Projectmanagementteams opbouwen & opschalen (met Brian Kessman van Lodestar Digital)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Hé, bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston en dit is de podcast van The Digital Project Manager. Vandaag praat ik met Brian Kessman en we gaan het hebben over het artikel dat hij zojuist voor ons heeft geschreven over het opbouwen en opschalen van digitale projectmanagementteams binnen een bureau. Maar voordat we op je artikel ingaan, Brian, wil je ons eerst iets over jezelf vertellen?

Brian Kessman:

Ja, natuurlijk. Om te beginnen bedankt dat ik in je podcast mag komen en bedankt voor de uitnodiging om de blogpost te schrijven. Ik vond het leuk om dat te doen. Ik woon in Chapel Hill, North Carolina. Oorspronkelijk kom ik uit New York; ik ben opgegroeid op Long Island en heb een paar jaar in Manhattan gewoond. Inmiddels zijn we hier gevestigd en run ik een adviesbureau, Lodestar Digital. Dat is wat ik doe.

Ben Aston:

Mooi. Vertel ons iets over Lodestar. Wat doet Lodestar?

Brian Kessman:

Lodestar is een adviesgroep. We richten ons op het helpen van digitale en creatieve bureaus bij het opbouwen en verbeteren van hun digitale dienstverlening. Dat betekent dat ik bureaus help met zaken als veranderingen in de organisatie- of teamstructuur, allemaal met als doel beter digitaal werk te leveren. Het kan ook gaan om het creëren van nieuwe digitale disciplines, zoals digitaal projectmanagement, en het opschalen of stroomlijnen van werkprocessen. Soms betekent het ook het implementeren van agile werkwijzen, maar dan in een aangepaste vorm voor de creatieve sector. Dat zijn in grote lijnen onze diensten.

Ben Aston:

Je adviseert dus bureaus en helpt ze om dingen beter te doen. Hoe ben je in digitaal projectmanagement en het helpen van bureaus terechtgekomen? Wat is je achtergrond?

Brian Kessman:

Ik ben jaren geleden met projectmanagement begonnen toen ik technologisch advieswerk deed. Daarna was ik al actief in de reclamewereld, maar ik nam een tijdje vrij om technologisch advieswerk te doen. Daar maakte ik kennis met projectmanagement. Toen ik daarna terugging naar de bureauwereld, kon ik die vaardigheden toepassen. In totaal werk ik nu zo'n zeventien of achttien jaar voornamelijk bij digitale bureaus, of in digitale functies bij traditionele bureaus.

Dat is in grote lijnen mijn ervaring. De afgelopen tien jaar heb ik me specifiek gericht op het verbeteren van bureauprocessen, oplevering, websiteontwikkeling en appontwikkeling. Ik heb vooral veel groeipijnen gezien. De bureaus waarmee ik werkte waren meestal klein of middelgroot. Naarmate ze groeiden, zag ik vergelijkbare patronen bij verschillende bureaus. Omdat ik die problemen al had kunnen oplossen, besloot ik bureaus te gaan helpen. Er gebeurt tegenwoordig veel meer digitaal werk en volgens mij worstelen veel bureaus daar nog steeds mee: traditionele bureaus die digitale dienstverlening voor het eerst aanbieden of uitbreiden, en digitale bureaus die groeien en beter moeten leren werken.

Ben Aston:

Over welke zaken heb je het dan precies? Je helpt traditionele bureaus om digitaal te worden en op te schalen. Wat zijn de typische uitdagingen die je daarbij tegenkomt? Wat zijn de problemen waar mensen meestal tegenaan lopen? Ik weet zeker dat sommige luisteraars dit herkennen.

Brian Kessman:

Volgens mij komt een groot deel van de problemen binnen creatieve bureaus voort uit een verkokerde aanpak. Disciplines werken nog steeds met overdrachten: werk wordt over de muur gegooid naar het volgende team of de volgende groep die ermee aan de slag moet. Het is minder erg dan vroeger, maar het gebeurt nog steeds, vooral bij grotere traditionele bureaus. Ik probeer daarom een multidisciplinair teammodel aan te bieden. Daarbij werk je met vaste of tijdelijk samengestelde multifunctionele teams die samenwerken. Er is meer transparantie en een beter begrip van ieders rol. Dat vergroot de digitale kennis en vaardigheden van iedereen.

