7 ledere forteller oss hvilke praksiser prosjektledere bør slutte å følge
Kritikk av ritualer: Ritualer innen prosjektledelse overlever ofte nytteverdien sin og fokuserer på inntrykk fremfor reell levering.
Planleggingstilnærming: Samordning med interessenter er avgjørende og gir bedre resultater enn isolert planlegging med dokumentasjonsartefakter.
Statusrapportering: Effektiv leveransehelse er knyttet til interessentenes tillit, ikke bare aktivitetsfokuserte statusrapporter.
Beslutningspåvirkning: Statusrapporter bør føre til beslutninger eller betydningsfulle innsikter, ikke rutinemessige oppdateringer.
Fleksibilitet i planen: Prosjektsuksess krever tilpasning til omgivelser i endring, ikke rigid etterlevelse av de opprinnelige planene.
Alle yrker har ritualer som har overlevd sin nytteverdi. Innen prosjektledelse startet noen av de mest inngrodde vanene – omhyggelige statusrapporter, streng overholdelse av planen og en iver etter å si ja – som genuint gode praksiser. De var svar på reelle problemer: manglende oversikt, kaos i omfanget og mistillit fra interessenter.
Men et sted på veien ble ritualene selve poenget. Team begynte å optimalisere for inntrykket av kontroll i stedet for den faktiske leveransen. Statusrapportene ble lengre. Planene ble mer detaljerte. Og prosjektlederne ble flinkere til å fremføre fremdrift mens det faktiske arbeidet i det stille stoppet opp.
Vi stilte sju leveranseledere et direkte spørsmål: Hvis du kunne be alle prosjektlederne du har ansvar for om å slutte med én ting, hva ville det vært? Svarene deres spenner over ulike bransjer, metoder og erfaringsnivåer. Men de har en felles tråd – praksisene det er viktigst å kvitte seg med, er de som får prosjektledere til å føle seg produktive, samtidig som de holder dem lengst unna arbeidet som betyr noe.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Slutt å planlegge i et vakuum
Forankring er ikke en fase. Det er hele poenget.
Paul Kirschbaum, prosjektdirektør i FreemanGroup, retter oppmerksomheten mot vanen som ligger til grunn for de fleste leveransesvikt. «Slutt å utforme programmer isolert fra menneskene som skal gjennomføre dem», sier han. «Hvis førstelinjeteam, ledere og toppledere ikke er samkjørte rundt de samme få prioriteringene, stopper initiativet opp uansett hvor gjennomarbeidet planen ser ut. Forankring slår dokumentasjon hver gang.»
Slutt å utforme programmer isolert fra menneskene som skal gjennomføre dem.
Det er en tilsynelatende enkel observasjon, og en som går på tvers av dypt forankrede instinkter i yrket. Prosjektledere er opplært til å planlegge, og planlegging føles som fremdrift. En detaljert arbeidsnedbrytningsstruktur, et fargekodet Gantt-diagram, et risikoregister med sytten rader – slike artefakter skaper en følelse av grundighet. Men grundighet i isolasjon er bare pynt. En vakkert dokumentert plan som teknologiansvarlig aldri har sett, og som driftsteamet ikke kan gjennomføre, er ikke en plan. Det er en fantasi med formatering som mangler riktig arbeidsflytoptimalisering.
Løsningen er ikke å slutte å planlegge. Det er å slutte å behandle planlegging som en individuell aktivitet. De beste prosjektlederne Kirschbaum beskriver, er de som inviterer interessentene inn i rommet før planen skrives, ikke etterpå. De vet at en grov plan utarbeidet sammen med menneskene som skal gjennomføre den, alltid vil utkonkurrere en polert plan som er laget uten dem. Denne samarbeidsbaserte tilnærmingen danner grunnlaget for enhver effektiv plan for prosessforbedring.
Slutt å forveksle statusrapporter med leveransehelse
Det du måler, signaliserer hva du verdsetter.
