een grote uitdaging ligt in het stigma rond wat een PMO doet.

Je probeert projecten af te stemmen op bedrijfsdoelstellingen en organisatorisch succes te stimuleren. Als je een groep het team voor organisatorisch succes zou noemen, denk je dan dat iemand daar bezwaar tegen zou hebben? Maar bij een PMO denken mensen: o, zoals Olivia zei, procesmatig, heel star en het kan maar op één manier.

Het leven bij een bureau draait om harder werken en sneller gaan. In de afgelopen tien jaar, met de opkomst en populariteit van de term agile, ziet iedereen dat als een grote modekreet. We moeten ons kunnen aanpassen. We moeten snel kunnen bewegen en snel kunnen veranderen. Mensen associëren PMO's met processen en zien processen als de vijand van snel kunnen bewegen.

Dat is eigenlijk heel ironisch, want het vermogen om herhaalbare en succesvolle werkwijzen voor oplevering in te voeren, of de dingen die je nodig hebt om een project succesvol te managen, kan juist efficiëntie creëren en je sneller laten bewegen. Het is gewoon een misvatting over de termen die we gebruiken en de manier waarop we ze toepassen om het werk dat we doen te optimaliseren.

Galen Low: Dat vind ik sterk. Er is een semantische omweg: we gebruiken gewoon een ander woord, maar vergeten vervolgens nog steeds wat het werkelijke doel is en hoe dat ons kan helpen om niet elk project als een uniek sneeuwvlokje te behandelen. Er kan juist enige standaardisatie zijn die nog steeds aanpasbaar, flexibel en wendbaar is.

En trouwens, veel van deze bureauprojecten zijn enorme projecten. Je mag waarschijnlijk niet praten over sommige dingen waar je nu aan werkt, maar binnen deze bureaus vinden een aantal megaprojecten plaats. Je kunt niet meer zomaar op goed geluk werken. Ik denk dat veel bureaus daar ook langzaam mee leren omgaan.

Lauren Selley: Daar ben ik het volledig mee eens. Als iemand die momenteel aan een megaproject werkt, kan ik zeggen dat er veel maatwerk komt kijken bij client services. Dat is een van de belangrijkste punten waarop processen eng kunnen zijn, omdat iedereen zegt: nee, we kunnen niet zeggen dat het maar op één manier werkt als de klant wil dat het op een andere manier werkt.

We willen een goede partner voor de klant zijn, maar dat betekent niet dat we geen lessen kunnen trekken uit vergelijkbare projecten en eerdere opleveringen om voor iedereen een succesvoller resultaat te bereiken.

Galen Low: Mooi.

Laten we ons buigen over enkele toekomstige ideeën rond het PMO. Bruno, je noemde dat je interessante veranderingen hebt gezien. Desiree schreef in de chat over het idee om een PMO onder het innovatie- en divisieteam te plaatsen. Laten we beginnen met jou, Bruno. Wat heb je recent gezien dat je aanspreekt aan de ontwikkeling van het PMO, en welke impact heeft dat gehad op projecten en organisaties?

Bruno Morgante: Het gaat niet alleen om recent. Het is iets wat we de afgelopen jaren hebben gezien: de overgang van een PMO voor bestuur en controle naar een faciliterend PMO. Faciliteren is hier het sleutelwoord. Het gaat erom af te stappen van het idee dat er één aanpak voor iedereen is, dat wij de bewakers zijn, dat wij controleren en besturen, en over te gaan naar: wij zijn hier om jou en je projecten in staat te stellen succesvol te zijn, te bereiken wat ze willen bereiken en waarde te leveren aan de organisatie.

Wat ik zeker heb waargenomen, is dat PMO's hulpmiddelen, middelen, trainingen en ontwikkeling aanbieden aan mensen in de organisatie. Niet alleen aan PM's, maar aan iedereen in de organisatie, om uit te leggen waarom iets op een bepaalde manier doen meerwaarde oplevert. Je ziet PMO's afstand nemen van het idee dat er binnen deze organisatie maar één manier is om projecten uit te voeren.

Ze zijn verschillende benaderingen gaan omarmen: adaptief, voorspellend en hybride, maar ook maatwerkbenaderingen voor specifieke soorten projecten. Dat sluit sterk aan bij het idee van aanpassingsvermogen: de wereld om ons heen verandert, projecten zijn allemaal verschillend en wij moeten ons aanpassen. We kunnen niet slechts één aanpak hebben.

