Projectmanagement & het nieuwe bedrijfsproces (met Peter Levitan van Saatchi & Saatchi)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om deskundig PM-advies te geven voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Nu ik een new-business-team en een bureau heb geleid, weet ik als geen ander hoe zwaar het kan zijn. Het is lastig om het bureau goed te positioneren, toch? Goed pitchen is moeilijk en nieuwe klanten winnen is echt lastig, en dat is nog voordat je überhaupt hebt geprobeerd iets op te leveren. Dus of je er nu van houdt of er een hekel aan hebt, het new-business- of salesproces is voor elk bureau echt de levensader. Maar het is ook een behoorlijk goede graadmeter voor hoe goed een bureau presteert, dus we moeten het goed doen.

Als projectmanagers is het daarom belangrijk dat we een manier vinden om samen te werken met new-business- en salesteams om hen te helpen meer werk binnen te halen en nieuwe projecten voor ons te winnen, zodat wij ze vervolgens succesvol kunnen opleveren. Maar het probleem is dat veel projectmanagers al de rillingen krijgen bij het horen van de term new business. Projecten worden vaak te laag ingeschat. Ze worden te weinig afgebakend en vervolgens over de schutting gegooid naar de projectmanager, die ze moet uitvoeren.

Daarom wil ik het vandaag hebben over een betere manier om dit aan te pakken. Er moet een betere manier zijn waarop new business en projectmanagers effectiever met sales kunnen samenwerken. Daar gaat deze podcast over. Blijf luisteren om te ontdekken hoe je beter kunt gaan samenwerken met je new-business- en salesteams, zodat zij meer kunnen winnen en jij projecten krijgt die je succesvol kunt opleveren.

Vandaag word ik vergezeld door iemand die ons kan helpen deze grote kloof tussen new business en projectmanagement en uitvoering te overbruggen: Peter Levitan. Peter is een consultant voor bureaugroei. Hij leidde de businessdevelopmentafdeling bij Saatchi & Saatchi. Hij heeft zijn eigen bureau gehad en zijn klanten waren onder andere Nike, Montana Lottery en LegalZoom. Daarnaast heeft hij drie reclamebureaus gekocht en verkocht. Hallo, Peter.

Peter Levitan:

Goedemorgen, goedemiddag of goedenavond. Wie zal het zeggen? Soms luisteren mensen om middernacht of om drie uur ’s nachts naar deze dingen. Dus waar je ook bent: hallo.

Ben Aston:

Peter, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons bent. Misschien kunnen we beginnen met iets over jezelf. Ik gaf al een kort overzicht van je cv, maar wat is jouw verhaal? Hoe ben je gekomen tot wat je nu doet?

Peter Levitan:

Het is een heel pad. Ik begon mijn loopbaan als professioneel fotograaf in San Francisco. Ik had daar een studio en werkte voor bedrijven zoals Mondavi, wat natuurlijk erg leuk was omdat je het product kon drinken als je klaar was. Het is altijd fijn om aan wijn te werken. Op een dag werd ik wakker en zei ik: “Ik wil geen kunst meer maken voor andere mensen.” Ik verhuisde terug naar New York, waar ik ben opgegroeid. Daar ging ik werken bij een bureau genaamd Dancer Fitzgerald Sample, waar sommige mensen wel van hebben gehoord, maar de meesten niet. Het was toevallig het grootste bureau van New York.

We hadden enorme klanten zoals P&G en Toyota, en Saatchi & Saatchi kocht ons. Dat waren, ik moet je zeggen, de goede oude tijden. We verdienden veel geld, hadden plezier en werden zelfs genoemd in Mad Men, dus dat was mooi. Ik ging naar Saatchi en werkte daar in New York aan verschillende accounts. Daarna verhuisde ik naar Londen om businessdevelopment te leiden en J&J in heel Europa aan te sturen. Dat was fantastisch: een paar jaar wonen in Notting Hill. Vervolgens verhuisde ik terug naar New York voor het laatste jaar van het oorspronkelijke Saatchi & Saatchi, toen Maurice en Charles het bureau leidden. Het was een vreemd jaar, maar ik leidde daar de businessdevelopmentafdeling.

