De rol van projectmanagement in bedrijfsontwikkeling

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Bedrijfsontwikkeling. Voor veel projectmanagers roepen die twee woorden onmiddellijk beelden op van een gladde verkoper van slangenolie die mensen hun geld probeert afhandig te maken.

Maar bedrijfsontwikkeling betekent ook groei. Dus als de mensen die de uitvoering van het werk leiden, is het dan niet in het belang van een projectmanager om kansen te initiëren, nieuwe projecten vorm te geven, relaties met belanghebbenden te onderhouden en onze kennis in het verkoopproces te verwerken?

Als je moeite hebt met de relatie tussen bedrijfsontwikkeling en projectuitvoering, blijf dan luisteren. We gaan onderzoeken hoe een mentaliteit gericht op bedrijfsontwikkeling je kan helpen je carrière te ontwikkelen en op een organische manier nieuwe kansen binnen je organisatie te creëren, zonder dat je je ongemakkelijk voelt.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Vandaag onderzoeken we de relatie tussen projectmanagement en bedrijfsontwikkeling om de controversiële vraag te beantwoorden: moet bedrijfsontwikkeling deel uitmaken van de verantwoordelijkheid van een projectmanager?

Vandaag bij mij is Christian Banach, een veteraan uit de bureauwereld en gedreven ondernemer die zijn eigen bureau heeft laten groeien tot een omzet van zeven cijfers en nu reclamebureaus helpt om voorspelbaar opdrachten ter waarde van zes en zeven cijfers binnen te halen. Christian, fijn dat je er bent!

Christian Banach: Hallo Galen! Heel erg bedankt. Ik kijk echt uit naar dit gesprek. Ik waardeer het dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Ik ook. Dit ligt me na aan het hart, want zoals we tijdens de voorbereiding bespraken, ben ik altijd een hybride van accountmanager en projectmanager geweest, waarna ik mijn carrière daadwerkelijk in de richting van bedrijfsontwikkeling heb voortgezet.

En het is altijd een belangrijk onderdeel geweest van wat er van mij werd gevraagd, maar naarmate ik ermee bezig was, besefte ik dat dit niet altijd gebruikelijk is. Misschien ben ik een beetje een uitzondering, maar ik denk dat het een heel belangrijk gesprek is om te voeren. Het komt steeds terug in de vraag wat mijn verantwoordelijkheid als projectmanager is om het bedrijf te laten groeien, nieuwe projecten mogelijk te maken en verkoop te realiseren. Of is mijn taak gewoon om te leveren, en is dat niet al moeilijk genoeg?

Maar voordat we daarop ingaan, wil ik wat meer over jou vertellen. Je hebt een zeer interessant achtergrondverhaal en ik vraag me af of je onze luisteraars iets kunt vertellen over wat je aantrok in de wereld van reclamebureaus en wat je ertoe bracht je eigen adviesbureau op te richten?

Christian Banach: Ja, bedankt voor die introductie. Ik kan niet zeggen dat ik naar school ging en besloot: weet je wat, ik wil bij bureaus in bedrijfsontwikkeling gaan werken. Zo is het niet gegaan. En ik denk dat jouw carrière ook niet helemaal volgens plan is verlopen.

Mijn reis — ik ben altijd ondernemend geweest. Ik was het kind dat op de lagere school honkbalkaarten kocht en verkocht, gazons maaide en allerlei andere dingen deed.

Mijn eerste serieuze onderneming begon eigenlijk in de concertpromotie. Het begon als een groep vrienden die feestzalen huurden, lokale dj's boekten en mensen uit onze buurt, scholen en omgeving uitnodigden.

Dat groeide uit tot een volwaardig concertpromotiebedrijf. We werkten met Lady Gaga, Pitbull en een aantal zeer grote artiesten. Het draaide vooral om evenementen, onze eigen evenementen. Vervolgens werden we benaderd door een bureau voor ervaringsgerichte marketing. Zij wilden hulp bij een activatie in Chicago, waar ik gevestigd ben.

Omdat we het concertpromotiebedrijf hadden, was er een goede synergie tussen onze mogelijkheden en wat zij nodig hadden. We organiseerden het evenement met hen, het verliep heel goed en dat leidde tot een nieuwe kans, en daarna nog een. Zo maakte ik kennis met ervaringsgerichte marketing.

Toen ging er een lichtje branden. Ik dacht: waarom werken we eigenlijk met dit bureau? Waarom zoeken we niet zelf merken waarvoor we dit soort werk kunnen doen? Snel vooruit: het bedrijf bestond uiteindelijk voor ongeveer de helft uit concertpromotie. De andere helft bestond uit deze programma's voor ervaringsgerichte evenementmarketing.

We werkten met Allstate, Disney en Toyota, grote, grote, grote bedrijfsorganisaties. Daardoor kwam ik opnieuw meer in aanraking met de wereld van reclame en marketing. Ongeveer vijftien jaar na de start van het bedrijf brak de recessie van 2008 uit. Mijn bedrijf begon aan beide kanten terug te lopen.

