Usynlige PM-ferdigheter (og hvordan du utvikler dem)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Den kritiske samtalen med den mest krevende interessenten din er endelig over. Du trekker et lettelsens sukk.

Det gikk ... greit ... Men du klarer ikke å la være å føle at du kanskje begrunnet den nye tidsplanen dårlig, og at du kanskje ble litt for defensiv da du sa fra om de ekstra forespørslene om funksjoner.

Du spør teamet ditt på Slack hvordan de syntes det gikk, men alt du får tilbake, er noen få tomler opp.

Hvorfor lærte de deg ikke hvordan du skulle håndtere vanskelige samtaler som dette da du tok sertifiseringen? Burde det ikke finnes en måte å opparbeide seg denne erfaringen på uten at innsatsen står så mye på spill?

Hvis du har lett etter måter å lære og øve på mellommenneskelige ferdigheter uten å måtte gjøre en karrierebegrensende tabbe, bør du lytte videre. Vi skal se nærmere på noen viktige endringer i tankesett og noen konkrete taktikker som kan gjøre vanskelige samtaler til noe som går fra å være en av dine største frykter, til å bli en av dine nye favorittsysler.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi om disse avgjørende, men ellers litt sideordnede og nærmest usynlige ferdighetene som skiller de gode prosjektlederne fra resten. Vi skal se på hvilke ferdigheter dette er, hvilken innvirkning de kan ha, og også hvordan du kan utvikle dem, siden de fleste av dem ikke har et eget kurs eller en lærebok.

Med meg i dag har jeg Jen Dary, ledercoach, foredragsholder og grunnlegger av Plucky – et coaching- og konsulentselskap som hjelper mennesker videre i karrieren.

Velkommen, Jen!

Jen Dary: Takk, Galen. Det er en stor ære å være her. Du er velkjent, vil jeg si, i mange kretser.

Galen Low: Det samme gjelder deg. Jeg skal komme tilbake til det senere. Jeg skal skryte litt av Jen, fordi mange av folkene i fellesskapet mitt har brukt tjenestene til Plucky, kjenner deg personlig, har hatt nytte av det du gjør og har kommet videre i karrieren som kreative mennesker. Så vi skal gå nærmere inn på det, men jeg røper noen av poengene allerede.

Så fortell litt om Plucky. Hvorfor begynte du å gjøre det du gjør, og hvordan hjelper Plucky egentlig mennesker videre i karrieren?

Jen Dary: Det endeløse spørsmålet jeg våkner hver morgen og funderer på, Galen. Bakgrunnen min er at jeg var leder for medarbeiderutvikling i et digitalt byrå i New York for rundt ti år siden, og jeg elsket den jobben.

Som mange av lytterne dine vet, kan en liten bedrift, eller et lite byrå, være virkelig oppslukende fordi man må fylle mange roller. Og på et tidspunkt begynner man å lure på om man bare trenger noen nye hatter. Rundt denne tiden fikk jeg min første sønn og tok litt permisjon. Kort fortalt fikk det meg til å lure på hvem jeg var nå.

Skulle jeg være hjemme på heltid? Skulle jeg gå tilbake på heltid? Skulle jeg jobbe halv tid? Jeg snakker ofte om hvordan det å bli forelder er en fin invitasjon i livet, en man aldri innser at er dette øyeblikket hvor livet spør: Hvem er du nå? Det finnes andre slike øyeblikk i livet, men dette passet veldig godt for meg. Jeg sa: Vent litt.

La meg ta et lite avbrekk fra fremdriften i livet mitt og spørre: Hva bør jeg gjøre videre? Galen, vi har nettopp blitt kjent. Men jeg ville aldri ha forutsett at jeg skulle starte min egen virksomhet. Jeg er en veldig pliktoppfyllende elev, det eldste barnet. Hva kan jeg gjøre for deg? Jeg liker å ha en sjef. Jeg liker å overgå forventningene. Men kortere fortalt tenkte jeg på en eller annen måte at jeg ville gjøre det jeg gjorde internt, men for flere virksomheter.

Derfor begynte jeg som konsulent. Ganske raskt utviklet det seg til coaching, fordi jeg virkelig likte det jeg gjorde. Nå har jeg holdt på i omtrent ni og et halvt år, og Plucky er dette lille lyspunktet i livet mitt – egentlig et stort lyspunkt. Omtrent halvparten av tiden min går med til individuell coaching, vanligvis med ledere eller kommende ledere.

I tillegg gjør jeg en tilfeldig blanding av andre ting. Jeg underviser i lederopplæring, og jeg har utviklet noen små produkter. Noen ganger lager jeg podkaster med folk som deg. Det er omtrent bakgrunnen.