Ik vertrok nadat ik halverwege mijn laatste jaar in de reclamewereld had ontdekt dat er zoiets als een digitale wereld bestond. Dat waren cd-roms en het begin van het internet. Ik ging werken bij een zeer groot mediabedrijf, Advance Publications, dat onder andere Condé Nast en Random House bezat, en begon hun kranten online te zetten. Dat deed ik een paar jaar. Daarna richtte ik een bedrijf op met de naam ActiveBuddy, een van de eerste bedrijven waarmee mensen met een computer konden communiceren: mens tegen computer, een heel vroege versie van SIRI.

Dat bedrijf ging in 2002 ten onder toen het internet van de klif viel, de eerste grote internetcrash. Om een of andere reden zei ik: “Goed, laten we allemaal naar Oregon verhuizen,” en ik kocht een reclamebureau. Dat verkocht ik ongeveer zes jaar geleden. Nu doe ik drie verschillende dingen, waarvan een is dat ik reclamebureaus over de hele wereld adviseer met behulp van mijn vaardigheden op het gebied van business development.

Ben Aston:

Mooi. Wat zijn de andere twee?

Peter Levitan:

De andere? Ik ben weer met fotografie bezig. Ik heb een meerjarig wereldwijd programma, ik denk voor vijf, zes of zeven jaar. Je kunt het bekijken op peterlevitanphotography.com. Ik heb mensen over de hele wereld gefotografeerd. Daarnaast ben ik een kleine angel-investeerder; dat houdt mijn hersenen draaiende.

Ben Aston:

Mooi. Als je kijkt naar de uitdagingen waarmee je als bureauconsultant te maken hebt, moet je veel zien. Ik ben benieuwd: zie je ieder jaar steeds dezelfde dingen terugkomen? Of zie je zaken verschuiven en verdwijnen naarmate de tijd verstrijkt en mensen met andere problemen te maken krijgen?

Peter Levitan:

De achtergrond voor bureaus, en dan bedoel ik alle soorten bureaus, of het nu om PR, reclame, design of digitaal gaat, is dat meerdere factoren het vermogen van bureaus om te groeien hebben beïnvloed. Ik noem er twee. De eerste was de opkomst van digitaal. Dat verhoogde natuurlijk de werkdruk, omdat er zoveel opties en platforms zijn om rekening mee te houden, in tegenstelling tot de tijd waarin er televisie, radio en print waren. Stel je dat eens voor; het is krankzinnig. Daarnaast heeft de recessie aan het einde van de jaren 2000 klanten en hun besluitvorming sterk beïnvloed, vooral wat betreft hoeveel geld ze bureaus wilden betalen voor het werk.

Dus je hebt dit … Iedereen in de bureauwereld, en zeker in projectmanagement, kent het. Je hebt botsende werelden. Aan de ene kant willen klanten minder uitgeven en tegelijkertijd meer doen. Dat creëert een … laten we het een interessante wereld voor bureaus noemen. En nu-

Ben Aston:

Ga door.

Peter Levitan:

Ja, ga je gang.

Ben Aston:

Sorry, ga door.

Peter Levitan:

Tegelijkertijd denk ik dat elk reclamebureau — ik gebruik reclamebureau als algemene term, omdat er tegenwoordig allerlei soorten bureaus zijn — begrijpt dat het 24/7 sales zou moeten doen. Maar ze doen het niet allemaal. Daar zijn veel redenen voor, en een belangrijke daarvan is dat het hard werken is. Veel bureaus begrijpen B2B-marketing gewoon echt niet. Dat is de wereld waarin ik werk.

Ben Aston:

Dus vanuit het perspectief van een projectmanager: die probeert new business te helpen meer werk te winnen, maar wil ook voorkomen dat hij of zij daarbij de klos is door werk binnen te halen dat niet uitvoerbaar is. Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen voor new business die projectmanagers moeten begrijpen?

Peter Levitan:

Ik denk dat het bureau zelf een heel duidelijk proces en een helder begrip moet hebben van het soort werk dat het wil en het soort werk dat het mogelijk kan winnen. Een van de zaken waar ik over praat — zowel aan het begin van het new-businessproces als tegen de tijd dat een bureau gaat pitchen — is goed begrijpen met wie je moet praten, waarom je denkt dat klanten jou zouden moeten inhuren en hoe je een proces gaat leiden om het businessdevelopmentsysteem te beheren.