En net als veel klanten met wie ik nu werk, had ik geen verkoopproces of programma voor nieuwe zaken. Het bedrijf was vooral afhankelijk van mond-tot-mondreclame en aanbevelingen. Die waren geweldig wanneer ze binnenkwamen, maar ik had er geen controle over. Daarom huurde ik een consultant in om me te helpen. Ik vond het zo interessant dat ik besloot het roer om te gooien. Ik sloot mijn bedrijf en ging bij bureaus werken om hen te helpen met bedrijfsontwikkeling. Dat deed ik ongeveer tien jaar en ik ontdekte dat mijn superkracht in bedrijfsontwikkeling vooral lag in het bovenste deel van de verkooptrechter: het genereren van grote zakelijke klanten met opdrachten van zes en zeven cijfers.

Om weer vooruit te springen naar hoe ik mijn adviesbureau begon: ik werkte bij een bureau, maar had nog steeds die ondernemerskriebel. Ik wilde opnieuw iets voor mezelf doen. Toen brak, zoals bij veel mensen, de pandemie uit en moest ik opnieuw nadenken over waar ik met mijn carrière heen wilde.

Ik zag bureaus failliet gaan, net zoals ik tien jaar eerder tijdens de recessie op het punt had gestaan. Ik besloot mijn functie te verlaten en dit adviesbureau te starten om bureaus te helpen. Ik had het gevoel dat ik nu dezelfde rol kon vervullen als de consultant die mij tien jaar eerder had geholpen, maar dan voor anderen.

Dat is dus ongeveer de reis die me naar bedrijfsontwikkeling en specifiek naar de reclame- en marketingwereld heeft gebracht.

Galen Low: Daar zitten een aantal zeer moedige stappen in: voor jezelf beginnen, besluiten ermee te stoppen en daarna vijftien jaar later als werknemer in bedrijfsontwikkeling aan de slag gaan om vervolgens opnieuw zelfstandig te worden.

Dat klinkt echt geweldig. Tegenwoordig werk je met veel reclamebureauklanten. Wat zijn enkele van de grootste uitdagingen waarvoor zij bij jou aankloppen? Gaat het allemaal om bedrijfsontwikkeling, en zo ja, om welke onderdelen precies?

Christian Banach: Ja. We richten ons zeker meer op bedrijfsontwikkeling, maar er zijn veel facetten en aspecten aan.

Over het algemeen komen klanten om een of meer van deze redenen naar ons toe. Vaak hebben ze een onvoorspelbare verkooppijplijn, waarschijnlijk omdat ze zijn gegroeid via mond-tot-mondreclame en aanbevelingen. Dat is geweldig wanneer het binnenkomt, maar er is geen controle over. Je weet nooit wanneer, hoe of van wie ze afkomstig zullen zijn.

Wij helpen dat dus glad te strijken en een voorspelbaarder systeem te bieden. Dat is een grote uitdaging. Andere klanten komen omdat ze genoeg hebben van het tijdrovende en slecht passende aanbestedingsproces. Ze willen relaties opbouwen met bestuurders en leidinggevenden en dat proces hopelijk omzeilen.

Sommige klanten willen meer in het hogere marktsegment werken. Misschien werken ze vooral voor kleine en middelgrote ondernemingen en proberen ze grotere opdrachten binnen te halen. Anderen krijgen simpelweg niet genoeg van de kansen die ze echt willen. Of ze hebben een nieuwe afdeling of dienst gelanceerd waarvoor ze nog niet bekendstaan. Dan moeten ze een gerichtere aanpak kiezen om hun naam bekend te maken.

Over het algemeen is het een van die problemen. Hoe we het oplossen, hangt af van waar ze staan. Sommige klanten zijn klaar om meteen in een programma voor het genereren van leads te stappen. Bij anderen moeten we eerst de basis aanpakken, hun positionering aanscherpen en hun algemene marktbenadering bepalen. Het verschilt dus per bureau waarmee we werken.

Galen Low: Er zijn zoveel dingen die bij mij herkenning oproepen, omdat ik al die verschillende fasen heb gezien. Vooral de barrière van mond-tot-mondreclame: je denkt dan, wat gebeurt er als we die spier voor bedrijfsontwikkeling nog niet hebben opgebouwd? Wat gebeurt er als we willen groeien of opschalen, of wanneer het werk opdroogt? En dan vooral het onderhouden van relaties op directieniveau.

Op plekken waar ik heb gewerkt en met mensen met wie ik heb gesproken, is je contactpersoon misschien een vicepresident of iemand ergens in het midden van de organisatie. Maar om daadwerkelijk vooruit te lopen op de ontwikkelingen en deel uit te maken van de strategie op een hoger niveau voor je klanten, en grotere projecten en opdrachten binnen te halen — dat zijn allemaal verschillende aspecten van het spel.