Galen Low: Det var faktisk noe jeg la merke til da jeg fulgte med på deg på internett. Jeg tenkte at dette var en så ydmyk side om Plucky og Jen. Så har jeg snakket med folk i kretsene mine om veiledning og coaching, og du dukker stadig opp. Du er overalt i pressen. Du har kurset ditt, som jeg liker veldig godt, et kullbasert kurs som heter «Så nå er du leder», og det treffer meg veldig. Allerede selve tittelen. Du er overalt.

Jen Dary: Ja. Det er litt av en munnfull, hvis jeg kan si det fra et administrerende direktør-perspektiv. Jeg føler noen ganger at jeg på en ganske undergravende måte sier: Ikke anta ting om meg. Google legger til ting, vet du, noe som sannsynligvis strider mot det jeg burde gjøre. Men «så nå er du leder» føltes som et slikt øyeblikk noen ville snakke med deg om når du faktisk fikk rollen.

Og jeg tror veldig sterkt på at det å bli leder er et identitetsøyeblikk der du igjen må stoppe opp og spørre: Hvem er jeg nå? Nå kan jeg kanskje si opp noen. Nå kan jeg gi, eller ikke gi, tilbakemelding til en som var vennen min for to uker siden, og som jeg nå er leder for.

Alle disse vanskelige tingene skjer, og jeg synes det er veldig viktig å i det minste ha en intensjon om hva denne identiteten kan innebære for deg fremover.

Galen Low: Jeg liker virkelig dette eksistensielle øyeblikket og disse identitetsøyeblikkene. Mange av dem som har nevnt Plucky i samtalene mine, er faktisk prosjektledere som har havnet i en mer lederpreget rolle. Jeg føler at de baner vei mens de går, og at de noen ganger er de første i sitt slag.

Jeg lurer på – du har jobbet med noen prosjektledere. Synes du det passer ganske godt med det du gjør?

Jen Dary: Herregud, hvordan skulle de ikke passe? Du har mennesker som er motiverte, og jeg tok så mange notater her. Jeg skal bare se på dette, for det er omtrent to sider med grunner til at prosjektledere definitivt bør henge med meg.

For det første har du mennesker som må ha gode menneskekunnskaper for å gjøre jobben sin, fordi de for det meste befinner seg mellom kundearbeid og teamet. Derfor må du være produktiv, og gode menneskekunnskaper er helt nødvendige. Det kommer vi sikkert tilbake til. Men du har også ideen om at de bærer på stress, press og spenning, og ofte finnes det egentlig ikke et trygt sted å få utløp for det.

Jeg lærer alltid folk at du skal lufte frustrasjon sidelengs og oppover. Du skal ikke lufte den nedover, altså i den tradisjonelle hierarkiske retningen i et organisasjonskart. Du skal ikke lufte frustrasjonen overfor teamet ditt, fordi du påfører dem en byrde gjennom maktposisjonen din.

Da kan de begynne å tenke: Å nei, sjefen min er misfornøyd. En gang iblant spiser man lunsj eller tar en drink og sier ting, og det er stort sett greit. Men generelt trenger du trygge steder hvor du kan gi slipp på noe av stresset som uunngåelig følger med det å være prosjektleder.

Jeg driver ikke med terapi her. Det handler ikke bare om å lufte frustrasjon, men også om å være produktiv med følelsen. Jeg synes prosjektledere ofte befinner seg i slike situasjoner. Og helt ærlig tror jeg prosjektledere noen ganger blir sittende fast i spørsmålet: Hva er det jeg vil videre? Jeg er prosjektleder.

Greit, jeg er seniorprosjektleder. Kanskje jeg er visepresident for prosjektledelse. Men hva så? Det finnes et spørsmålstegn ved karriereveien. Hvor går de videre? Jeg er også et godt sted å bearbeide den typen spørsmål.

Galen Low: Jeg liker det ordet, å bære og gi slipp på dette stresset. Det treffer mange av samtalene jeg har, der prosjektlederrollen, særlig i byråverdenen, ikke alltid blir sett på som en lederrolle.

Likevel må du utvikle disse lederegenskapene fordi du leder et team, i det minste for å levere prosjekter. Og det finnes ikke så mange rammer rundt dette med å lufte frustrasjon, så jeg liker det. Sidelengs.

Jen Dary: Ordet ditt, usynlig, er helt presist. Jeg vil faktisk si at en prosjektleder på sitt beste er usynlig. Hvis prosjektlederen ikke er usynlig, er det sannsynligvis noe som foregår.

Galen Low: Ting bør flyte godt, og da blir det sømløst. Hvis ting ikke flyter godt, blir det smertelig synlig.