Aleksa Baburska, direktør for løsningsakselerasjon i Devox Software, trekker en linje mellom målingene prosjektledere følger opp, og resultatene som faktisk betyr noe. «Jeg sier til prosjektlederne mine at de må slutte å behandle statusrapporter som det viktigste suksessmålet», sier hun, «så snart den faktiske leveransehelsen viser seg i interessentenes tillit og teamets kumulative fremdrift.»
Forskjellen er viktig. Statusrapporter måler aktivitet. De forteller deg hva som skjedde. Interessentenes tillit og teamets hastighet måler utviklingen. De forteller deg om prosjektet bygger momentum eller stille mister det. Et prosjekt kan produsere feilfrie ukentlige oppdateringer mens teamet blir utbrent, sponsoren trekker seg unna og leveransedatoen sklir ut. Rapporten viser grønt. Prosjektet er rødt.
Det betyr ikke at rapportering ikke har noen verdi. Det betyr at rapporten skal tjene leveransen, ikke omvendt. Når prosjektledere bruker mer tid på å utforme oppdateringer enn på å forstå teamets helse og interessentenes tillit, har rapporteringen blitt produktet – og det faktiske produktet har mistet sin forkjemper.
Slutt å skrive statusrapporter ingen trenger
Hvis det ikke fører til en beslutning, fortjener det ikke et publikum.
Cosmina Buiga, grunnlegger og hovedansvarlig i Delivery Is the Strategy™, tar rapporteringskritikken enda lenger – og gjør den skarpere. «Slutt å sende statusoppdateringer som leses som dagbokinnlegg», sier hun. «Lederne dine bryr seg ikke om at infrastrukturtjenesten fullførte 47 saker forrige uke. De bryr seg om at betalingsgatewayen fortsatt er nede og koster virksomheten $18K per dag i avbrutte utsjekkinger.»
Hennes test for om en statusrapport i det hele tatt bør finnes, er nådeløs i sin tydelighet: «Hver statusrapport bør svare på ett spørsmål: Hvilken beslutning trenger du fra meg akkurat nå for å få inntektene videre? Hvis svaret er ingenting, skal du ikke sende rapporten.»
Hver statusrapport bør besvare ett spørsmål: Hvilken beslutning trenger du fra meg akkurat nå for å fjerne hindringen for inntekter?
Det er en standard som ville eliminert flertallet av statusoppdateringene i de fleste organisasjoner over natten. Og det er nettopp poenget. Den ukentlige oppdateringen har blitt en standard, ikke en beslutning. Prosjektledere sender den fordi det er torsdag, ikke fordi noe har endret seg. Ledere skumleser den fordi den kom, ikke fordi den inneholder informasjon de kan handle på. Ritualet fortsetter fordi det føles mer risikabelt å stoppe enn å fortsette – selv om det å fortsette koster alle tid og ikke gir noen verdi.
Buigas nye perspektiv tvinger prosjektledere til å tenke som virksomhetseiere. All kommunikasjon bør enten be om en beslutning eller levere informasjon som endrer en beslutning. Alt annet er støy forkledd som grundighet.
Slutt å si ja til planer du ikke har stresstestet
Ubestridte antakelser forfaller alltid.
Dana Zellers, en ledercoach, flytter fokuset fra resultater til en mer personlig vane – instinktet til å si ja. «Slutt å akseptere omfang og tidsplan ukritisk», sier hun. «Mange prosjektledere føler press for å si ja og finne ut av det senere, men ubestridte antakelser dukker nesten alltid opp igjen som overskredne tidsfrister eller anstrengte relasjoner.»