Er is nog een ander onderdeel dat ik heb gezien en dat ik erg waardeer: de menselijke kant. Er is meer aandacht voor wat ik essentiële vaardigheden noem: communicatie, leiderschap, samenwerking, aanpassingsvermogen en strategisch denken, om er maar een paar te noemen.

Als je die toepast in je dagelijkse werk als PMO, kom je in een andere relatie te staan met de andere onderdelen van de organisatie. Het is niet langer alleen: daar is die groep bewakers. We zitten hier allemaal samen in en moeten het laten werken.

Deze PMO's zijn ook een andere rol gaan spelen bij de selectie van projecten en bij de vraag hoe projecten verbonden zijn met en gerelateerd zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Je ziet ze dus opnieuw afstand nemen van: we moeten alles opleveren wat uit de pijplijn komt, en beginnen te kijken naar wat zinvol is om op te leveren. Dat raakt natuurlijk aan portfoliomanagement, maar je ziet het steeds vaker bij succesvolle PMO's.

Recentelijk, Galen, als we ons op de afgelopen maanden richten, zie je dat dezelfde PMO's die aan deze ontwikkeling zijn begonnen kunstmatige intelligentie zijn gaan toepassen in hun dagelijks werk. Dat opent natuurlijk veel mogelijkheden voor verbeteringen in processen, werkwijzen en ondersteuning van succesvolle projecten.

Maar opnieuw: je moet al aan deze veranderingsreis zijn begonnen. Het gaat niet langer om: dit is de enige manier, wij zijn de experts en jij moet ons volgen. Het is anders: we doen dit samen.

Galen Low: Ik houd van die samenwerkende toon en ook van de menselijke invalshoek. De slechte reputatie waar ik jullie allemaal in heb laten meegaan, draait om het idee van een robotachtig PMO. Maar Bruno, jij hebt het in je materiaal vaak over een mensgericht PMO.

Olivia Montgomery: Ik moet hier even op inhaken. Ik vind dat geweldig. Ik denk dat juist daarom kracht, flexibiliteit en aanpassingsvermogen binnen een PMO, vooral in leidinggevende functies, zo belangrijk zijn. Je wilt kijken naar de hulpmiddelen, structuren en standaardisaties die het PMO biedt.

Die zijn er om je te helpen minder emotionele beslissingen te nemen en besluitvormingsbias en denkfouten te herkennen. Als je mensen helpt begrijpen dat je deze hulpmiddelen geeft om hen te ondersteunen bij het managen en leiden van mensen, kan dat ook nuttig zijn. Zie een PMO als iets dat ons helpt om doordachte, methodische, nauwkeurige en goede beslissingen te nemen door hulpmiddelen te gebruiken die emotionele vooroordelen beperken en ermee rekening houden.

Persoonlijke motivaties en afdelingsbelangen spelen ook een rol. Het gaat niet om het blind volgen van een projectplan en het uitvoeren van taken. Door hulpmiddelen zoals RACI-schema's te gebruiken, help je mensen betere beslissingen te nemen en beter samen te werken.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Hulpmiddelen zijn niet hetzelfde als vaardigheden.

Lauren, ik wilde terugkomen op wat je zei over aanpassingsvermogen en maatwerk. Er zit waarschijnlijk veel menselijkheid in de wereld van client services, omdat je nadenkt over hoe je kunt aansluiten bij een klant die niet binnen jouw organisatie werkt en niet dezelfde strategische doelstellingen heeft als jouw organisatie.

We moeten die klant helpen. Kun je op hoofdlijnen vertellen hoe je hebt gezien dat zo'n aanpasbaar proces werkt? We hebben een manier van werken, maar het is geen rigide sjabloon. We kunnen het aanpassen. Hoe ziet dat proces eruit?

Lauren Selley: Zeker. Ik denk dat je op verschillende manieren ziet dat mensen geïnteresseerd zijn in je proces. Ze willen misschien alleen zeker weten dat er een raamwerk is waarmee je succesvol kunt opleveren. Maar ik ben er ook een groot voorstander van om te zeggen dat projectmanagers niet alleen vakjes afvinken.

Als je alleen vakjes afvinkt, lever je waarschijnlijk niet de volledige rol uit. Om succesvol uit te voeren, kun je iemand niet simpelweg een gereedschapskist met sjablonen en checklists geven en zeggen: geweldig, nu ga je het project voor 100 procent succesvol opleveren.