Ik kan me niet voorstellen dat een slim bureau projectmanagement niet betrekt bij het vanaf nul ontwikkelen van een systeem en dat systeem niet invoert voordat het bureau aan business development begint of inkomende aanvragen behandelt. Projectmanagement moet een belangrijke plaats aan tafel hebben. Het bureau moet een programma en systeem hebben dat herhaalbaar is, logisch werkt, een sjabloon vormt en in veel gevallen door de PM wordt uitgevoerd. Dat maakt het bureau slimmer en veel efficiënter en vermindert hopelijk de stress op projectmanagementniveau.

Ben Aston:

Voor veel projectmanagers kan het moeilijk zijn om een plaats aan tafel te krijgen, omdat het new-businessproces vaak behoorlijk losstaat van projectmanagement. Soms is het zelfs uitbesteed. Je hebt dan een team dat verantwoordelijk is voor het winnen van werk en alleen kijkt naar KPI’s zoals: hoeveel nieuwe klanten heb je gewonnen en wat is de waarde van de accounts die je dit jaar hebt gewonnen? Winstgevendheid is zelden een belangrijke KPI waarop ze worden afgerekend.

Als iemand luistert die PM is bij een bureau met een new-business­team waarmee nauwelijks contact is, hoe kan die persoon volgens jou aan tafel komen om te doen waar je het over hebt? Ik vind het volkomen terecht: projectmanagement moet samen met new business aan tafel zitten om het schip te helpen sturen. Maar heb je aanwijzingen over hoe een PM die plaats kan verdienen? Wat kunnen ze doen om new business de waarde te laten zien van hun bijdrage?

Peter Levitan:

In veel gevallen komt het neer op het volgende. Ik zeg niet dat een bureau voor elke pitch een winst-en-verliesrekening moet hebben. Maar er moet wel een financieel volgsysteem zijn om de pitch te beheren, en daar komt de PM om de hoek kijken. Ga misschien met het businessdevelopmentteam naar de kroeg of ergens anders en voer dit gesprek. Ik zou graag denken — en zo zou het moeten werken — dat het senior management van het bureau hierbij betrokken is. Bij een klein bureau is dat de eigenaar; bij een groter bureau het managementteam.

Uiteindelijk kijken zij naar de winstgevendheid van het bureau. Te veel pitches doen voor de verkeerde klanten en die pitches niet efficiënt uitvoeren, kost een bureau ontzettend veel geld. Projectmanagement moet daarin een rol spelen. Ik weiger te geloven dat het management of het businessdevelopmentteam van een bureau het belang niet kan begrijpen van het correct beheren van het hele proces en het instellen van een proces voordat er überhaupt een aanvraag binnenkomt. Je wint geen pitches als ze in een soort dierentuin worden uitgevoerd. En eerlijk gezegd draaien de meeste bureaus zo. Tijdens een pitch lijkt het wel alsof er wilde dieren rondlopen.

Ben Aston:

Ja, dat komt omdat we allemaal enthousiast worden, toch?

Peter Levitan:

Ik gebruik daten als metafoor. Een van mijn belangrijkste metaforen voor business development is daten. We worden allemaal enthousiast. Je ontmoet iemand en denkt: “Wauw, dit is het.” Als het iemand is die je echt interessant vindt, moet je een beetje een systeem hebben om die persoon voor je te winnen. Daar draait het allemaal om: iemand voor je winnen, toch?

Ben Aston:

Ja.

Peter Levitan:

Je gaat dus niet op je eerste date naar het duurste restaurant. Je moet eerst uitzoeken hoe dit werkt.

Ben Aston:

Het verleidingssysteem. Dat vind ik mooi. We hebben het gehad over één uitdaging: het pitchproces zelf. Je hebt een proces en systeem nodig, zodat je niet te veel pitches tegelijk doet en niet alle middelen van het bureau investeert in het najagen van iedere mogelijkheid. Maar er is nog een andere uitdaging: wanneer new business daadwerkelijk wint. Je wint de merken en de klanten, en iedereen is enthousiast. Vervolgens wordt het project overgedragen aan het projectmanagementteam dat verantwoordelijk is voor de uitvoering.