Een voorbeeld: misschien werkt een ontwerper aan een websiteontwerp, maar is diegene niet echt digitaal georiënteerd. Dan wordt er geen rekening gehouden met een responsieve lay-out. Tegen de tijd dat het ontwerp wordt overgedragen aan de digitale ontwerper of ontwikkelaar, is veel herwerk nodig omdat bepaalde zaken niet waren meegenomen.

Ben Aston:

Dat klinkt erg bekend. Het is het klassieke scenario waarin iemand nog nooit een website heeft ontworpen en allerlei vreemde lay-outafmetingen gebruikt. Dan denk je: wacht even, zo maken we geen websites. Dat zijn de details die je soms kunt vergeten.

Brian Kessman:

Of iemand zegt: hier is het ontwerp voor de billboardadvertentie, zonder na te denken over de landingspagina waar die advertentie naartoe leidt.

Ben Aston:

Ja, maak gewoon van de billboardadvertentie een landingspagina. Met één knop, toch? Vertel ons ook iets over digitaal projectmanagement. Je adviseert bureaus en helpt ze beter te werken. Welke tools zitten in je gereedschapskist? Heb je onlangs iets ontdekt waarvan je dacht: dit is geweldig, iedereen zou dit moeten gebruiken?

Brian Kessman:

Iets waar ik momenteel enthousiast over ben, is Designbetter.co. Volgens mij heeft InVision dat onlangs uitgebracht. Ik weet niet of je het kent.

Ben Aston:

Nee, volgens mij heb ik dat nog niet gezien.

Brian Kessman:

Ze proberen mensen te helpen hun ontwerppraktijk te verbeteren. Niet alleen digitaal ontwerp, maar ontwerp om zakelijke problemen op te lossen. Ze hebben veel goede podcasts en blogposts, e-mailcursussen en materiaal van toonaangevende ontwerpers. Het is een geweldige bron om te begrijpen hoe je goede producten en teams bouwt. De inhoud is erg rijk. Ik luister er momenteel zoveel mogelijk naar en raad het iedereen aan. Het is relevant voor vrijwel elke discipline. Het is fantastisch. Dat gaat vooral over opleiding en groei. Wat mijn eigen gereedschapskist betreft: mijn werk bestaat uit advieswerk en niet per se uit het uitvoeren van digitaal projectmanagement.

Ben Aston:

Ja.

Brian Kessman:

Ik maak veel gebruik van workshops, interviews en enquêtes. Ook zaken als het in kaart brengen van belanghebbenden om te bepalen waar relaties binnen een bureau mogelijk zijn verstoord. Daarnaast zijn er de gebruikelijke procesanalyses en analyses van vaardigheidstekorten. Ik gebruik de vaardighedenmatrix die ik in de blogpost heb gedeeld, en vergelijkbare hulpmiddelen.

Ben Aston:

Goed bezig. Terug naar de tools: iedereen houdt van tools. Zijn er tools die mensen echt helpen bij de overgang naar digitaal werken, samenwerken in teams en het doorbreken van verkokering?

Brian Kessman:

Dat zijn vooral hulpmiddelen voor workflowbeheer. Kies maar; er zijn er ontzettend veel. Het hangt ervan af waar het bureau zich het prettigst bij voelt. JIRA is bijvoorbeeld geweldig voor de ontwikkeling van softwareproducten. Ik weet dat veel bureaus het ook voor creatief werk gebruiken. Er is veel keuze, maar het belangrijkste is transparantie creëren rond het werk en de workflow stroomlijnen door samenwerking.

Ben Aston:

Laten we het over je artikel hebben. We hebben Brians artikel gepubliceerd over het goed opschalen van digitale projectmanagementteams. Als je het nog niet hebt gelezen, ga het dan zeker bekijken. Het is een geweldige bron, of je nu een leidinggevende functie binnen een digitaal projectmanagementteam hebt of niet. Het is echt een stapsgewijze handleiding voor het opbouwen van een DPM-team. Zelfs als je denkt dat het niet direct op jou van toepassing is omdat je nu geen team bouwt, kun je er veel aan hebben. Veel van de ideeën zijn ook op kleinere schaal toepasbaar. In het artikel bespreekt Brian de vijf P's voor het opschalen van een PM-team: purpose, people, partnerships, process en performance — doel, mensen, partnerschappen, proces en prestaties.