Daarom houd ik ook zo van het menselijke element: de zachte vaardigheden en het vermogen om samen te werken en de doelen en doelstellingen van de klant te begrijpen. Dat zijn de dingen die je echt in staat stellen succesvol te zijn wanneer je afwegingen maakt, wanneer beslissingen moeilijk worden en wanneer je moeilijke of cruciale gesprekken moet voeren.

Onderhandelingsvaardigheden spelen allemaal een rol als je beide teams succesvol wilt maken. Iedereen weet dat niet elk project een exact sjabloon zal volgen. Elke dag is chaotisch. We proberen voortdurend te kijken hoe we de beste beslissingen kunnen nemen, niet alleen om ons team te beschermen, maar ook om de resultaten te bereiken waarvoor de klant in eerste instantie bij ons kwam.

Die grote doelen. Je kunt alles aanpassen, maar daarvoor heb je zachte vaardigheden nodig en het vermogen om een relatie op te bouwen, het grotere doel achter de scope te begrijpen en moeilijke vragen te stellen over het waarom. Je moet begrijpen of iets logisch is. Ik kom uit de achtergrond van bedrijfsanalyse en zo ben ik mijn loopbaan in projectmanagement begonnen.

Wanneer je echt tot de kern doordringt van waarom klanten het werk willen doen dat ze willen doen, helpt dat je niet alleen om het huidige project uit te voeren, maar ook om de basis te leggen voor een toekomstige groeirelatie en andere projecten waarin je samen waarde kunt creëren.

Het is dus niet optioneel. Je moet zaken afstemmen op de behoeften van je klant.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Het gaat niet alleen om vertellen, maar ook om luisteren. Om een faciliterend kantoor te zijn en mensen in staat te stellen dat te doen, moet je luisteren.

Ik ben benieuwd, want dit brengt me terug bij het onderdeel educatie. Bruno, je noemde dat al kort. We hebben het allemaal een beetje aangestipt: het gaat niet alleen om het bewaren van alle sjablonen en ze op verzoek uit te delen, maar ook om anderen binnen de organisatie te leren waarom projecten waardevol zijn, hoe projecten werken en waarom dingen zijn zoals ze zijn.

Hebben jullie goede voorbeelden gezien van hoe die educatie eruitziet? Misschien met AI, misschien via standaardtrainingen. Hebben jullie gezien wat PMO's en vergelijkbare afdelingen doen om niet-projectmanagers te helpen projecten beter te begrijpen?

Olivia Montgomery: Een belangrijk onderdeel van mijn meest recente onderzoek liet zien dat een van de meest invloedrijke manieren bestaat uit het creëren van duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Ik heb een groep PM's onderzocht die op hun kantoor formele PMO's hebben.

Ik stelde iedereen dezelfde vragen en wilde vergelijken en meten welk soort succes en uitdagingen ze hadden en hoe ze zich tot elkaar verhielden. Zelfs een informeel PMO bleek aanzienlijke impact te hebben. Er waren minder vertragingen in projecten, projecten bleven vaker binnen budget en planning en voldeden beter aan de verwachtingen van belanghebbenden.

Zelfs als je slechts een klein team hebt of één goed persoon die sterk is in portfoliostrategie en -management, helpt een informeel PMO al behoorlijk veel. De belangrijkste manier waarop die hulp wordt geboden, is duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Dat geldt niet alleen voor projectmanagers, maar voor iedereen in het bedrijf.

Iedereen zou idealiter moeten begrijpen wat ieders rollen en verantwoordelijkheden zijn. Het kan zo eenvoudig zijn als duidelijkheid over het verschil tussen een productmanager, een scrummaster en een projectmanager. Als we niet dezelfde taal spreken en niet hetzelfde woordenboek gebruiken, wordt het heel moeilijk en verspillen we veel tijd aan elkaar verkeerd begrijpen.

Een PMO kan helpen dat woordenboek op te bouwen en duidelijkheid te bieden. Mensen moeten helder en transparant weten wie beslissingsbevoegdheid heeft, wie niet, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van een taak, wie verantwoordelijk is voor validatie en wie bepaalt welk project voorrang krijgt of wordt geannuleerd.

Die duidelijkheid, datzelfde woordenboek en het gebruik van dezelfde termen zorgen ervoor dat bedrijven met PMO's, zelfs informele, projecten twee keer zo vaak succesvol afronden.

Galen Low: Ik vind het mooi dat duidelijkheid de kern van het werk is. Duidelijkheid over hoe we samenwerken, niet alleen als projectteam maar als organisatie, maakt deel uit van het doel en is volgens mij universeel wanneer mensen samenwerken. Voorlopig dan: mensen en AI die samenwerken.