Je moet die spier opbouwen als je die nog niet hebt. Vervolgens kost het veel tijd en energie om na te denken over hoe je wilt groeien. Dat is bijzonder interessant. Ik vind het geweldig.

Christian Banach: Ja, absoluut. Bij de meeste bedrijven waarmee we werken is er een combinatie van uitdagingen. De meeste hebben meerdere problemen, waarbij sommige duidelijker zijn dan andere. Maar doorgaans kan iedereen profiteren van het aanscherpen van zijn vaardigheden op dit gebied.

Galen Low: Honderd procent.

Goed, laten we erin duiken. Ik krijg deze vraag vaak en wilde jouw visie erop horen. Kun je onze luisteraars vanuit jouw ervaring vertellen waarom bedrijfsontwikkeling relevant is voor projectmanagers? Is dat niet de taak van iemand anders? Is dat niet het probleem van iemand anders?

Christian Banach: Het eerste waar ik naar wil verwijzen is Peter Drucker, de managementconsultant. Hij zei dat een bedrijf uiteindelijk bedoeld is om een klant te creëren en te bedienen.

We moeten dus onthouden dat dit uiteindelijk de rol van iedereen in de organisatie is. Bedrijfsontwikkeling maakt daar zeker deel van uit. Soms blijven we te veel hangen in functietitels en vergeten we wat we uiteindelijk allemaal moeten doen.

Wij geloven sterk — en dat geldt zowel voor onze eigen organisatie als voor het advies dat we klanten geven — dat verkoop en bedrijfsontwikkeling de verantwoordelijkheid van iedereen zijn. Of dat nu op je visitekaartje staat of niet.

Daar komt ook een mentaliteit bij kijken: voortdurend nadenken over wat het beste is voor de klant en voor de organisatie. Of je nu receptionist bent of directeur, in onze ogen is bedrijfsontwikkeling jouw verantwoordelijkheid. We zien organisaties waar zelfs de directeur niet bij bedrijfsontwikkeling betrokken wil zijn en gewoon iemand aanneemt om het te doen.

De bureaus die het beste presteren, hebben de directeur er zeker bij betrokken. Het begint aan de top en beweegt zich vervolgens door de hele organisatie.

Galen Low: Ik vind dat idee geweldig, ook omdat het in beide richtingen werkt.

Aan de ene kant spreek ik veel teams die zeggen: wij doen gewoon het werk. We doen het werk en hebben contact met de klant tijdens de uitvoering. Maar juist daarom is dit ontwikkeld en zo belangrijk voor die rol, vooral voor projectmanagers die niet altijd zo sterk op de klant gericht zijn als accountmanagers.

Elke interactie, de nabijheid tot het werk en de manier waarop ze waarde leveren, kan worden vertaald naar iets dat echt duidelijke waarde oplevert. Dat leidt tot een betere relatie met de klant en mogelijk tot nieuwe projecten in de toekomst. Ze willen met je blijven samenwerken.

Hetzelfde geldt voor wat je zei over de receptie. Als je relaties hebt met klanten, zijn we er allemaal om waarde te leveren in zo'n klantgerichte omgeving.

Christian Banach: Absoluut. Uiteindelijk geldt: als er geen nieuwe zaken binnenkomen, heb je misschien geen projectmanagementwerk meer te doen. Ik wil dat perspectief altijd behouden.

Wanneer alles goed gaat, denkt niemand daar echt over na. Maar wanneer het minder goed gaat, vraagt iedereen: waar is al het werk gebleven? Iedereen heeft dus de verantwoordelijkheid om bij te dragen. Waar en hoe je bijdraagt aan het bedrijf kan verschillen, maar het is vooral de mentaliteit die op de eerste plaats komt.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Voor de mensen die zeggen: mijn werk is al druk genoeg en moeilijk genoeg — wat zijn, als we er vanuit het perspectief van een projectmanager een beetje zelfzuchtig naar kijken, de voordelen van betrokkenheid bij bedrijfsontwikkeling?

Behalve het belangrijke punt dat je noemde — zolang er nieuwe zaken blijven komen, houd je je baan — hoe helpt een mentaliteit gericht op bedrijfsontwikkeling projectmanagers? Wat levert het hen op?

Christian Banach: Ik denk aan een paar verschillende gebieden. Eén daarvan is leren en ontwikkeling. Dat wordt misschien over het hoofd gezien. Als je projectmanager bent, werk je doorgaans meer uitvoerend. Je krijgt een verklaring van werkzaamheden en voert die namens de klant uit.

Wanneer je meer bij bedrijfsontwikkeling betrokken bent, help je bepalen wat de omvang van het project wordt. Je denkt mee over de strategie en over de reden waarom we doen wat we doen. Je hebt dus een andere plaats aan tafel dan wanneer je alleen op projectmanagementniveau uitvoert.