Op dat moment heeft new business vaak gedurfde en wilde beloften gedaan over wat ze kunnen opleveren en hoeveel het zal kosten. Dan wordt het werkelijkheid voor de projectmanager die het moet uitvoeren. Die denkt: “Waarom is dit ooit afgesproken? Dit kunnen we onmogelijk voor 100.000 doen. Dit is een project of opdracht van 500.000. Hoe zijn we hier terechtgekomen?” Heb je advies voor een projectmanager in zo’n situatie? Die heeft zojuist de scope van een project en een budget gekregen dat bij lange na niet aansluit bij de scope die is verkocht. Wat moet die projectmanager doen?

Peter Levitan:

Laat me het heel even omdraaien. Is dit een vrij standaardprobleem in projectmanagement? Is dit wat jij in jouw wereld hoort?

Ben Aston:

Ja, dit gebeurt voortdurend. Het new-business­team verkoopt te veel omdat het het werk wil winnen. Ze zeggen: “Natuurlijk kunnen we dat doen, en we bieden het aan voor deze speciale, gereduceerde prijs,” omdat ze de opdracht willen winnen. De kosten of het bedrag dat de klant betaalt, worden omlaaggeduwd, terwijl klanten meer verwachten. Dat sluit aan bij de trend die je beschreef. Klanten verwachten meer voor minder, maar wat ik nu ook zie, is dat klanten rondkijken.

Ze sturen dezelfde briefing naar verschillende bureaus en zeggen: “Beste en laatste bod. Hoe goedkoop kun je dit voor me doen?” New-business­teams bieden dan vaak onder de prijs om het werk maar te winnen.

Peter Levitan:

Goed. Laat me hier even de Gary Vaynerchuk uithangen. Ik neem aan dat veel van je luisteraars weten wie Gary is. Ik gebruik zijn woorden: het is absoluut onzin dat dit gebeurt. Ik ga gewoon zeggen dat het gebeurt. Het zou niet moeten gebeuren. Het is absurd. Daarom verdienen bureaus minder geld dan ze zouden moeten verdienen. Goed, ik kan dit niet oplossen. De realiteit is dus dat ze een nieuwe klant krijgen. Iedereen is enthousiast. Is dit niet geweldig?

Ik wil even afwijken en zeggen dat ik maar een paar dingen van klanten verlangde. Ten eerste dat ze in zo’n geval veel geld betaalden, zodat dit geen probleem zou zijn. Ten tweede dat ze beroemd waren. Ten derde dat ze van marketing hielden en enthousiast waren over wat het bureau voor hen zou doen. En ten slotte dat het aardige mensen waren. Ik heb maar weinig klanten gehad die aan alle vier voldeden. Als ik er twee had, mocht ik van geluk spreken. Beroemd en aardig was prima als het Adidas was, toch? “Goed, we werken voor Adidas.” Iedereen blij.

Dus hopelijk is iedereen het er aan het begin ten minste over eens dat dit een account is waaraan we willen werken.

Ben Aston:

Ja.

Peter Levitan:

Er is hier geen geheime formule. Ik denk dat het draait om interpersoonlijke relaties binnen het bureau. Wanneer een creatief directeur te veel levert, te veel aan het werk besteedt, met te veel ideeën komt en zegt: “Nee, we zijn nog niet klaar. We hebben nog een week nodig. Nog twee weken. We moeten hier nog 100 uur in steken,” dan is dat een tekortkoming aan de top van het bureau. Wat kan een projectmanager doen? Ik zal eerlijk zijn: ik weet het niet. Ze kunnen staken en zeggen: “Sorry, dit kunnen we niet doen.” Ze kunnen memo’s schrijven, e-mails sturen en Slack of een ander communicatiekanaal gebruiken.

Maar uiteindelijk moeten ze volgens mij aan iemand die erom geeft duidelijk maken wat er aan de hand is. Ik neem aan dat ieder account een leider heeft, ook nieuwe accounts. Zeg dan: “Kijk, jullie moeten dit beslissen, want het is niet mijn …” Ik spreek nu vanuit het perspectief van de PM. “Het is niet mijn taak om ervoor te zorgen dat dit een winstgevende opdracht is. Ik neem aan dat jullie hebben vastgesteld waarom we dit doen.” Dus: “Het is niet mijn taak om verantwoordelijk te zijn voor de winstgevendheid omdat jullie te veel hebben verkocht. Het is mijn taak om het tegen de laagst mogelijke kosten en zo efficiënt mogelijk uit te voeren.” Ik weet alleen niet zeker of dit een probleem is dat PM’s kunnen oplossen. Aan de andere kant begrijp ik de stress en de problemen.