Olivia Montgomery: Ik vertel PM's die met AI beginnen te werken al dat ze AI op een RACI-schema moeten zetten, vooral wanneer ze iets specifieks doen. Zelfs als het iets nieuws of eenvoudigs is, zoals het laten maken van statusrapporten. Daarmee laat je duidelijk zien wat de rol van AI is. Er is veel weerstand, twijfel en angst dat PM's of andere mensen op het project door automatisering hun baan verliezen.

Ik denk dat je die angst kunt verminderen door duidelijk te maken wat AI gaat doen en AI op een RACI-schema te zetten.

Galen Low: Dat is een geweldig idee. Ik ga het proberen en kijken hoeveel A's uiteindelijk bij AI terechtkomen. Misschien brengt dat ons meteen bij de toekomst. Ik wil hier graag een toekomstgerichte draai aan geven, en daarna gaan we naar de vragen.

Laten we onze toekomstbrillen opzetten, want we hebben het over AI. Bruno, je noemde AI in de context van een PMO. Lauren, jij had het over afstemming op strategische doelstellingen.

In een klant- of bedrijfscontext moet het gaan om de uitvoering van die strategie. Het gaat niet alleen om projecten afronden. Het gaat erom dat projecten succesvol zijn, en dat is niet hetzelfde. Bruno, we hebben gesprekken gehad over strategie-uitvoering als focus van het PMO. Als je vooruitkijkt naar een mensgericht, door AI aangedreven PMO, hoe ziet dat er dan uit? Wat zijn volgens jou de kenmerken?

Bruno Morgante: Ik denk dat organisaties een belangrijke beslissing moeten nemen over wat succes betekent, want daar zit nog steeds een grote kloof. Je hoort nog te veel mensen zeggen dat een project succesvol is wanneer het binnen scope, op tijd en binnen budget wordt opgeleverd: de beroemde ijzeren driehoek.

Dat klopt tot op zekere hoogte. Ik stel altijd de vraag: wat is het nut van een project dat perfect wordt opgeleverd, maar uiteindelijk iets voortbrengt dat door niemand wordt gebruikt?

Doe een stap terug, definieer succes op de juiste manier en zorg dat de organisatie op één lijn zit. Niet dat het PMO zegt dat een project binnen scope, op tijd en binnen budget moet worden opgeleverd, terwijl de organisatie eigenlijk resultaten, voordelen en waarde uit dat project wil halen.

Breng iedereen naar dat niveau. Zodra je daar bent, speel je als PMO een ander spel. In de toekomst zie ik alle dingen die ik heb beschreven, plus natuurlijk AI. AI zal projecten helpen succesvoller te zijn, en dat is uiteindelijk de reden waarom we allemaal doen wat we doen.

AI helpt organisaties ook om te bereiken wat ze werkelijk uit hun strategie wilden halen. Strategie ontwerpen en strategie uitvoeren worden nog steeds bij te veel bedrijven als twee volledig gescheiden zaken behandeld, terwijl dat niet zo zou moeten zijn. We hebben het over hetzelfde: je hebt een prachtige strategie ontworpen, maar hoe zorgen we ervoor dat die werkt?

Je kunt maanden en talloze uren aan een strategie besteden en vervolgens niet bespreken hoe je die werkelijkheid maakt. Dat hangt samen. AI kan helpen, maar AI kan alleen helpen met iets dat al werkt. Als iets kapot is, moet je het eerst repareren voordat AI kan helpen.

Galen Low: Ik vind die herdefinitie van projectsucces geweldig. Dat gebeurt volgens mij al, maar het is een grote stap om los te komen van de manier waarop projectmanagement is teruggebracht tot een driehoek. Die blijft belangrijk, maar is misschien niet het enige. Je kunt de ROI pas lang na afloop van het project realiseren en toch succesvol zijn.

Olivia Montgomery: Dat doet me denken aan een manier om flexibel en aanpasbaar te zijn in je projectaanpak: bied verschillende sporen aan. Je kunt samen met het senior leadershipteam, leidinggevenden en klanten bepalen wat iedereen nodig heeft, welke drempels ze hanteren, wat belangrijk is en wat de succesfactoren voor het project zijn.

Daarna kun je bepalen welke sporen je nodig hebt. Misschien is er een spoor waarbij geld niet het belangrijkste is, maar tijdige oplevering wel. Dan richt je een spoor in dat zich op die prioriteiten richt. Dit zie je vaak bij hybride projectmodellen.