Mønsteret er velkjent for alle som har ledet prosjekter i organisasjoner i rask endring. En interessent oppgir en tidsfrist. En sponsor definerer omfanget. Prosjektlederen nikker, åpner et regneark og begynner å jobbe baklengs fra en dato som aldri ble undersøkt nærmere. Presset for å imøtekomme ønskene er reelt – ingen vil være den som bremser ting i oppstartsmøtet. Men kostnaden ved å etterkomme uten å granske er nesten alltid høyere enn kostnaden ved å protestere tidlig.
Zellers beskriver hva sterkere prosjektledere gjør annerledes: «De sterkeste prosjektlederne går i dybden tidlig, stresstester planen og avklarer hva som faktisk kreves, kontra hva som er antatt.» Dette skillet – mellom det som kreves og det som antas – er opphavet til de fleste prosjektfeil. Antakelser om kapasitet, avhengigheter, teknisk kompleksitet og interessentenes tilgjengelighet overlever sjelden møtet med virkeligheten. Prosjektlederne som avdekker disse hullene i den første uken, er ikke vanskelige. De er ansvarlige.
Slutt å lede med verktøy når problemet er formålet
Maler løser ikke manglende samsvar.
Apriel Biggs, leder for transformasjon i Blagile, Inc., ser et mønster blant prosjektledere under press: De griper til prosesser når de burde søke forståelse. «Når ting ikke fungerer, er det ikke det første tiltaket å ta i bruk verktøy og maler», sier hun. «Slutt å snakke om «hva», og begynn å diskutere «hvorfor».»
Det er en naturlig refleks. Når et prosjekt begynner å vakle, er instinktet å tilføre struktur – et nytt oppfølgingsverktøy, en strengere prosess for endringskontroll, enda et rapporteringslag. Disse tiltakene føles produktive. De er synlige, gjennomførbare og innenfor prosjektlederens kontroll. Men de tar tak i symptomer, ikke årsaker. Et prosjekt som mislykkes fordi interessentene er uenige om hvordan suksess ser ut, blir ikke reddet av et bedre RACI-diagram.
Biggs fremstiller prosjektledere ikke som administratorer, men som strategiske partnere: «Prosjektledere er partnere gjennom hele livssyklusen for strategigjennomføring. De som leder leveransen, må være nysgjerrige på hva som ikke fungerer, og forstå verdi slik den defineres av interessentene.» Skiftet hun beskriver, går fra etterlevelse til nysgjerrighet. I stedet for å spørre «følger vi prosessen?», er det bedre å spørre «er alle i dette rommet enige om hva vi faktisk prøver å oppnå?» Hvis svaret er nei, vil ingen mal hjelpe.
Slutt å dyrke den opprinnelige planen
Statiske planer i dynamiske omgivelser er en belastning.
Suzy Jackson, kommersiell direktør, tilfører et kommersielt perspektiv på et leveranseproblem. «Jeg ville sagt til prosjektledere at de må slutte å være besatt av 100 % etterlevelse av rigide, forhåndsplanlagte veikart», sier hun. «Organisasjoner som følger statiske planer for tett, opplever redusert samlet verdi når markedsforholdene endrer seg.»
Observasjonen treffer fordi den knytter planrigiditet direkte til forretningsresultater. Det er ingen dyd å holde seg til den opprinnelige tidsplanen hvis markedet har endret seg mens teamet var oppslukt av gjennomføringen. Et produkt som leveres i tide etter en spesifikasjon som ikke lenger gjenspeiler kundenes behov, er ingen suksess. Det er en kostbar øvelse i å følge instrukser.
Jacksons alternativ er pragmatisk: «Den mest vellykkede leveransen skjer når team er i stand til å justere kursen basert på sanntidsdata i stedet for opprinnelige antakelser.» Dette betyr ikke å forlate strukturen. Det betyr å behandle planen som en hypotese snarere enn en kontrakt – noe som skal testes mot ny informasjon, ikke forsvares mot den. De beste prosjektlederne holder planen løst nok til å kunne reagere på virkeligheten, og stramt nok til å opprettholde sammenheng. Den balansen er ferdigheten. En rigid etterlevelse er bare fraværet av den.