Laat me het opnieuw omdraaien. Wat hoor jij in de markt? Hoe lossen mensen dit op?

Ben Aston:

Volgens mij komen we terug bij waar we begonnen, namelijk dat het belangrijk is dat PM’s vanaf het begin een plaats aan tafel hebben bij business development. Dan beoordelen we de kansen samen, zodat er nooit een project of budget naar een klant wordt gestuurd zonder een vorm van goedkeuring door en beoordeling van projectmanagement van de scope die aan de begroting ten grondslag ligt.

Als we die plaats aan tafel krijgen, draait het voor mij om afstemming met business development. We willen niet alleen klanten winnen en vervolgens geen rendement halen uit de investering die we doen. Dat rendement kan bestaan uit een aansprekende klant, aardige mensen om mee te werken of een goede inhoudelijke match. Maar er moet wel geld worden verdiend, of er moeten genoeg klanten zijn die veel geld opleveren om het geheel duurzaam te maken.

De verleiding voor new business kan zijn om voor de snelle overwinning te gaan en te denken: “Over zes maanden ben ik toch weg als dit project over budget gaat.” Daarmee verkopen ze het team tekort. Als PM’s vanaf het begin aan tafel zitten en bij business development betrokken zijn, is de kans veel kleiner dat het projectmanagementteam wordt geconfronteerd met een te klein budget en een te grote scope. Dan wordt het namelijk het probleem van de projectmanager.

Het management zegt dan: “Zoek maar een oplossing.” Wij zeggen: “We hebben maar 100.000, zoek een manier om het voor 100.000 te leveren.” In werkelijkheid is het een project van een half miljoen. Hoe moet je dat doen? Daar wint niemand mee.

Peter Levitan:

Ik denk dat hier een mogelijke oplossing ligt. Eén oplossing. Je moet deze problemen voor zijn. Op de dag dat je het account van 500.000 krijgt terwijl de klant maar 100.000 wil uitgeven, ben je waarschijnlijk al te laat. Ik besef dat veel van de mensen met wie je werkt in projectmanagement soms fulltime bij het bureau werken, maar op veel manieren overbelast zijn. Sommigen zijn freelancers die op het laatste moment worden binnengehaald om aan het project te werken.

Hier is een suggestie. Toen ik mijn bureau had, was ik verbijsterd door iets. Ik werkte nauw samen met onze financieel directeur. We praatten over winstgevendheid, maar ik had problemen met mijn creatieve team omdat ze te veel werk deden. Daarom huurde ik een externe consultant in, omdat er naar diens stem werd geluisterd. Zelfs toen ik de baas was, werd er naar die stem geluisterd. Ik heb dit op mijn blog geschreven. Als je zoekt op het woord process, kom je het tegen. Het is behoorlijk lang. Ik heb simpelweg een paar woorden aangepast, het document van de consultant overgenomen en op mijn blog gezet.

Mijn suggestie is dat een projectmanager wat ik heb geschreven overneemt, herschrijft en vervolgens rondstuurt met de boodschap: “Dit is iets waar ik in de toekomst over wil praten. Ik weet niet hoe je het probleem van vandaag oplost, want het is al verkocht, maar je kunt wel aan de toekomst werken. En ik denk dat dat noodzakelijk is.”

Ben Aston:

Ja, geweldig. We zoeken het op en zorgen ervoor dat we er in de podcast naar linken.

Peter Levitan:

Op pagina vier, dus je krijgt het gratis.

Ben Aston:

Perfect. Ik probeer meer te begrijpen van jouw systeem voor business development bij reclamebureaus. Je had het aan het begin veel over het creëren van een duurzaam systeem. Kun je iets vertellen over hoe dat systeem werkt, of wordt het voor elk bureau op maat gemaakt?