Een directieteam wil misschien precies weten wat het project kost en wanneer het klaar is. Zij willen een watervalaanpak: ik wil weten wanneer het klaar is en hoeveel het kost, meer niet. Soms zit daarbinnen echter flexibiliteit in de manier waarop de uiteindelijke resultaten eruitzien.

Wat succes betekent, kan wat vloeiender zijn. Je kunt een spoor hebben dat dit ondersteunt. Dat is een van de redenen waarom één projectplan of één projectspoor, vooral wanneer het alleen om de ijzeren driehoek draait, niemand helpt. Je kunt achterhalen wat de succescriteria en drempels van iedereen zijn en je projectplan daarop aanpassen.

Galen Low: We beelden ons een sporthandboek in. We zitten in deze situatie, hebben dit nodig, sla bladzijde 21 open. We hebben dit geoefend. Laten we gaan. O, dat kunnen we deze keer niet doen. Dan slaan we deze richting op. Ik gebruik een sportterm die ik niet volledig begrijp.

Lauren Selley: ...die gaat ook boven mijn pet, sorry.

Galen Low: Iemand kan je corrigeren.

Lauren Selley: ...een boek waarin je je eigen avontuur kiest. Daar hoeven we niet eens op in te gaan.

Olivia Montgomery: Dat vind ik leuk.

Galen Low: Die mis ik. We worden oud.

Lauren, ik wilde naar de bureaukant hiervan gaan. Je noemde eerder het aspect van maatwerk: alles is een soort hybride Frankensteinmonster, maar dan op een goede manier.

Zien anderen om je heen, je klanten en andere mensen bij het bureau, jouw team als innovators? En hoe verwerk je die maatwerkoplossingen later in een boek waarin je je eigen avontuur kiest?

Lauren Selley: Ik denk dat er enorm veel kansen zijn. Ik ben hier degene die zegt dat veel mensen bang zijn voor AI.

Ik zeg: kom maar op. Geef me alle technologie. Ik ben er niet bang voor. Ik vind het geweldig om technologie dagelijks te kunnen inzetten, administratie en saaie taken weg te nemen en me meer te richten op de strategische aspecten dan op tactische beslissingen.

Ik ben net als iedereen de modewoorden zat. Ik hoef niet op LinkedIn te gaan en te zien dat AI in elk bericht voorkomt. Tegelijkertijd gaat AI niet weg. Klanten willen door AI aangedreven oplossingen en wij willen AI en andere innovatieve technologie gebruiken om efficiënter te werken.

Automatisering is ontzettend belangrijk. Dat zie je bij veel populaire softwareoplossingen voor projectmanagers. Zij benadrukken voortdurend hun mogelijkheden voor automatisering en integratie, en hun workflows voor budgettering, rapportage en beter resourcebeheer.

Ik gebruik technologie ook graag voor training en educatie. In plaats van iedereen dezelfde leerstijl toe te schrijven, kun je technologie gebruiken om inhoud af te stemmen op een onderwerp dat iemand interessant vindt en unieke analogieën te creëren.

Ik heb een volledige serie gemaakt over de relatie tussen projectmanagementconcepten en Taylor Swift's Era Tour. Dat had ik niet allemaal zelf kunnen bedenken, omdat ik niet eens de helft van de albums heb beluisterd.

We kunnen deze middelen gebruiken om mensen sneller vaardigheden aan te leren en klanten meer uit hun tijd met ons te laten halen, omdat we niet vastzitten in saaie rapportage. Dus: kom maar op. Haal de administratieve taken uit mijn leven.

Ik plan sowieso niet graag vergaderingen en ik maak ook niet graag notulen. Laat mij me richten op de strategische beslissingen; daar word ik blij van.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Er is ook een kans en een risico: de taken worden van mijn bord gehaald, zodat ik meer administratie kan doen, terwijl de echte omslag juist zou moeten zijn dat we aan tafel komen bij de strategie.

Niemand ziet ons als innovators. Iedereen denkt dat we de robotachtige politie van standaardisatie zijn. Maar dat zijn we niet. We innoveren elke dag, omdat elk project een beetje anders is, we chaos tegenkomen en soms iets anders moeten doen.

Gebruik je extra tijd dus om AI in te zetten voor iets dat strategischer en waardevoller is voor de organisatie, zodat die haar doelen kan bereiken. Zorg dat je die doelen begrijpt en laat zien dat dát is wat je doet.