Dat sluit aan bij het volgende punt: loopbaanontwikkeling. Hoe meer je zowel de commerciële als de uitvoerende kant van het bedrijf leert kennen, hoe meer je groeit in je rol en binnen de organisatie.

Je wordt een veel waardevoller onderdeel van het team. Die mentaliteit maakt je volgens mij ook een betere projectmanager. Je kunt helpen bepalen hoe opdrachten eruit kunnen komen te zien, waardoor ze beter en gemakkelijker uitvoerbaar worden.

Het werkt dus twee kanten op. Je helpt zowel de projectmanagementkant als de kant van de bedrijfsontwikkeling. Afhankelijk van hoe je team voor bedrijfsontwikkeling eruitziet en op wie je je richt, kan het bovendien leiden tot interessanter werk en grotere klanten.

Als je organisatie probeert op te schalen en met grotere klanten en interessantere projecten wil werken, kun je door je perspectief en inzet bij te dragen helpen zulke opdrachten binnen te halen. Misschien help je Apple, Nike of een ander interessant bedrijf binnen te halen. Het hoeft niet op die schaal te zijn; het kan simpelweg meer interessant werk opleveren.

Galen Low: Ik vind die mentaliteit en dat perspectief op het bedrijf geweldig. Zoals je zei, werkt het in beide richtingen. Je kunt zaken uit de uitvoerende praktijk terugbrengen naar het proces voor bedrijfsontwikkeling, omdat er voortdurend innovatie plaatsvindt.

Er zijn nieuwe methoden en lessen die het team kan inbrengen in het proces voor bedrijfsontwikkeling. En andersom: bij The Digital Project Manager vinden we het belangrijk om een visie voor je team te schetsen. Je leidt een groep mensen, en hoe beter je die visie begrijpt, hoe beter je haar kunt uitdragen.

Als je betrokken bent geweest bij het vormgeven ervan, kan iedereen die een project heeft geërfd zich herkennen in het moment waarop je denkt: dit kan ik niet leveren. Wie heeft dit bedacht? Daarom vind ik betrokkenheid bij het vormgeven zo waardevol.

Aan de andere kant spreek ik veel organisaties, vooral bureaus, die aarzelen om projectmanagers bij bedrijfsontwikkeling te betrekken. Ze willen dat projectmanagers gefocust blijven op de uitvoering. Daar hebben ze een verkoopteam en accountmanagers voor.

Maar misschien missen ze daardoor iets. Wat missen zij volgens jou?

Christian Banach: Ze missen het perspectief dat projectmanagers hebben doordat ze aan de frontlinie staan en het werk daadwerkelijk uitvoeren. Mensen in verkoop- en bedrijfsontwikkelingsrollen kunnen soms wat losgekoppeld zijn van wat realistisch is, bijvoorbeeld wat betreft planning en resultaten, omdat ze er niet dagelijks middenin zitten.

Dingen veranderen en ontwikkelen zich voortdurend. De projectmanager aan de frontlinie weet wat actueel en haalbaar is en kan dat perspectief terugbrengen naar het team voor bedrijfsontwikkeling.

Een ander belangrijk punt is dat projectmanagers vaak dagelijks met de klant werken. Als ze die relaties goed onderhouden, kunnen ze helpen de accounts te laten groeien.

Dat kan zo eenvoudig zijn als goed luisteren, mogelijke kansen herkennen en terugkoppelen aan het team voor bedrijfsontwikkeling. Het kan ook betekenen dat ze een meer strategische accountrol vervullen: actief luisteren naar wat de klant zegt, inzichten bieden en ideeën aandragen op basis van de opgebouwde relatie.

Als je projectmanagers helemaal niet bij nieuwe zaken betrekt, mis je dit soort communicatie en inzichten die zij kunnen leveren.

Galen Low: Ik vind het woord verbindingskanaal geweldig. Het vat het perfect samen. Projectmanagers staan dicht bij het werk. Alle kennis over hoe het werk wordt uitgevoerd, kan onmogelijk volledig doorstromen naar bedrijfsontwikkeling, verkoop of accountmanagement.

Sommige van die zaken zijn juist overtuigend voor klanten: de manier waarop je werkt, resultaten levert en succes meet. Veel mensen denken bij verkoop aan iets glad en onaangenaams. Maar waardevol en sympathiek zijn, is al een goede reden voor een klant om met een organisatie te blijven werken.

Je hoeft projectmanagers niet tot verkopers te maken of hen als speerpunt van de verkoop in te zetten. Ze leveren gewoon waarde en goed werk waar mensen mee willen samenwerken. Ook dat is bedrijfsontwikkeling.

Christian Banach: Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat een klant tijdens het proces voor nieuwe zaken vaak wil weten wie dagelijks met hem zal samenwerken. Als je projectmanagers bij dat proces betrekt, kunnen zij moeiteloos aan dat gesprek deelnemen en met de klant praten.