Peter Levitan:

Ik heb zeker een systeem dat enigszins met sjablonen werkt. Aan de andere kant is elk bureau waarmee ik werk volledig anders. Of ze nu klein, groot of middelgroot zijn: een PR-bureau verschilt van een digitaal bureau, en dat verschilt weer van een fullservice-reclamebureau. Ik pas bepaalde zaken toe die volgens mij universeel zijn. Veel bureaus hebben dit opnieuw niet. Wat zijn je doelstellingen voor business development? Wat voor klanten wil je? Hoeveel geld zouden ze moeten uitgeven?

Hoe ga je hen vervolgens aantrekken? Wat zijn de strategieën? Wat zijn de inbound- en outboundstrategieën? Account-based marketing is outbound. Zo leid ik mensen: weet wie je wilt bereiken en bedenk hoe je met hen gaat praten. Stel heel duidelijke tijdlijnen op voor hoe dit allemaal werkt. Zorg voor duidelijke rollen binnen het bureau. Wie doet wat en wanneer moet het klaar zijn? Dit is projectmanagement 101. Zorg voor duidelijke communicatie. Maak het onderdeel van een wekelijkse vergadering, wanneer het bureau of het kernteam bijeenkomt. Wie doet wat en wanneer is het klaar?

Ik herinner me dat mijn creatieve-directeurpartner, niet lang nadat we een duidelijk proces hadden ingevoerd, mijn kantoor binnenkwam en zei: “Je zei dat je een whitepaper over iets zou schrijven. Je bent een week te laat.” Dit was de creatief directeur. Het werd onderdeel van onze cultuur, en dat moet het ook worden. Maar het moet ook exact worden uitgevoerd. Dit is een belangrijk punt: je moet business development op dezelfde manier uitvoeren als het werk voor een klant of de relatie met een klant — met doelstellingen, strategieën, tijdlijnen, opleveringen en een verantwoordelijke.

Ben Aston:

Als je dat systeem vastlegt, is het vanuit projectmanagementperspectief vaak lastig om mensen op één lijn te krijgen. Gantt-grafieken werken misschien voor de een, terwijl een groot document voor iemand anders beter werkt. Een proces en systeem creëren is één ding. Het is iets heel anders om mensen het te laten volgen, inclusief jezelf, zoals je in je voorbeeld liet zien. Hoe leg je het vast en hoe pak je het soort verandermanagement aan dat nodig is om een proces voor new business te introduceren? Wat werkt volgens jou goed bij het uitrollen van zo’n systeem?

Peter Levitan:

Ik begin met: “Houd het simpel, idioot.” Het gaat er niet om dat je het laagste gemeenschappelijke niveau van je organisatie moet hanteren. Maar als het te complex is en mensen het niet lezen of doorlopen, is het tijdverspilling. Je hebt een systeem nodig. En dit is uiteindelijk de kern: je hebt een businessdevelopmentplan nodig. Dat heet een salesplan. Elke slimme organisatie heeft dat. Kijk bijvoorbeeld naar een klant. Adobe, waar iedereen in de bureauwereld mee te maken heeft, heeft een businessdevelopmentprogramma om Adobe te laten groeien.

Het is niet zo dat je ’s ochtends wakker wordt en denkt: “Goh, we hebben nieuwe business nodig. Hoe gaan we die binnenhalen?” Als het bureau dat niet heeft, moet het een manier vinden om zo’n plan te maken. Veel van mijn klanten komen eerst bij me via mensen op lagere niveaus, omdat ze zeggen: “Ik word hier gek. Kun je ons helpen?”

Ben Aston:

Mm-hm.

Peter Levitan:

Als dat gebeurt en het om iemand op een lager niveau gaat, help ik die persoon een beetje. Ik stuur ze naar dingen die ik heb geschreven. Ik heb 600 blogposts. Lees er een paar. Het is gratis informatie. Voor iemand op een lager niveau is het vaak moeilijk om dit te verkopen. Tegen de tijd dat het bij de eigenaar van het bureau terechtkomt, weet die dat er iets moet gebeuren. Is er een geheim? Het geheim is dat je een plan nodig hebt. Als je een plan nodig hebt om je bureau een plan te laten ontwikkelen, moet je beginnen met een plan om mensen iets te laten doen wat ze eigenlijk al zouden moeten doen.