Jen Dary: Helt klart, og alt ligger ikke på dem. Det kan være mange andre ting som er problematiske, ikke nødvendigvis personen selv. På de beste dagene går alt smidig, og på en vanlig dag oppstår det humper. En sterk prosjektleder som er balansert, og som jeg vil si også er trygg på hvem de er og ikke er, klarer å håndtere humpene i veien og ikke bare ivareta egen tilfredshet, motivasjon og stress, men også formidle denne balansen til teamet. Denne balansen påvirker menneskene rundt deg.

Så selv når kunden kommer og får panikk, kan du si: Greit, det skjer mye. La oss stoppe litt. Jeg vil forsikre meg om at jeg har fått med meg alle notatene du trenger å gi meg akkurat nå. Måten stemmen min hørtes innbydende ut på, ønsket det store kaoset kunden ga deg, velkommen.

Selv om du innerst inne tenker: Åh, du tar livet av meg. Det er en del av kundearbeidet. Så snur du deg mot teamet og sier: Alle sammen, dette var en god jobb, og det finnes rom for forbedring. Dette skal vi gjøre videre. Du trenger ikke å svelge det. Jeg vil være tydelig på at du trenger et utløp. Men det er en stor del av hvordan prosjektledere presenterer seg.

Galen Low: Det var en så god liten leksjon. Der fikk vi en liten godbit.

Jen Dary: En liten varsling om samtalen.

Galen Low: Litt verdi fra mamma her, på DPM-podkasten. Jeg synes dette er en god overgang. Vi har snakket om denne usynligheten i prosjektlederrollen. Én ting jeg ville gå litt inn i, er ideen om at vi hele tiden navigerer, og at det finnes gode og dårlige dager.

Og jeg tror noen ganger prosjektledelse læres bort som om det handler om å holde alt perfekt. Når det endelig går av skinnene, for det kommer det til å gjøre, må du gå til DEFCON 1 og få det tilbake på skinnene. I virkeligheten handler det om å gi oss selv og teamet lov til å gjøre feil og ha vanskelige dager underveis.

Men nettoresultatet er at hvis du ser på det på tilstrekkelig avstand, eller ser tilbake på det fra fremtiden, tenker du: Ja, det gikk virkelig, virkelig bra. Selv om vi alle vet at prosjekter ikke går perfekt. Likevel finnes det en type opplæring som sier: Slik gjør du det perfekt, i stedet for å lære bort alt det andre – rotet.

Jen Dary: Absolutt.

Galen Low: Jeg har alltid vært tydelig på at ferdighetene jeg bruker mest som prosjektleder, personalleder eller spesialist, er ferdigheter jeg ikke lærte fra en lærebok eller i klasserommet. Det er ting jeg har utviklet på jobben, vanligvis ganske møysommelig og nesten alltid ganske smertefullt.

Du ser sikkert mye av dette. Vi er på samme bølgelengde, men når det gjelder personalledere og roller som i stor grad bygger på menneskekunnskaper, hva er den viktigste ferdigheten du tenker på – den som er minst opplært i, men mest nødvendig for at folk skal gjøre sitt beste?

Jen Dary: Ti kommer umiddelbart til meg, men jeg skal prøve å samle det i én. Jeg tror faktisk at ferdighet nummer én, ikke bare for prosjektledere, men for alle, er selvinnsikt. Hvis du skal ansette noen, vil jeg si at den viktigste ferdigheten å ansette for er selvinnsikt. Hvis du ansetter noen som kjenner grensene for hva de kan gjøre før de trenger å be om hjelp, og som samtidig er komfortable med å be om hjelp når de har nådd denne grensen, bør du ansette dem med én gang – og sannsynligvis gi dem bonuser hele tiden.

Det er en slik snarvei til en sterk medarbeider. Jeg lurer på hva som foregår der borte. Er de passivt aggressive mot meg? Ble de sinte fordi de ikke fikk den forfremmelsen? En person som kan uttrykke seg selv, er en enorm gave til teamet. Jeg vil også si at du innenfor det samme området trenger noen som kan håndtere konflikter.

For det er egentlig mye av det vi snakker om her når vi snakker om spenning, press og stress. Det er konflikt. Det handler om at én persons forventninger ikke samsvarte med en annens. Og Galen, hvis det finnes en fiende av universet, er det konflikt. Ingen vil ha det. I USA hadde vi nettopp høsttakkefest. Jeg kan garantere at jeg burde ha hatt 50 nye klienter innen i morgen hvis jeg hadde arbeidet med familiesystemer, for etter at høytiden har gått gjennom systemet, ville jeg hatt nok å gjøre. Men i sannhet handler det om evnen til ikke bare å håndtere konflikt, men på en merkelig måte nesten ønske den velkommen.

Hvis du kan være en person som vet hvem du er, og har selvinnsikt rundt det, og som kan si: Å nei, hva foregår der borte? La oss snakke om det, vil hele verden elske deg, og de kommer sannsynligvis aldri til å la deg være i fred.