Als je hen niet betrekt en de klant vervolgens vraagt het team te ontmoeten, vraag je iemand iets te doen wat diegene nog nooit heeft gedaan. Daarmee neem je het risico dat die persoon niet kan bieden wat de klant zoekt.

De klant wil vertrouwen hebben dat die persoon en dat team kunnen leveren wat is beloofd. Dat levert zowel op korte als lange termijn voordelen op.

Galen Low: Dat is vooral belangrijk bij opdrachten van zes en zeven cijfers. De vraag "Ik wil het team ontmoeten" en "Hoe zal dit project verlopen?" is cruciaal. Wanneer je een jaar of langer met een groep mensen gaat werken aan iets met grote zichtbaarheid, risico's en waarde, wil je vertrouwen hebben.

In de bureauwereld is het natuurlijk moeilijk te garanderen dat de mensen in de verkoopruimte ook degenen zijn die uiteindelijk aan het project werken. Maar zoals je zegt: als verbindingskanaal kun je uitleggen hoe het project zal verlopen, welke methoden je gebruikt en waarom die belangrijk zijn voor succes.

Het gaat niet om een ingewikkelde verkoopstrategie. Het gaat om informatie naar boven brengen en aan tafel zitten om de visie vervolgens weer naar beneden te vertalen naar de uitvoering.

Christian Banach: Absoluut.

Galen Low: Dit is echt interessant. We komen steeds terug bij het idee van een mentaliteit gericht op bedrijfsontwikkeling. Je hebt hiervoor een raamwerk: het Propel-raamwerk. Kun je uitleggen wat dat betekent voor mensen in een projectmanagementrol?

Christian Banach: Propel is een raamwerk dat we hebben ontwikkeld. Het begon bij de consultant die ik eerder noemde. In de afgelopen tien tot vijftien jaar heb ik het verder verfijnd en ontwikkeld. Het is een herhaalbaar proces.

Het is een acroniem. De P van Propel staat voor het doorslaggevende probleem: eerst de pijnpunten van de klant begrijpen. De R staat voor de juiste doelgroep om te winnen: begrijpen wie de juiste klanten zijn en wie binnen die organisaties met het probleem te maken kan hebben.

De O staat voor waarde bieden. In plaats van het over jezelf en je eigen wensen te laten gaan, begrijp je het probleem van de prospect en kijk je hoe je waarde of inzichten kunt bieden om dat probleem op te lossen.

De laatste drie letters zijn tactischer. De tweede P staat voor professionele volharding: begrijpen dat mensen druk zijn. Als je niet direct antwoord krijgt, heb je een reeks vervolgactiviteiten nodig, maar je voert die wel professioneel uit.

De E staat voor boeiende communicatie, of je nu met nieuwe prospects communiceert of organisch werkt. Mensen willen tegenwoordig geen e-mail van vijfhonderd woorden lezen. Je moet dus snel tot de kern komen.

De L staat voor lanceren en optimaliseren. Terwijl je deze activiteiten uitvoert, kijk je wat werkt en wat niet werkt, en pas je de aanpak aan.

Galen Low: Ik vind dat geweldig, omdat het klantgericht is. Het is een empathische aanpak die niet draait om druk uitoefenen of iets verkopen. Het helpt iemand eenvoudigweg een probleem op te lossen.

Een mentaliteit gericht op bedrijfsontwikkeling betekent niet dat je een extra pet opzet om de straat op te gaan en te verkopen. Het is verweven in de manier waarop je werkt. Je hoeft geen compleet nieuwe vaardigheden te leren; je scherpt vaardigheden aan die je al hebt en bundelt ze op een manier die overtuigend, boeiend en waardevol is.

Professionele volharding is iets waar veel luisteraars waarschijnlijk beter in willen worden. We volgen immers ook taken, leidinggevenden en andere projectmanagers op. Kunnen we daar dieper op ingaan?

Christian Banach: Zeker. Laten we bij het begin beginnen. Het doorslaggevende probleem is een belangrijk onderdeel van die klantgerichte mentaliteit.

Mensen komen niet naar een webontwikkelingsbureau omdat ze een website nodig hebben. Ze komen omdat ze een probleem hebben. Misschien dalen hun verkopen of krijgen ze niet genoeg leads. Dat is het probleem dat ze ervaren.

Aan de projectmanagementkant denken mensen misschien: wij bouwen websites. Maar eigenlijk help je bedrijven leads en verkopen te genereren. In de verkoop zeggen ze: mensen kopen geen boor, ze kopen een gat.

Het gaat dus om het eindresultaat dat ze proberen te bereiken. Dat geldt voor nieuwe zaken, bestaande klanten en interne samenwerking. Vraag jezelf steeds af welk probleem iemand probeert op te lossen.

Galen Low: Wat ik mooi vind, is dat je een verklaring van werkzaamheden krijgt en die moet uitvoeren. Je rapporteert over de voortgang van de website, want het eindproduct is een website. Maar als je verder doorvraagt naar het waarom, zie je dat succes niet alleen betekent dat je halverwege de planning bent en halverwege het werk hebt uitgevoerd.