Ben Aston:

Volgens mij komen we hiermee terug bij iets wat je eerder ook noemde: de werkelijke kosten van business development worden vaak niet echt berekend. Mensen weten dat new business heel belangrijk is, en daardoor krijgt het vaak voorrang op alles. Niemand doet de nodige analyse en zegt: “Laten we eens berekenen hoeveel geld we aan die vorige pitch hebben uitgegeven. Hoeveel middelen hebben we daadwerkelijk geïnvesteerd om die te winnen? We hebben 40.000 uitgegeven aan een pitch voor een project dat maar 100 waard was.”

Vaak hebben we 40.000 uitgegeven en vervolgens twee andere projecten vertraagd, waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Er is een heel domino-effect. Als je meer proces in business development wilt introduceren, kan het daarom waardevol zijn om gegevens te verzamelen die laten zien waarom het belangrijk is een systeem te creëren.

Peter Levitan:

Helemaal mee eens: je moet de cijfers berekenen. In mijn boek over pitchen staat een onderdeel met de titel The More Painful Math. Daarin kijk ik naar — op basis van gesprekken met veel bureaus heb ik dit geschat — het volgende: een gemiddelde RFP kan alleen al 15.000 kosten om te verwerken. Alleen de RFP. Aan het begin moet je dus vragen: “Is dit het allemaal waard?” Ik vind een evaluatie achteraf absoluut noodzakelijk.

Misschien komen we hiermee ook terug bij je vraag van een paar minuten geleden. Projectmanagement kan, als het daar tijd voor kan vinden — en ik weet dat dat moeilijk is — samen met de financiële persoon bij het bureau nagaan wat die vorige pitch werkelijk heeft gekost, zowel aan directe kosten als aan personeelskosten. En natuurlijk zijn er, zoals je zei, vervolgkosten, omdat we geen aandacht besteden aan de klanten die we al hebben. De beste manier om de aandacht van het bureau te krijgen, is zeggen: “We verliezen geld aan pitchen.”

Ben Aston:

Je hebt ook een boek geschreven met de titel The Levitan Pitch, met een prachtige, gedurfde belofte: koop dit boek en win meer pitches. Je hoeft het boek niet eens te lezen. Je hoeft het alleen maar te kopen.

Peter Levitan:

Leg het gewoon onder je kussen.

Ben Aston:

Kun je ons een voorproefje geven van The Levitan Pitch?

Peter Levitan:

Het telt 250 pagina’s, dus er staat veel in. Ik bespreek aan het begin hoe lelijk het hele pitchproces kan worden als je het niet goed beheert. Ik bespreek hoe je kunt bepalen: “Moet ik überhaupt de moeite nemen om op deze opdracht te pitchen?” En vervolgens hoe je begrijpt wat een potentiële klant werkelijk motiveert. Je moet jezelf in hun schoenen plaatsen. Je hebt grofweg twee soorten klanten: heel slimme klanten en klanten die — ik weet niet wat het beste woord is — dom of onervaren zijn.

Ze gooien zomaar een account de wereld in en weten niet eens wat hun doelstellingen zijn. Dat hoor ik van pitchconsultants, dus ik weet dat het de realiteit is. Daarna is er een systeem. Je moet begrijpen hoe het bureau dit gaat aanpakken en je hebt een herhaalbare manier nodig om dat te doen. Het laatste, en bijna waardevolste onderdeel van het boek, bestaat uit interviews met allerlei experts. Je kunt mij op mijn woord geloven; ik zit al lang in de bureauwereld.

Maar ik besef dat het belangrijk is om te praten met mensen die echt aan de frontlinie staan. Dat betekent de consultant, de pitchconsultant die inmiddels met zes bureaus heeft gewerkt en het hele spectrum ziet, van briljant tot idioot. Het zijn geweldige interviews. Uiteindelijk gaat het erom: neem het niet alleen van mij aan. “Laten we naar experts luisteren.” Dat is een perspectief van twee minuten op een boek van 250 pagina’s.