Doel gaat over het samenbrengen van belanghebbenden om overeenstemming te bereiken over waarom je digitaal projectmanagement opschaalt. Mensen gaat over het vinden van de juiste mensen met de juiste vaardigheden en ervaring voor het juiste salaris. Partnerschappen gaat over interne samenwerking en het zo structureren van het team dat projectmanagers succesvol kunnen zijn. Proces gaat over proceshulpmiddelen en sjablonen, zodat je consistent kunt werken en waarde kunt leveren. Prestaties gaat over het monitoren van resultaten en het geleidelijk invoeren van verbeteringen. Dit was een zeer korte samenvatting; lees het artikel voor meer informatie.

We gaan eerst in op doel: waarom bestaan digitale projectmanagementteams? Vaak worden mensen binnen een bureau belast met digitaal projectmanagement omdat er iets misgaat. Digitale projecten werken niet op dezelfde manier als andere projecten, projecten gaan voortdurend over budget of worden te laat opgeleverd. Dan denkt iemand: we hebben iemand nodig om dit op te lossen — jij wordt de DPM. Welke verschillen zie jij in de reden waarom digitaal projectmanagement binnen een bureau bestaat?

Brian Kessman:

Volgens mij verschillen de doelen niet echt. Het gaat vooral om de manier waarop iemand het doel formuleert. De kern is meestal hetzelfde. Het verschil zit erin of iemand de tijd heeft genomen om het doel van de groep te formuleren. Dat is de uitdaging wanneer iemand in een DPM-rol wordt geplaatst zonder dat die rol is gedefinieerd. Niemand weet precies wat je moet doen, je krijgt geen hulp of ondersteuning en je bent niet goed toegerust om succesvol te zijn. Het doel zelf verschilt dus niet echt, zolang iemand de tijd neemt om het te definiëren.

Ben Aston:

Een van de uitdagingen bij het opzetten van een digitaal projectmanagementteam is de balans tussen de bestaande situatie en een nieuwe situatie waarin er wel een team is. Meestal begin je klein. Hoe schaal je dat op zonder meer op je te nemen dan je aankunt en uiteindelijk volledig overweldigd te raken?

Brian Kessman:

Alle stappen vormen samen een systeem. Als je het doel goed hebt gedefinieerd, is de volgende stap specialisatie. Richt je op de specifieke waarde of resultaten die je in je rol gaat leveren. Kies één specialisme en blijf daarop gericht. Een voorbeeld van een doel voor PM's is: succesvolle projecten opleveren door risico's en problemen door middel van planning te verminderen. Het resultaat is een succesvol project en de waarde zit in het verminderen van risico's en problemen. Het specialisme waarop je je moet richten is projectplanning. Er zullen altijd grijze gebieden zijn, maar als je je specialisme kent, kun je gefocust blijven.

Ben Aston:

Daarna bespreek je de mensen. Je zegt dat het cruciaal is om de juiste persoon het team te laten leiden. Hoe herken je leiders? Welke vaardigheden moeten mensen ontwikkelen als ze een PMO willen leiden?

Brian Kessman:

Het gaat om een balans tussen harde en zachte vaardigheden. Ervaring helpt om mensen te ondersteunen bij het dagelijkse, tactische werk. Voor leiderschap zijn de zachte vaardigheden echter nog belangrijker. Kun je je team inspireren en motiveren? Kun je empathie tonen voor hun dagelijkse werk en hun perspectief begrijpen? Dat is vergelijkbaar met dienend leiderschap. Je doet het werk niet voor hen, maar helpt hen het zelf te doen. Je haalt obstakels weg, zodat ze kunnen blijven leren en groeien, en geeft ze de middelen en ondersteuning die daarvoor nodig zijn. Dat is een belangrijk onderdeel van goed leiderschap.

Ben Aston:

Je schrijft dat een leider van een projectmanagementteam 50% of meer van zijn tijd besteedt aan begeleiding en ondersteuning. Wat houdt dat volgens jou in?