We hadden het over de angst voor AI in elk beroep: neemt het mijn baan over? Tegelijkertijd hebben we de informele PM. Veel projecten worden geleid door mensen die geen projectmanager zijn, zichzelf nooit als projectmanager hebben gezien en nooit als projectmanager zijn opgeleid.

Dan hebben we een PMO voor innovatie en samenwerking: mensgericht, empathisch, flexibel, aanpasbaar, dynamisch en wendbaar. Dat PMO helpt mensen projecten op te leveren. Is dat dan niet de tweede bedreiging voor het PM-vak? We gaan niet-PM's in staat stellen projecten te leiden. Wat gebeurt er dan met de echte projectmanagers? Komt AI de gaten opvullen? Betekent dat het einde van de projectmanager? Blijft het PMO bestaan terwijl de PM verdwijnt? Het is een gewaagde gedachte, maar ik wilde graag jullie mening horen.

Bruno, wat denk jij? Zijn PM's in gevaar?

Bruno Morgante: Helemaal niet. Er zal de komende jaren juist steeds meer behoefte zijn aan projectmanagers. We hebben PM's absoluut nodig. Als ze dat nog niet hebben gedaan, moeten ze vanuit een ander perspectief naar hun werk gaan kijken.

De focus moet liggen op effectieve communicatie, aanpassingsvermogen en het loslaten van: dit is wat ik vijftien jaar geleden tijdens mijn certificering heb geleerd. De wereld om ons heen is veranderd en zal de komende jaren drastisch veranderen.

PM's moeten die elementen beheersen om succesvol te zijn, maar er zal altijd behoefte aan PM's blijven bestaan. Steeds meer bedrijven zullen overstappen op een aanpak waarin projecten tegenover de bedrijfsvoering staan. We hebben PM's nodig.

AI gaat projectmanagers helpen succesvoller te zijn. Zoals Lauren zei, neemt AI veel saai administratief werk over dat niemand leuk vindt. Het wordt voor je gedaan, waarschijnlijk beter, en kan je mogelijk ook inzichten uit dat saaie werk geven.

Neem geleerde lessen als voorbeeld. We doen dit al jaren, maar niemand leest ze. Wat als AI ze voor je samenvat? Wanneer je aan een nieuw project begint, heb je al een samenvatting van alle eerdere lessen. Als je die vervolgens niet gebruikt, is dat jouw keuze, maar het is absoluut een grote meerwaarde voor een projectmanager.

Galen Low: Geweldig. Een projectbriefing.

Olivia Montgomery: Matthew wees in de chat ook op een goed punt: een belangrijk onderdeel van de PM-rol is klanten tevreden maken. Niemand wil alleen met software werken. Niemand wil zeggen: waar staat dit project? Laat me een dashboard controleren.

Mensen zoals wij doen dat misschien, maar klanten en leidinggevenden niet per se. Er zullen altijd mensen zijn die met een mens willen praten. In de Verenigde Staten zie je nu dat mensen, zodra ze de klantenservice bellen, met één druk op de knop een mens willen spreken.

Dat is nieuw, maar het laat zien hoe mensen willen werken. Je kunt dus niet simpelweg een geautomatiseerde projectmanagementservice aanbieden. Mensen willen altijd op een knop kunnen drukken en met iemand praten. Die persoon moet het project kennen.

En ik weet niet wie dat anders zou kunnen zijn dan een projectmanager, ongeacht welke functietitel je die persoon geeft.

Galen Low: Dat vind ik mooi: communicatie, duidelijkheid, contact, luisteren en menselijkheid.

Lauren Selley: Daar ben ik het volledig mee eens. Er komt zoveel neer op historische kennis. Je kunt datasets trainen met gegevens uit eerdere projecten en geleerde lessen, maar wat je daar werkelijk uit haalt, wat je leert en hoe je je aanpast, is genuanceerd.

Het belangrijkste dat PM's volgens mij moeilijk vinden, is het begrijpen van hun loopbaanontwikkeling. Denk er zo over: een junior PM of projectcoördinator heeft een lijst met rollen en verantwoordelijkheden. Die loopt hij af en zegt: baas, ik vink alles aan. Ik kan dit, ik kan dat. Ik zou senior projectmanager moeten zijn, of programmamanager.

De baas zegt: dat begrijp ik, maar je hebt nog niet genoeg ervaring. Wat betekent dat? Je kunt alle taken uitvoeren, maar je kunt nog niet op basis van eerdere projecten en lessen risico's voorzien, herkennen wat iedere keer misgaat of voorspellen wat de klant zal zeggen.