Du vil sikkert alltid befinne deg i konflikt. Men jeg vil gjette på at lytterne dine, eller i hvert fall mange av dem, har en bakgrunn der de har håndtert konflikt godt. Hvis du er en god prosjektleder, er det mulig at du i familien du vokste opp i, var personen som håndterte konflikter. Eller i gruppearbeid på skolen var du den som samlet ting og fikk dem til å fungere.

Det finnes nesten en type, en mal for den typen menneske som tenker: Budsjetter og tidsfrister? For en god idé, meld meg på. Det er et visst personlighetstrekk. Derfor vil jeg si at hvis du er prosjektleder nå, har du i det minste et lite frø av evnen til å ønske konflikt velkommen, eller så er du interessert i det.

Galen Low: Først vil jeg spole litt tilbake, fordi bomben du slapp, var denne delen om selvinnsikt. Hvis du skal ansette for noe, så ansett for selvinnsikt. Likevel tror jeg ikke jeg har sett en eneste stillingsannonse som sier: Vi ser etter noen som er selvinnsiktsfulle, kjenner grensene sine og kan rekke opp hånden og be om hjelp. Jeg har aldri sett det, men det er en utrolig interessant ting å se etter.

Hvor vil du foreslå at man finner det første filteret for dette? Kanskje det ikke er stillingsannonsen. Kanskje det er intervjuet?

Jen Dary: Det er et godt spørsmål. Jeg skal snakke om dette fra min side av bordet. Hvis du er ingeniør, er det mulig at folk bare vil se LinkedIn-profilen din, eller at de tar en snarvei. Men hvis du får muligheten til å sende et søknadsbrev, selv om det bare er en enkel e-post, tror jeg det finnes en måte å være veldig ærlig på. Kanskje også litt mer deg selv, og det kan være den første lille flammen av dette. Og når du kommer til intervjuet, legger vi selvfølgelig ikke dette inn i stillingsbeskrivelsene, men vi gjør det instinktivt når vi bygger inn noen av disse spørsmålene: Fortell meg om en gang da ... Fortell meg om en feil du navigerte deg gjennom.

Når vi sier «fortell meg om», er det en historie. Det vi lytter etter under historien din, er: Er du skurken i historien? Er du den perfekte engelen, den gode personen i historien?

Da tenker folk: Vent litt, noe er galt her. De lukter det faktisk. Jeg tror vi lytter etter dette, men kanskje bruken min av ordet er måten vi kan navngi det på og hjelpe oss med å snakke mer om det.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg har hatt slike øyeblikk i intervjuer. Jeg intervjuer noen og får historien om hvordan de kastet teamet sitt under bussen og gjorde en fantastisk jobb. Hvis det ikke var for teamet, ville prosjektet vært perfekt. Da tenker jeg: Ja, dette intervjuet er over.

Jen Dary: Er det ikke morsomt at vi møtes der? Et eksempel på dette er bokstavelig talt det motsatte av det de ønsker å oppnå. De vil formidle: Jeg er så perfekt. Vær så snill å stole på meg. Men du tenker: Jeg stoler ikke på deg, fordi hele historien var altfor ensidig. Så ironisk.

Galen Low: Og noe du sa tidligere, som jeg synes er ironisk og sant, er at du kanskje bare bør drysse litt av deg selv inn i søknadsbrevet. Det er jo per definisjon et brev om deg, men likevel må vi si det høyt. Det finnes et spill som skal spilles for å se fremragende ut, se fantastisk ut og vise sin beste side. Kanskje noen av tingene du betrakter som deg selv, faktisk er svakheter du ikke vil ta med i et søknadsbrev, eller i en historie om da ting gikk galt i prosjektet.

Det handler ikke nødvendigvis om å være den personen som avslutter intervjuer fordi de virker for egoistiske. Noen ganger er det fordi vi tror spillet går ut på å se best mulig ut i alle disse situasjonene i stedet for å være oss selv.

Jen Dary: Jeg coachet nylig en person som skulle på intervju, og vi kom frem til at hvis du bruker en versjon av en maske i intervjuet og får jobben, må du fortsette å bruke masken. Så pass på at du ikke gjør det. Jeg mener ikke at du skal late som du har erfaring du ikke har, eller lyve om ting. Men hvis du møter opp som ditt oppriktige jeg, og får jobben, er du mye bedre rustet for å lykkes – både gjennom din egen motivasjon og i møte med menneskene som tar imot deg.

Jeg kan ta på meg blazeren eller den kule røde skjorten fordi det gir meg kraft, og jeg skal presentere meg på en annen måte, i stedet for å ta på meg et flott antrekk fordi jeg tror de vil like det bedre.

Hvis du kan lene deg mot det som gir deg kraft i intervjuet, tror jeg det er riktig vei å gå.