Brian Kessman:

Je moet er voor mensen zijn en goed luisteren. Tijdens gesprekken kun je gebieden herkennen waarin iemand problemen ervaart zonder dat diegene dat zelf beseft. Dat kan tijdens wekelijkse of maandelijkse één-op-ééngesprekken, bijvoorbeeld tijdens een koffieafspraak of lunch. Daarnaast gaat het om gedrag: woon vergaderingen bij, zoals kick-off- of onboardingvergaderingen, en kijk hoe iemand zich gedraagt. Observeer en geef vervolgens feedback. Dit sluit aan bij de vaardighedenmatrix. Als je hebt vastgelegd welke vaardigheden een beginnende of medior PM moet hebben, kun je op basis van observaties bepalen waar iemand staat en concrete voorbeelden gebruiken om te bespreken waar die persoon over zes maanden zou moeten zijn en hoe je daar komt.

Ben Aston:

Welke vormen van professionele ontwikkeling zijn nuttig voor een digitale projectmanager? Is het waardevol om een PMP- of Scrum Master-certificering te behalen?

Brian Kessman:

Toen ik projecten beheerde, heb ik voor de PMP gestudeerd, maar het examen nooit afgelegd. Ik dacht dat de certificering vooral nog een regel op mijn cv zou worden. Ik heb wel een opleiding tot Certified Scrum Master en Product Owner gevolgd en vond die zeer waardevol. Iedereen zou dat moeten doen. Als je niet bekend bent met agile, biedt het een heel andere kijk op het werk. Bovendien beweegt de sector in die richting. Bureaus zouden agile of een aangepaste agilewerkwijze moeten overwegen.

Daarnaast helpt het om andere disciplines tot op zekere hoogte te leiden. PM's raken vrijwel elke rol in een organisatie, dus je moet de ontwerp- en ontwikkelingsdiscipline begrijpen. Probeer zelf wat code te schrijven of luister naar de InVision-podcast. Door kennis op te doen van de disciplines waarmee je voortdurend samenwerkt, kun je beter samenwerken en ondersteunen.

Ben Aston:

Hoe meer PM's begrijpen van het werk van hun teams, hoe beter ze obstakels kunnen herkennen en problemen kunnen voorzien. Dat geldt voor strategie, UX, ontwerp, ontwikkeling en QA. Je hoeft geen expert te zijn, maar een beetje kennis helpt je om de juiste vragen te stellen en problemen op te lossen.

Brian Kessman:

De strategische kant is inderdaad erg belangrijk. PM's werken vaak nauw samen met ontwerpers en ontwikkelaars, maar minder vaak met strategieteams. Als je daar actief contact mee zoekt, helpt dat je om projecten beter te begrijpen, te beheren en in lijn te houden met de strategie. Dat is een belangrijke discipline waarmee veel PM's minder vaak in aanraking komen.

Ben Aston:

Je noemde ook je vaardighedenmatrix. Hoe bepaal je welke vaardigheden op welk niveau thuishoren?

Brian Kessman:

Dat verschilt per bureau, afhankelijk van de complexiteit van projecten en het soort klanten. Sommige teams hebben geen beginnende PM's en nemen alleen senioren aan. Het moet een gezamenlijke oefening zijn. Niet een directeur die zegt: dit zijn de definities, succes ermee. Bespreek samen het soort werk, de probleemgebieden, de kansen en de hiaten. Bepaal vervolgens wat elke rol moet kunnen. Als iedereen eraan heeft bijgedragen en begrijpt dat de matrix niet bedoeld is om mensen negatief te beoordelen, maar om groei en doelen te ondersteunen, werkt het beter.

Ben Aston:

Hoe neem je de juiste mensen aan binnen een beperkt budget? HR zegt vaak dat er geen budget is voor de senior persoon die je nodig hebt.

Brian Kessman:

Daarom is de vaardighedenmatrix zo belangrijk. Je creëert een gedeeld begrip van wat elk PM-niveau kan. Betrek HR en eventueel financiën bij de matrix en leg uit wat elk niveau aankan. Wanneer je iemand moet aannemen, kun je aantonen waarom je een senior PM nodig hebt op basis van de complexiteit van de projecten en de vereiste vaardigheden. Je kunt ook vooraf een salarisbereik per niveau vastleggen. Als iedereen daarmee heeft ingestemd, wordt het later eenvoudiger om je keuze en budget te onderbouwen.

Ben Aston:

De derde P is partnerschappen. Je bespreekt een RACI-matrix voor het bureauproces. Kun je uitleggen wat dat is?