Er zit veel nuance in de kennis die je hebt opgedaan door deze dingen in het verleden te leiden, en in de manier waarop teams met elkaar werken. Dat geldt vooral bij wereldwijde teams, zoals die van mij, met samenwerking tussen India, Europa, de Filipijnen, Zuid-Amerika en Latijns-Amerika.

Daar komen verschillende culturen en nuances bij kijken, en dat kan niet volledig worden geautomatiseerd. Technologie en AI zijn geweldige hulpmiddelen voor al het saaie werk, maar PM's blijven. Wij zijn mensen en die rol blijft bestaan.

Galen Low: Nuance en mensen.

Mijn laatste vraag was eigenlijk: wordt de toekomst het PMO-show, of gaat het PMO de weg van de dodo? Ik denk dat het antwoord duidelijk is: het PMO blijft. Het kan een innovatiecentrum zijn. We moeten het menselijk houden. We moeten AI in ons voordeel gebruiken. En we moeten strategie aandrijven in plaats van ons alleen op de ijzeren driehoek te richten.

Nu komen er vragen over hoe. Daarom wilde ik hierop ingaan.

Matthew vraagt: hoe kunnen kleine bureaus een PMO invoeren wanneer financiering meestal ontbreekt, steun van het leiderschap moeilijk te verkrijgen is en mensen die in de rol worden bevorderd geen training hebben? Het bureau kan hen bovendien niet opleiden. Waar begin je?

Ik leg dit eerst bij Lauren neer.

Lauren Selley: Ik heb een antwoord, maar ik kan niet beloven dat je het leuk vindt. Het antwoord is: doe het toch. Dat is niet ongebruikelijk als antwoord op de vraag hoe je de waarde van iets aantoont: begin resultaten te laten zien.

Doe het werk van de volgende rol en toon dat je die verantwoordelijkheid aankunt. Begin processen te optimaliseren, laat zien welke impact je hebt gehad en maak duidelijk welke extra impact je kunt hebben. Bouw de businesscase en leg uit waarom.

De waarde van het PMO komt opnieuw neer op het ondersteunen van grotere organisatiedoelen. Als we mensen kunnen weghalen bij het stigma van de naam en het PMO kunnen laten zien als een groep die de organisatie werkelijk helpt haar doelen te bereiken, gaan leidinggevenden het zien als winstgevendheid en efficiëntie in plaats van als geld uitgeven aan bedrijfsvoering.

Het is moeilijk om ze zover te krijgen en je moet het eerst bewijzen. Dus: doe het.

Ik voeg er één klein onderdeel aan toe: doe het, maar werk samen. Iedereen heeft een ander zicht op de organisatie. Sommige mensen zijn uitgezoomd en richten zich op grote doelen, maar weten niet wat er op de werkvloer gebeurt. Anderen zijn heel tactisch en weten precies wat niet werkt, maar zien de grotere problemen niet waarmee de organisatie probeert om te gaan.

Je lost deze problemen alleen op door samen te werken en verschillende manieren van denken en niveaus bij elkaar te brengen. Doe het dus, maar werk samen. Werk niet in een silo.

Galen Low: Dat vind ik goed. Juist de isolatie heeft die negatieve stereotypen in de eerste plaats veroorzaakt.

Een andere vraag: is er een bepaalde omvang van een bureau of organisatie waarbij je wel of geen PMO zou moeten overwegen? Bruno, heb jij daar gedachten over?

Bruno Morgante: Ik heb geen specifiek aantal projecten of projectomvang in gedachten. Als je bedrijf twee, drie of tien projecten uitvoert, heb je die structuur waarschijnlijk niet nodig, tenzij het om grote en belangrijke projecten gaat.

In het algemeen ben ik voor structuur en PMO's, maar het hangt echt af van jouw situatie. Soms spreek ik met kleine startups en vraag ik: wat is voor jullie een project? Soms blijkt dat het helemaal geen project is, maar iets anders.

Als een organisatie besluit een PMO in te voeren, hoeft dat geen PMO van 25 mensen te zijn. Het kan ook een PMO van één persoon zijn, of van twee of drie mensen. Het hangt af van de aanpak en van wat je wilt bereiken.

Olivia Montgomery: Je kunt bijvoorbeeld kijken of er concurrerende prioriteiten zijn. Die zijn er bijna altijd. Zodra je een bepaald niveau bereikt, misschien qua financiële omvang of investeringen, wil je in de gaten houden waar het geld naartoe gaat.