More Articles
- 9 beste beslutninger digitale prosjektledere har tatt: Eksperthistorier
- Hva er et digitalt prosjekt? 4 dimensjoner, typer og eksempler
- AI-gründer som bygger en autonom virksomhet, deler hvordan man bygger agentiske arbeidsflyter for prosjektleveranser og kundestøtte
- Teknisk CPO forklarer KI-agentene teamet hennes bruker i prosjektleveranser
- Senior IT-prosjektleder sier at prosjektledere må fokusere på den menneskelige samhandlingen algoritmer ikke kan berøre
Slutt å klamre deg til den gamle oppskriften
Yrket er i utvikling. Verktøykassen bør også være det.
Anthony E. Tuggle, administrerende direktør og grunnlegger av TAG US Worldwide, zoomer ut fra enhver enkelt praksis for å utfordre yrkets egen standardinnstilling. «Prosjektledere bør slutte å holde seg utelukkende til tradisjonelle prosjektledelsesmetoder, rammeverk og erfaringer», sier han. «De bør omfavne utviklingen innen teknologi og verktøy, hvorav mange er automatiserte, AI-drevne og skaleres hver dag.»
Prosjektledere bør slutte å holde seg utelukkende til tradisjonelle prosjektledelsesmetoder og omfavne utviklingen innen teknologi og verktøy.
Tuggle argumenterer ikke mot metodikk. Han argumenterer mot metodologisk lojalitet – tendensen til å behandle et rammeverk man lærte for fem eller ti år siden som permanent infrastruktur, i stedet for som et verktøy som kan ha begrenset levetid.
Prosjektlederyrket har alltid utviklet seg i bølger – fra fossefallsmodellen til smidig, fra smidig til hybrid, fra hybrid til hva enn som kommer neste gang. Hver bølge førte med seg nye verktøy og la gamle antakelser til side. Prosjektlederne som trives gjennom disse overgangene, er ikke de som behersket ett rammeverk og forsvarte det. De er de som forble nysgjerrige nok til å lære det neste, og ærlige nok til å innrømme når det gamle sluttet å fungere, og dermed tok karriereavgjørende beslutninger for å tilpasse seg og vokse.
Den røde tråden
Praksisene disse lederne ønsker å avskaffe, varierer fra det konkrete (slutt å sende statusrapporter som dagbokinnlegg) til det filosofiske (slutt å klamre deg til statiske planer i en verden i endring). Men alle svarene kretser rundt det samme kjerneproblemet: prosjektledere som optimaliserer for kontrollens artefakter i stedet for leveransens forutsetninger.
Statusrapporter som ingen leser. Planer utarbeidet uten menneskene som skal gjennomføre dem. Omfang som godtas uten granskning. Verktøy som tas i bruk før problemet er forstått. Veikart som følges etter at reisemålet har flyttet seg. Dette er ikke manglende kompetanse. Det er manglende retning. Prosjektlederen er rettet mot prosessen i stedet for resultatet.
Lederne i denne artikkelen ber ikke om mindre grundighet. De ber om bedre rettet grundighet – mot samkjøring, mot tillit hos interessentene, mot forretningsresultater og mot det ærlige og noen ganger ubehagelige arbeidet med å forstå hva som faktisk foregår, før man bestemmer seg for hva man skal gjøre med det.
De sterkeste prosjektlederne vet allerede dette. Det er de som sender færre rapporter, men avdekker vanskeligere sannheter, som sier fra om tidsplaner tidlig i stedet for å beklage dem sent, og som behandler hvert rammeverk som et verktøy som skal brukes, snarere enn en doktrine som skal følges. Praksisen det er verdt å slutte med, er den som har blitt en erstatning for å tenke.
Vil du komme i kontakt med og lære mer av eksperter som dem som er omtalt i denne artikkelen? Registrer deg for et gratis DPM-medlemskap.