Brian Kessman:

Een RACI-matrix brengt elke stap van een proces in kaart. RACI staat voor Responsible, Accountable, Consulted en Informed: verantwoordelijk, eindverantwoordelijk, geraadpleegd en geïnformeerd. Je markeert per stap wie welke rol heeft. Er kan maar één eindverantwoordelijke zijn. Die persoon zorgt ervoor dat het werk op de juiste manier en volgens de juiste verwachtingen wordt uitgevoerd. De verantwoordelijke personen voeren het werk uit. Geraadpleegde en geïnformeerde personen hebben een ondersteunende of informerende rol. Een ontwerper kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het maken van iets, maar moet de projectmanager raadplegen wanneer een beslissing gevolgen kan hebben voor scope of planning. Begin klein en voeg detail toe wanneer dat nodig is.

Ben Aston:

Hoe voorkom je dat te veel mensen bij elke stap geraadpleegd of geïnformeerd willen worden?

Brian Kessman:

Het is eigenlijk een goed probleem, want het betekent dat mensen betrokken zijn bij hun werk. Toch moet je het stroomlijnen. Je kunt workflowbeheersoftware gebruiken om transparantie te creëren en berichten te plaatsen over beslissingen die worden genomen of al zijn genomen. Zo kun je mensen op afstand raadplegen en automatisch informeren via e-mailupdates. Dat voorkomt dat iedereen fysiek bij elke vergadering aanwezig moet zijn.

Ben Aston:

De vierde P is proces. Hoe standaardiseer je processen wanneer een PM aan totaal verschillende soorten projecten werkt?

Brian Kessman:

Dat is deels een strategische keuze. Als een bureau zich voldoende specialiseert, kun je processen vergaand standaardiseren. Maar ook bij een breed bureau zijn er patronen. Categoriseer de projecttypen en identificeer die patronen. Standaardiseer vervolgens de onderdelen die steeds terugkomen. Zelfs wanneer projecten verschillen, zijn er altijd activiteiten die je herhaaldelijk uitvoert en kunt optimaliseren.

Ben Aston:

Ik heb gemerkt dat het helpt om het standaardproces te baseren op het meest complexe project dat je bureau uitvoert. Kleinere projecten worden dan een subset van dat proces. Zo voorkom je dat mensen telkens opnieuw taken bedenken die niet bijdragen aan de oplevering.

Brian Kessman:

Daar ben ik het mee eens.

Ben Aston:

Tot slot prestaties. Hoe meet je die en hoe zorg je voor voortdurende verbetering?

Brian Kessman:

Begin klein. Kies één of twee zaken waarop je je wilt richten, zoals de gemiddelde doorlooptijd van projecten, het percentage projecten dat op tijd wordt opgeleverd of winstgevendheid. Bepaal hoe je die meet. Voor zachtere doelen kun je interne en klanttevredenheidsenquêtes gebruiken. Ik zou die intern elk kwartaal uitvoeren. Vraag hoe het gaat met procesverbetering en de werknemerservaring. Gebruik de resultaten om te bepalen wat je in het volgende kwartaal gaat veranderen. Klantenquêtes zijn ook waardevol. Je kunt bijvoorbeeld vragen of een klant je zou aanbevelen en ruimte bieden voor kwalitatieve feedback. Zo verbeter je niet alleen intern, maar verhoog je ook de waarde voor klanten.

Ben Aston:

Heb je tips om ervoor te zorgen dat mensen enquêtes invullen?

Brian Kessman:

De relatie is belangrijk. Vertrouw niet alleen op enquêtes; voer ook gesprekken zodat klanten je als partner zien en niet als iemand die alleen statistieken verzamelt. Als iemand niet reageert, kun je bellen, omdat je de relatie al onderhoudt. Zorg er ook voor dat de enquête mobielvriendelijk is. Uiteindelijk hangt het vooral af van de kwaliteit van de relatie.

Ben Aston:

Brian, bedankt dat je erbij was. Het was geweldig om met je te praten over het opbouwen en opschalen van teams.

Brian Kessman:

Graag gedaan. Dit was leuk. Bedankt, Ben.

Ben Aston:

Als je wilt bijdragen aan het gesprek, laat dan een reactie achter bij het bericht. Ga ook naar het communitygedeelte van thedigitalprojectmanager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vind je allerlei interessante gesprekken. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.