Het eindproduct moet het daadwerkelijke doorslaggevende probleem oplossen. Die mentaliteit helpt je als verbindingskanaal: je vertegenwoordigt niet alleen de uitvoering van werk, maar de levering van een oplossing. Dat geeft het team ook meer ruimte om onderweg betere oplossingen te bedenken.

Christian Banach: Bij bedrijfsontwikkeling kan het zowel om nieuwe klanten als om uitbreiding bij bestaande klanten gaan. In beide gevallen hoor je hopelijk over extra kansen en nieuwe uitdagingen. Die informatie vormt de verbinding met het team voor bedrijfsontwikkeling.

Als je een goede relatie hebt, kun je sommige problemen ook zelf bespreken. Alles begint bij het probleem.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je gewoon goed moet luisteren. Als je dichter bij je klanten staat, hoor je welke problemen ze ervaren en waarvoor jij misschien oplossingen hebt. Dat kan aanvoelen als een dunne grens, maar als het klantgericht is, help je gewoon.

Bedrijfsontwikkeling betekent in dit model niet noodzakelijkerwijs de volgende deal binnenhalen. Het betekent helpen omdat je problemen ziet die je kunt oplossen.

Christian Banach: Dat sluit goed aan bij de juiste doelgroep om te winnen. Je moet begrijpen met wie je over deze problemen moet praten. Dat kan je dagelijkse contactpersoon zijn, maar misschien werk je met iemand op een lager niveau terwijl het project via een vicepresident of directielid binnenkwam.

Je dagelijkse contactpersoon is misschien niet degene die nieuwe projecten kan goedkeuren, maar kan wel informatie geven. Als je op locatie bent, probeer dan contact te krijgen met de vicepresident of bestuurder die beslissingen neemt.

Projectmanagers hebben vaak meer mogelijkheden om met zulke mensen in contact te komen dan verkoop- of bedrijfsontwikkelingsteams, omdat zij dagelijks met de organisatie werken. Je moet dus bewust begrijpen wie de beslissers en beïnvloeders zijn.

Galen Low: Ik heb gezien dat mensen overdreven enthousiast worden over een mentaliteit gericht op bedrijfsontwikkeling en alleen nog maar de volgende deal willen binnenhalen. Dan wordt het een soort wilde westen: mensen lopen elkaar voor de voeten en niemand weet wat er door de pijplijn komt.

Is een deel van jouw advies het opzetten van processen en duidelijke verwachtingen, zodat projectmanagers die toegang hebben tot een vicepresident dat ook goed kunnen benutten?

Christian Banach: Ja. Wij richten ons vooral op nieuwe zaken, maar soms helpen we bedrijven ook met organische groei. Een bureau werkt bijvoorbeeld met één afdeling of merk van Procter & Gamble, terwijl er veel andere merken en afdelingen zijn.

Dan bekijken we hoe we de bestaande relatie kunnen benutten om toegang te krijgen tot andere merken en afdelingen. We helpen klanten bepalen hoe ze die gesprekken kunnen beginnen, welke relaties ze kunnen benutten en welke inzichten ze over de organisatie hebben.

Galen Low: Dat is de ontkoppeling waar ik aan denk. Bij een grote klant met verschillende afdelingen moet je begrijpen welk werk voor welke onderdelen is uitgevoerd voordat je op directieniveau een gesprek voert.

Je wilt niet verrast worden door een project dat elders slecht is verlopen. Daarom moet je projectmanagers vragen hoe het project is gegaan, welke pijnpunten er waren en wat goed werkte. Zij zijn het verbindingskanaal en kunnen waarde toevoegen.

Christian Banach: Bij de O van Propel, waarde bieden, gaat het erom dat je niet probeert iets aan iemand te verkopen. Je probeert te helpen. Je komt met inzichten over een probleem en nodigt iemand uit om die te bespreken.

Dat is heel anders dan iemand bellen om vijftien minuten van diens agenda te krijgen en alleen over jezelf te vertellen. Ook projectmanagers kunnen die mentaliteit gebruiken. Je probeert de klant niet iets te verkopen; je helpt hem met informatie, inzichten of een nieuw perspectief.

Je hoeft niet gehecht te zijn aan de verkoop. Als iemand het wil oppakken, geweldig. Als dat niet zo is, is dat ook goed. Wanneer je vanuit de gedachte werkt dat je relaties wilt opbouwen, perspectief wilt bieden en waarde wilt toevoegen, voelt het heel anders.

Galen Low: Ik heb in dezelfde organisatie gezien dat mensen worden aangemoedigd waardevol te zijn, maar tegelijkertijd een onuitgesproken doel hebben om miljoenen aan omzet binnen te halen. Hoe past dat binnen het raamwerk?