Galen Low: Det er veldig interessant. Jeg liker det. Jeg vil gå litt tilbake til konflikt, fordi jeg synes det er et stort tema. Vi snakket om ideen om at det noen ganger ligger i personligheten å løpe mot et problem. Jeg har lært alt jeg kan om konflikt, som ikke er særlig mye – og jeg mener konflikt, ikke nødvendigvis konfliktløsning – på den harde måten. Jeg fikk aldri egentlig anledning til å øve på det før det var noe jeg måtte gjøre i jobben. Så jeg antar at det er noe folk også kommer til deg med.

De sier: Hør her, jeg er ikke komfortabel med konflikt. Jeg gjør det, men jeg trenger virkelig en bedre måte å navigere på. Finnes det en bestemt utfordring du opplever at folk kommer til deg med når det gjelder konflikt, og har du noen historier?

Jen Dary: Ofte sier folk det ikke direkte med akkurat det ordet. Jeg lytter under overflaten og hører: Her er det konflikt. De kan for eksempel si: Jeg føler at jeg har nådd et tak for hvor langt jeg kan komme i dette selskapet, og jeg vet ikke hvordan jeg skal be om det jeg vil ha. Eller: Vil de anta at jeg er på vei ut hvis jeg ber om dette? Dette øyeblikket hvor man tenker: Er det en trussel mot meg å be om det jeg ønsker?

Hvis jeg ønsker noe høyere eller mer ambisiøst, vil de anta at jeg nå har heist et flagg som sier at jeg skal slutte? Særlig i mindre selskaper og byråer kan det oppstå lojalitets-, familie- og svikproblematikk.

Hvis du bestemmer deg for å slutte, og det blir stygt, vil jeg si at du ikke bør gjøre det. Ring meg, så skal jeg snakke deg bort fra den stemningen, fordi du virkelig skyter deg selv i foten. Hvis du er personen som kan si: Spre vingene dine. Jeg er lei meg for at vi ikke kunne gi deg plassen du ønsket her, men vi er ikke bygget for det, vil du bli overrasket over hvor mange som faktisk kommer tilbake på et tidspunkt.

Eller de ser etter partnerskap, kjøper opp virksomheten din, eller en million andre ting. Så ikke brenn broer. Det er en viktig ting. En annen type samtale folk tar kontakt med meg om, er når noen skrev til meg for noen uker siden.

Han sa: Av de 15 personene i ledergruppen – det høres stort ut, men jeg tror det er et par nivåer – stoler 13 av dem ikke på meg. Hvilken konsulent bør jeg kontakte? Jeg svarte: Jeg håper ikke det er uhøflig å si dette på e-post, men er du sikker på at dette er riktig jobb for deg?

13 av 15 er ganske sterke odds. Og det at han klarte å si det høyt, var et tegn på selvinnsikt. Å nei, 13 av 15 stoler ikke på meg når det gjelder å lede dette selskapet. Jeg vet ikke hvilken konsulent som kan få det tilbake på rett spor uten enorme mengder penger, tid, år med coaching og kursendring.

Du kan kjøpe bøker om EOS. Flott, nå jobber vi med Traction. Nå jobber vi med disse andre tingene. Det distraherer fra det faktum at noe er galt. Kanskje det riktige er å si på en verdig måte: Dette fungerer ikke. Hvordan kan jeg håndtere denne konflikten? Kanskje jeg må trekke meg. Finnes det en annen, fremadstormende leder jeg kan overlate tingene til? Folk har styrer eller rådgivere, men ingen tenker på dette. Noen ganger er det på tide å gå.

Galen Low: Når jeg hører ordet konflikt, ser jeg for meg å vinne en kamp. Det er ikke nødvendigvis det vi mener. Det du nettopp beskrev, er motstridende behov og prioriteringer, kanskje motstridende kulturer. Det betyr ikke at du må presse en firkantet plugg inn i et rundt hull til den passer, og så vinne kampen. Det kan faktisk være den beste løsningen på problemet. Jeg tror mange prosjektledere kan kjenne seg igjen i det.

Det handler ikke om å kjempe mot teknologilederen eller UX-designeren og vinne fordi du er prosjektleder. Det handler om hva som er best, og hvordan vi finner veien videre som fungerer for folk. Og hvis vi går tilbake til det du sa i begynnelsen, denne lille mesterklassen i tone og fremføring, er det faktisk mer i tråd med hva konflikt på arbeidsplassen bør være.

Ikke høye stemmer og en kamp som skal vinnes, men å gjenkjenne og ha selvinnsikt rundt motstridende behov og prioriteringer, finne det beste utfallet og kanskje løpe mot det. Det er faktisk ganske edelt. Ikke å løpe mot noen for å slå dem verbalt i ansiktet fordi du liker det, men å løpe mot en løsning fra et konstruktivt ståsted.