Idealiter bevindt het PMO zich op de meest neutrale plek binnen het bedrijf. Het zou niet alleen aan de CTO, CIO of operationele afdeling moeten rapporteren. Zodra er tegengestelde belangen zijn — operations wil dit, HR wil dat, IT heeft iets anders nodig — heb je een PMO nodig om te helpen managen en een neutrale ruimte te bieden.

Als je geen neutrale ruimte creëert, kiest iedereen partij en botsen afdelingen en eigen belangen met elkaar. Die neutrale grond is precies wat een PMO creëert.

Galen Low: Een soort bemiddelaar tussen tegenstrijdige belangen. Ik vind de volgende vraag interessant: hoe help je je team om de mindset te veranderen van processen en best practices als iets robotachtigs en verplichts naar een raamwerk waarin het waarom centraal staat?

Lauren Selley: Ik kan die beantwoorden. Ik wil het niet te eenvoudig voorstellen, maar de vijf keer waarom bestaan niet voor niets. Vraag waarom iets moet bestaan, waarom het een probleem is en wat de onderliggende oorzaken zijn.

Veel mensen schrijven te snel voor wat er volgens hen moet veranderen zonder de kernoorzaak te begrijpen. Als mensen opgebrand zijn, moeten we weten waarom. Werken ze te veel uren? Waarom? Zijn projecten te hoog of te laag ingeschat? Waarom gebeurt dat? Misschien krijgt het projectteam van sales een overdracht zonder voldoende informatie.

Je moet echt tot de kern doordringen om de gevolgen verderop in de keten te begrijpen. Zodra je dat doet, kun je meerdere problemen met één oplossing aanpakken.

Bruno Morgante: Die aanpak werkt ook goed wanneer je een PMO leidt en merkt dat projectmanagers je aanwijzingen niet willen volgen. Vraag waarom. Waarom wil je aan het einde van de week geen projectstatusrapport opstellen?

Vaak ontdek je dat het niet komt doordat de PM lui is, maar doordat diegene vreest dat een manager met de vinger zal wijzen als hij de waarheid vertelt. Of omdat niemand leest wat er wordt geschreven. Het probleem is dan niet dat de PM geen statusrapport maakt; het grotere probleem is dat de organisatie nog niet klaar is voor dat gesprek. Je kunt dat naar de juiste tafel brengen.

Galen Low: Ik ga twee vragen combineren. Denken de panelleden dat een PMO meer een operationele rol is of meer een senior-PM-/directeursrol? En kunnen we iets zeggen over niet-PM-rollen en administratieve ondersteuning binnen een PMO, en welke vaardigheden of mindset zij nodig hebben?

Lauren Selley: Wat het eerste deel betreft: ik denk niet dat je kunt zeggen dat het een directeursrol of hoofd-PM-rol is. Het moet een gezamenlijke inspanning zijn van alle onderdelen en afdelingen van de organisatie.

Dit is multidisciplinair. Als alleen projectmanagers oplossingen bedenken voor problemen die andere afdelingen raken, is dat een snelle manier om veel mensen tegen je in het harnas te jagen. Daarom bestaat er een allergische reactie op processen. Een groep projectmanagers komt bij elkaar en zegt vervolgens tegen de rest van het bedrijf: zo leveren we voortaan projecten op, en jij moet het ook zo doen, ook al had je geen inspraak.

Denk dus niet alleen aan een functietitel. Samenwerking moet centraal staan. Soms bepaalt de titel wie de bevoegdheid heeft om iets te starten of tijd en budget goed te keuren, maar niet wie er mag deelnemen of beslissingen in een silo mag nemen.

Olivia Montgomery: Probeer de vaardigheden en eigenschappen te identificeren die je nodig hebt. Wie stelt altijd de status quo ter discussie? Wie graaft dieper? Wie zorgt ervoor dat mensen zich openstellen en transparant en eerlijk praten?

Dat kan iedereen zijn. Afhankelijk van de cultuur van je organisatie moet die persoon misschien een andere rol krijgen, maar probeer die eigenschappen te herkennen: dynamisch denken, problemen oplossen, voortdurend uitdagen, itereren, prioriteren en een mentaliteit van meedogenloze prioritering.

Vind die mensen, versterk hun stem en laat hen fungeren als draaipunt voor samenwerking. Het zijn vaak de mensen bij wie anderen zich openstellen. Benut dat en laat hen ermee doorgaan, want samenwerking is essentieel.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementkampioenen, sluit je dan aan bij onze community. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.