Christian Banach: Ik vind dat mensen gemotiveerd moeten worden om deze gesprekken te voeren, want het kan zwaar en uitdagend zijn. Er moet dus een stimulans zijn. Maar de beste oplossing is een goed gevulde pijplijn, zodat je niet wanhopig bent.

Wanneer je geen leads hebt, word je sneller naar een aanpak geduwd die ongemakkelijk voelt en vooral om de verkoop draait. Als je je huiswerk hebt gedaan en een proactief programma uitvoert, kun je selectief zijn in de bedrijven en projecten waarmee je werkt.

Dan kun je opdrachten afwijzen die niet passen, in plaats van wanhopig om werk te bedelen. Dat verschil ontstaat door een meer proactieve aanpak.

Galen Low: Dat doet me denken aan het indelen van accounts. Misschien wil je bij een groot account juist stimuleren dat mensen rondlopen en relaties opbouwen, terwijl je bij andere accounts vooral goed werk levert.

Niet elk account heeft een intensieve strategie nodig om waarde te bieden en nieuwe zaken te identificeren. Bij sommige klanten is het voldoende om behulpzaam te zijn en geweldig werk te leveren, want dat verkoopt zichzelf.

Je noemde het zware karakter van dit werk. Dat brengt ons bij de volgende P: professionele volharding.

Christian Banach: Mensen die niet veel verkoopervaring hebben, zijn vaak verbaasd over hoeveel e-mails en telefoontjes nodig zijn om iemands aandacht te krijgen. Iedereen is druk. Als je niet meteen antwoord krijgt, betekent dat niet noodzakelijk dat je idee slecht is.

Nieuwe zaken zijn vaak toekomstgericht. Mensen zijn bezig met hun dagelijkse verantwoordelijkheden en vinden het moeilijk om na te denken over wat er over één, drie of vijf jaar nodig is.

Je moet volhardend en professioneel zijn. Je kunt een afwijzing niet altijd meteen als definitief beschouwen. Tegelijkertijd moet ieder vervolgcontact waarde toevoegen. Dat is iets anders dan iemand simpelweg iets proberen te verkopen.

Toen ik net begon in de verkoop, wilde een klant contact leggen met een bedrijf voor autotechniek. Ik stuurde e-mails en belde, maar kreeg geen antwoord. Toch bleef ik relevante informatie delen en professioneel opvolgen.

Na meerdere telefoontjes en e-mails kreeg ik uiteindelijk een bericht waarin de persoon mijn professionele volharding waardeerde. Hij verontschuldigde zich dat hij niet eerder had gereageerd en zei dat dit precies was waarnaar ze op zoek waren. Er ontstond werk uit.

Als ik na één of twee pogingen was gestopt, was dat nooit gebeurd. De juiste doelgroep, relevante opvolging en waarde waren belangrijk. Massale, onpersoonlijke berichten werken anders dan goed onderzocht en persoonlijk contact.

Galen Low: Dat sluit aan bij de E: boeiende communicatie. Het gaat om meer dan vragen of iemand je vorige e-mail heeft gezien. Kun je uitleggen hoe je communicatie boeiend maakt?

Christian Banach: Je bericht moet gericht zijn op het probleem en persoonlijk zijn. Vermijd geautomatiseerde berichten en algemene opvolging. Zorg dat je relevant bent: waarom neem je contact op en wat was de aanleiding?

Houd het kort, bondig en informeel. Mensen lezen e-mails op hun telefoon en rennen van vergadering naar vergadering. Maak het zo eenvoudig mogelijk om je boodschap te begrijpen. Vermijd jargon en lange zinnen.

Onderzoek laat zien dat e-mails op het niveau van de basisschool vaak de beste reacties opleveren. Je hoeft niet letterlijk zo te schrijven, maar maak het eenvoudig en prettig voor de ontvanger.

Zorg ook altijd voor een duidelijke oproep tot actie. Wat wil je dat de ontvanger doet? Bij een prospect kan dat zijn: ervaart u dit probleem ook? Bij een bestaande klant moet de volgende stap duidelijk zijn. Zonder oproep tot actie blijft een bericht vaak in de inbox liggen.

Galen Low: Dat past bij Propel als woord: je moet dingen vooruitbrengen. Dat vraagt soms volharding, maar je moet het mensen ook gemakkelijk en duidelijk maken om hun deel te doen.

Christian Banach: Precies.

Galen Low: Dan de L: lanceren en optimaliseren. Vertel daar eens meer over.

Christian Banach: Lanceren betekent simpelweg: doe het. Je kunt boeken lezen, podcasts luisteren en trainingen volgen, maar uiteindelijk moet je beginnen. Daar leer je het meest van.

Optimaliseren betekent voortdurend bekijken wat werkt en wat niet werkt, en bepalen wat je kunt verbeteren. Voor organisaties die overwegen projectmanagers hierbij te betrekken, zou ik een proefproject aanraden.