Jen Dary: I 2022 kan jeg telle på én hånd hvor mange ganger jeg har hørt om, eller blitt invitert inn i, en konflikt der folk roper. Det er faktisk det motsatte. Det er passiv aggressivitet. Det er tommel opp på Slack-meldinger. Det er prikker som skrives, slettes, skrives og slettes. Det er denne typen konflikt, som nesten er verre. Det er gift.

Det er vanskelig, særlig nå som alle jobber eksternt, å føle at det finnes en måte å gå inn i konflikten på. Selv om du sender en Zoom-melding som sier: Hei, kan vi snakke? Jeg har faktisk en hel produktserie som heter «Vi kan snakke», fordi jeg alltid lærer bort at de tre skumleste ordene i det engelske språket er «kan vi snakke?» Hvis noen sier det til deg, tenker du: Å nei.

Galen Low: Jeg er på vakt nå.

Jen Dary: Ja, ikke sant? Hvis noen sier «kan vi snakke?», er du umiddelbart klar for kamp eller flukt. Så vær den typen person som kan ta imot spørsmålet på en god måte. Si: Ja, selvfølgelig kan vi snakke. Hva skjer? Selv om du er nervøs på innsiden. Jeg skal ikke si at jeg aldri er nervøs når jeg håndterer det, men det går mye bedre når jeg begynner samtalen slik.

Ja, selvfølgelig kan vi snakke. Hva skjer? Og da blir lyttingen veldig viktig. Lytt til alt de sier. Ikke ha det neste svaret klart på tungespissen og bare vente på at munnen deres skal begynne å bevege seg før du sier ditt. Du må vente, ta en pause og høre hva de faktisk sa. For ofte er det de faktisk sier, mye mindre ille enn det vi trodde det skulle være.

Galen Low: Det er veldig interessant. Det er et kontrollert øyeblikk hvor du tenker: Greit, ikke gjør den tingen du ville gjort hvis noen slo deg med en hammer. Ta en pause og vær i dette tankesettet.

Si disse ordene, og vær åpen for det denne personen kommer til å si etter «kan vi snakke?». Ta det derfra, i stedet for å ruste deg til en kamp som faktisk ikke er en kamp. I hodet vårt tenker vi: Dette blir konflikt. Dette er en kamp jeg må vinne. Men egentlig er det en samtale, og noen må spille kortene sine før du vet hva du skal gjøre videre. Løp mot det.

Jen Dary: En annen ting jeg vil trekke frem, er at jeg underviser i et kurs som heter «Så nå er du leder». Det er for folk som er i løpet av de første årene som ledere. Jeg sier alltid at det finnes noe jeg kaller «skapersorg», som jeg ofte ser hos noen som har blitt forfremmet til leder. Det betyr at de pleide å være personen som lagde tingen, kodet tingen, designet tingen og jobbet i detaljene med prosjektledelse, og nå er de forfremmet til å lede disse menneskene.

Dermed gjør du mye papirarbeid, vurderinger og alt mulig annet som ikke høres særlig morsomt ut sammenlignet med skaperrollen. Jeg tror faktisk ledelse er en kreativ praksis, eller at det kan være det. Du kan endre valutaen din fra: Jeg hadde kode før, til: Nå er valutaen min mennesker.

Det betyr at jeg skal skape på en annen måte og tenke på ulike personligheter i teamet. Personer som er bedre i salgssamtaler, personer som ikke er like gode, personer som trenger mer hjelp med å snakke offentlig, og så videre.

Galen Low: La meg tenke litt raskt på dette.

Jen Dary: Når vi snakker om ledere og kreativ praksis ...

Galen Low: Valuta, og Becca skal hjelpe oss.

Jen Dary: Mitt syn på dette er at prosjektledere kan ha kreative praksiser i arbeidet sitt. Valutaen er annerledes, særlig hvis du leder. Du har menneskene på teamet ditt. Du har ferdighetene som er tilgjengelige. Du har mer og mindre erfarne mennesker, og derfor kan du sette sammen dette bildet eller bruke verktøykassen din med menneskene du har for å legge til rette for suksess.

Du kan tenke: Dette er en kunde som er veldig frempå og drevet på denne måten. Hvilke av lagkameratene mine bør jeg sette på denne kunden? Dette er kunsten å bemanne, ikke sant? Å finne ut hvem som passer best sammen, ikke bare internt, men også med denne kunden.

Noen ganger har du luksusen av å snakke om det på denne måten, og andre ganger har du ikke det. Uansett er tankesettet «Hva skal vi skape i dag?» veldig annerledes enn «Hva gikk vi glipp av i dag?» eller «Hvordan ligger vi allerede etter eller sent ute med noe?» Det endrer måten du møter arbeidet på.