Ben Aston:

Om af te sluiten wil ik het hebben over falen. We hebben dit al aangestipt, maar je hebt gesproken over het creëren van een businessdevelopmentsysteem en je hebt natuurlijk ook een formule voor pitchen ontwikkeld. Ik weet zeker dat je hebt gewerkt met klanten die naar je hebben geluisterd, de zaken hebben omgedraaid en hun proces hebben veranderd. Maar waar moet je voor oppassen als dit is mislukt nadat je advies hebt gegeven? Waar hebben mensen je verkeerd begrepen, het verkeerd aangepakt en vervolgens verder geworsteld? Op welke obstakels moeten mensen letten?

Peter Levitan:

Het belangrijkste probleem voor de meeste reclamebureaus, PR-bureaus enzovoort is dat ze alles voor iedereen proberen te zijn. Dat is goed gedocumenteerd. Ik ben niet de enige die dit zegt. Ze hebben geen duidelijke positionering. Ze zeggen niet: “Ik ben bijvoorbeeld een bureau dat zich richt op een specifieke doelgroep,” of: “Ik ben een bureau dat toonaangevend expert is op het gebied van mobiele reclame.” Ik werk met klanten die zeggen: “Ja, we worden het grootste bedrijf ter wereld voor huisdierproducten.” Zes maanden later spreek ik ze en zeggen ze: “Nou, we hebben banjo-accounts gewonnen.” Het is een onzinmachine die achter iedere glimmende munt aangaat.

Dat is volgens mij het grootste probleem. Het tweede is dat ze hun kalender niet volgen. Zoals ik zei, trainde ik mijn creatief directeur erin om mijn kantoor binnen te komen en te zeggen: “We hebben de blogpost niet verstuurd.”

Ben Aston:

Het is dus belangrijk om gefocust te blijven. Als je een proces hebt, houd je er dan aan, anders valt alles uit elkaar. Die verantwoordelijkheid voor elkaar en het aanspreekbaar houden van elkaar is volgens mij heel waardevol.

Peter Levitan:

Ja. In de grote vergadering, wanneer de projectmanager een vergadering leidt en mensen aanwijst met de vraag: “Heb je dit gedaan?”, moet je ook vragen: “Heb je de businessdevelopmenttaken uitgevoerd waarvan je zei dat je ze zou uitvoeren?”

Ben Aston:

We moeten mensen ook de tijd geven om dit te doen. Het is één ding om een proces te creëren en mensen allerlei verantwoordelijkheden toe te wijzen, maar ze moeten ook realistisch zijn. Bij het creëren van een nieuw proces of systeem denken we vaak: “Dit zou moeten werken.” Logisch gezien werkt het inderdaad, maar soms zijn er simpelweg niet genoeg mensen om alles te doen. Er zitten niet genoeg uren in een dag.

Processen moeten dus ook wendbaar zijn. Je moet kunnen zeggen: “Laten we het proces evalueren. Werkt het of werkt het niet? Als het niet werkt, waarom niet?” Vervolgens verbeter je het stap voor stap totdat je klanten wint en de juiste middelen hebt om het proces dat je hebt gecreëerd uit te voeren.

Peter Levitan:

Absoluut. Je moet de interne werking van het bureau begrijpen en alleen doen wat je daadwerkelijk zult doen, of alleen beloven wat je echt kunt uitvoeren. Een belangrijk faalpunt is niet efficiënt of slim genoeg zijn. Probeer dus minder te doen. Zoals ik eerder zei: “Houd het simpel, idioot.”

Ben Aston:

Goed bezig. Peter, ontzettend bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Peter Levitan:

Graag gedaan.

Ben Aston:

Als je meer over Peter wilt bekijken en weet dat je hulp nodig hebt bij de groei van je bureau, ga dan naar peterlevitan.com. Daar kun je een hele reeks berichten van Peter Levitan lezen. Hij heeft er stapels vol interessante artikelen die je nuttig zult vinden. Als je een consultant zoekt, kijk dan op peterlevitan.com. Peter helpt je ongetwijfeld graag. Ik ben benieuwd wat iedereen denkt over deze uitdaging tussen het beheren van het new-businessproces en de rol die projectmanagement daarin speelt.

Vertel ons wat je ervan vindt. Reageer op het bericht en ga naar het gedeelte met bronnen van thedigitalprojectmanager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over alles wat met digitale PM en new business te maken heeft. Als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling op iTunes achter te laten. We vinden die beoordelingen en recensies erg nuttig en ze helpen ons de show beter af te stemmen. Dat waarderen we enorm. Tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.