Begin met één of enkele vrijwilligers. Stel duidelijke verwachtingen over het aantal uren, de rollen en verantwoordelijkheden. Plan regelmatige evaluatiemomenten tijdens en na het project. Wat werkte? Wat niet? Hoe kunnen we het verbeteren?

Misschien werkt het niet in jouw organisatie, maar bij organisaties die het goed aanpakken zien we veel succes. Met een goede planning is het risico beperkt. Het belangrijkste is dat je het probeert.

Galen Low: Ik vind het idee van een proefproject geweldig: begin gewoon, meet of het werkt en creëer een terugkoppellus om te begrijpen wat de voordelen en problemen zijn.

We hebben gesproken over de voordelen voor organisaties, namelijk projectmanagers als verbindingskanaal tussen uitvoering en verkoop. We hebben ook besproken hoe individuen kunnen profiteren van loopbaangroei, interessanter werk en een ander perspectief op wat ze leveren.

Mijn enige vraag is dat veel mensen zeggen dat ze de basisvaardigheden niet hebben om hiermee te beginnen. Sommige projectmanagers zijn introvert, niet erg klantgericht en vinden het idee om rond te lopen en relaties aan te knopen beangstigend. Waar beginnen zij?

Christian Banach: Er is veel informatie beschikbaar. Deze podcast is al een goede eerste stap. Kijk vervolgens binnen je organisatie waar je een kans ziet.

Misschien gaat het om directe verkoop en het genereren van nieuwe leads. Dan kun je je verdiepen in prospectie en uitgaande verkoop. Misschien wil je helpen bij het binnenhalen van opdrachten en betrokken raken bij aanbestedingen. Je hoeft niet degene te zijn die met bestuurders praat; je kunt helpen bij het schrijven van antwoorden, inzichten leveren en het team ondersteunen.

Of misschien werk je vooral met klanten en wil je bestaande zaken uitbreiden. Kijk naar de behoefte binnen de organisatie, je sterke en zwakke punten en je interesses. Probeer niet alles tegelijk te doen. Bedrijfsontwikkeling omvat veel verschillende dingen. Kies één gebied en kijk wat er gebeurt.

Galen Low: Ik vind die nieuwsgierigheid belangrijk. Je hoeft niet alle trainingen van een verkoopteam te volgen of een heel handboek te lezen. Je kunt beginnen met de vraag hoe je kunt helpen.

In veel organisaties bestaat er bijna een muur tussen verkoop, bedrijfsontwikkeling, accountmanagement en projectmanagement. Soms komt dat doordat er geen empathie is voor elkaars doelen en druk. Het gesprek over hoe je kunt helpen, kan veel veranderen.

Christian Banach: Inderdaad. Begin klein, probeer het uit en leer ervan. Daarna kun je verdergaan.

Als mensen meer willen leren over het Propel-raamwerk, je adviesbureau en jou, waar kunnen ze dan terecht?

Christian Banach: De beste plek is onze website, christianbanach.com. Daar staan veel bronnen over bedrijfsontwikkeling, blogs, webinars en een nieuwsbrief waarvoor je je kunt aanmelden.

Ik ben ook actief op LinkedIn. Zoek me op onder Christian Banach. Ik beantwoord graag vragen en deel mijn perspectief als je overweegt meer betrokken te raken bij bedrijfsontwikkeling.

Galen Low: Geweldig. Ik voeg de links toe aan de shownotities. Christian, dit was een bijzonder waardevol gesprek. Bedankt dat je ons door dit raamwerk hebt geleid en je ervaringen met bedrijfsontwikkeling hebt gedeeld, vooral vanuit het perspectief van projectmanagement.

Christian Banach: Graag gedaan, Galen. Het was erg leuk. Ik waardeer het dat je me hebt uitgenodigd.

Wat denk jij? Moeten projectmanagers zich bekommeren om bedrijfsontwikkeling? Of is het slechts een afleiding waardoor projectmanagers zich niet meer kunnen richten op het leveren van werk van hoge kwaliteit?

Vertel ons jouw verhaal: heb je ooit een projectomvang, budget en planning geërfd die onmogelijk te realiseren waren? Hoe voelde dat en wat zou je anders hebben gedaan als je bij het verkoopproces betrokken was geweest?

Laat je gedachten achter in de reacties hieronder!

En als je je vaardigheden als strategische projectleider wilt aanscherpen, kom dan bij onze collectieve gemeenschap. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor toegang tot een ondersteunende gemeenschap die kennis deelt, complexe uitdagingen oplost en samen de toekomst van ons vak vormgeeft.

Van robuuste sjablonen en maandelijkse trainingen die je tijd en energie besparen tot de ondersteuning van vakgenoten via ons Slack-kanaal, gemeenschapsevenementen en masterminds: lid zijn van onze gemeenschap betekent dat je meer dan duizend mensen achter je hebt terwijl je je carrière in digitale projectuitvoering ontwikkelt.

En als je hebt genoten van deze aflevering, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.