Galen Low: Jeg liker virkelig dette med valuta. Jeg vil vedde på at noen prosjektledere, hvis de blir spurt om hva valutaen deres er, vil svare leveranser og statusrapporter. Men skiftet er at valutaen din faktisk er mennesker og sannsynligvis også litt konflikt, men at dette er et kreativt arbeid. Prøv å få dette til å fungere. Det er kreativ problemløsning. Det handler også om bemanning, som du sier – å bemanne riktig person til riktig situasjon. Ikke bare et regneark over hvor mange timer folk er tilgjengelige, men hvordan man kan være strategisk.

Og den siste tingen er at du sannsynligvis er mer strategisk enn du tror. Valutaen din er mennesker, og derfor blir du sendt videre mot ulike typer lederroller eller roller som innebærer personalansvar. Det finnes kanskje ikke mange foregangspersoner foran deg, men du utruster deg med ferdighetene som gjør deg til en bedre leder.

Jen Dary: Vi snakker ærlig talt om det usynlige i dag. Jeg vil si at emosjonelt arbeid er et stort biprodukt av dette. Det betyr at du blir sliten, og noen ganger er det svært utmattende å håndtere og kontrollere all energien i rommet, konflikten eller utvekslingene.

En annen grunn til at jeg noen ganger ender opp med å coache noen, er at det finnes et element av hvordan du gjenoppretter deg selv etter at du er tappet. På slutten av en lang dag der du har håndtert mennesker hele dagen, trenger du en måte å bli kvitt det på.

Jeg sier dette veldig metabevisst. Det er også jobben min. Jeg bærer ting for mennesker hele dagen. Så gå en lang tur i nabolaget, lag middag med jazz på, eller gjør det som vanligvis fungerer for deg. Men ikke hopp over dette, for det vil bygge seg opp, og så vil du ikke være sammen med noen resten av helgen.

Jeg er en stor ekstrovert, men på dette tidspunktet i karrieren trenger jeg noen ganger å ikke være sammen med mennesker på samme måte. Jeg er veldig bevisst på at noen ikke har det gøy på et foreldremøte. Ingen betaler meg. Dette er ikke-fakturerbart arbeid, men jeg klarer ikke helt å skru det av. Derfor må jeg noen ganger sørge for at jeg ikke er i rommet for ofte hvis det ikke gir meg energi tilbake.

Galen Low: Er det ikke interessant at noen av de usynlige tingene er det vi ender opp med å bære? Kanskje det bare ligger i måten vi voksne har utviklet oss på.

Vi belønnes for ting som er håndgripelige og synlige: Du fikk gjort den tingen i tide. Hurra. Du tar ikke nødvendigvis det med deg hjem. Du tenker: Jeg gjorde tingen. Den er ferdig. Men det usynlige er det du bærer, fordi ingen sier: Godt jobbet med å forstå interessentens behov og bemanne med riktig person.

Det skjer, men ikke ofte. Du får denne vekten. Og som du sier, noen av disse tingene er ferdigheter som alltid er på. Det er ikke slik at du skriver en statusrapport og så slutter. Du er oppmerksom på mennesker, empatisk og prøver å skape psykologisk trygghet, og noen ganger er det ikke like lett å slå dette av. Derfor liker jeg dette med egenomsorg.

Jen Dary: Absolutt. Jeg vil gjette på at hvis du er prosjektleder og lytter til dette, har du også ansvar for en eller annen komité. Du har definitivt blitt forfremmet, så å si, til leder for frivillige på barnas skole, i den lokale kirken eller synagogen, i nabolagsvakten eller hva det nå måtte være.

Eller når vennene dine skal ut og spise, er det du som bestemmer hvor dere skal. Disse ferdighetene slås ikke av klokken 17.30. De følger deg. Selv om det er sjarmerende og litt søtt, kan det også være en trussel mot balansen din.

For det første må du sørge for at du ikke bare omgås mennesker som er som deg. Jeg tror fellesskap er veldig viktig. Selv denne samtalen er litt forløsende.

Kanskje de som lytter også kjenner det slik. Jeg håper det. Du er sliten, og du er ikke alene. Det finnes andre som deg, og kanskje prosjektledervennene dine kan snakke om det. Selv om de ikke gjør det, forstår Jen og Galen deg.

Galen Low: Det gjør vi.

Jen Dary: Noen ganger er det undergravende i seg selv å føle at noen snakker om disse tingene.

Galen Low: Absolutt. Jeg liker det. Jeg vil gå tilbake til to ting. Det første er personlighetstyper. Vi har snakket litt om dette. Hvis noen lytter og tenker: Jeg er faktisk ikke slik. Jeg løper ikke mot konflikt, jeg leder ikke en komité. Betyr det at jeg ikke kan gjøre dette, Jen?

Jen Dary: Det er et godt spørsmål. Jeg ville aldri sagt til noen at de ikke bør gjøre noe. Men jeg synes du bør undersøke selvinnsikten din og spørsmålet om hva som faktisk gir deg tilfredsstillelse. Hvis det som ligger foran deg, ikke passer med alle boksene i Myers-Briggs eller hva det måtte være, men du føler deg tilfreds på slutten av dagen, så fortsett.

Men det finnes mange usynlige krefter som prøver å overbevise oss om at X, Y og Z er veien. Det kan for eksempel være forventninger fra foreldrene våre da vi vokste opp, eller at du tok en grad ved et bestemt universitet, noe som tilsier at du burde ende opp i en bestemt rolle med en bestemt lønn.

Jeg var juniorprosjektleder sammen med andre juniorprosjektledere, og nå gjør de dette, så da bør jeg også gjøre det. Det finnes alle slags samfunnsmessige og profesjonelle press. Du kan være en rund plugg i et firkantet hull. Du kan være introvert og prosjektleder. Alt dette er mulig. Men det er verdt å stoppe opp og spørre: Er dette min idé om tilfredsstillelse, eller er det andre som forventer at dette skal være tilfredsstillende for meg?

Det er også noe jeg coacher mange mennesker gjennom. De har kanskje kommet ti eller femten år inn i karrieren, og så oppstår dette skremmende øyeblikket hvor de spør: Hvorfor gjør jeg dette igjen? Og svaret er at noen andre ønsket at det skulle skje.

Alle har opplevd en variant av dette. Derfor er det nyttig å ha en trygg person, enten det er meg eller en annen coach, å åpne dette opp med og si: Jeg kan ha gått meg vill. Det er en stor ting. Særlig for en administrerende direktør eller grunnlegger. Hva om jeg ikke er i riktig jobb? Det er mye press. I mange tilfeller er jeg den eneste personen de kan si det til, fordi de ikke vil ryste båten internt før det er nødvendig.

Galen Low: Ja. Denne båten er full av mennesker. Hei, alle sammen, jeg er ikke helt sikker på dette.

Jen Dary: Andre tanker, alle sammen. Vi sees på mandag. God helg.

Galen Low: Jeg synes dette med en trygg person er veldig interessant. Jeg har tenkt på dette hele veien. Disse usynlige ferdighetene får du ikke mye opplæring i. Når de først blir lært bort, særlig personlighetstyper, kan de være brutale fordi du lærer dem på jobben, og du gjorde det sannsynligvis ikke særlig godt første gang.

Den tabben gjør vondt, og den kan ha begrenset karrieren din. Når vi snakker om denne trygge personen, hvilke måter finnes det å øve på konflikt og bli bedre på? Kanskje ikke i det store kundemøtet der karrieren din står på spill, og du tenker: Nå er tiden inne for å være god på konflikt. Finnes det situasjoner med lavere risiko hvor man kan lære og øve på disse ferdighetene?

Jen Dary: Absolutt. Det første jeg kommer på, er å sende maten tilbake på en restaurant.

Hvis du ba om mat uten oliven, og den kom med oliven, vil en stor andel av mennesker plukke dem av og være irriterte over middagen. Men du ba om noe, så du kan si: Beklager at jeg gjør dette, men jeg liker virkelig ikke oliven. Kan dere lage en uten oliven?

Hva skal du ellers gjøre? Du spiser der. Du har lov til å be om det du vil ha. Det er den minste formen for konflikt.

Jeg sier dette med kjærlighet, fordi mannen min aldri ville gjort det. Han er fra Midtvesten. Han ville sagt: Ta med mer oliven. Beklager at jeg forstyrrer. Men jeg heller mer i den retningen, fordi hvis jeg ikke sier at jeg ikke ville ha oliven, og ikke får maten endret, sitter jeg der med passiv aggressivitet.

Jeg spiser en pizza jeg ikke liker, og smiler falskt til slutt og sier: Den var kjempegod.

Galen Low: Tommel opp på Slack, ikke sant? Takk.

Jen Dary: Og så gir jeg tips, fordi servitørene tjener nesten ingenting, og jeg føler at jeg må gi 20 prosent eller hva det nå er. Men jeg er irritert. Det er energien som forlater middagen. I stedet kunne jeg tenkt: Det var skummelt å si fra, men jeg er glad for at jeg gjorde det, og nå syntes jeg faktisk pizzaen var god.

Det er en god måte å begynne å bygge opp muskelen på. Du kan også si nei til noe. Det er en annen god måte å bli vant til konflikt på.

Hvis folk sier: Vi satte pris på at du planla hele julefesten i fjor. Kan du gjøre det igjen på fritiden din? Da kan du si: Vet du hva? Jeg kan virkelig ikke i år, men jeg gir gjerne notatene mine til den dere finner.

En god måte å gjøre dette på er å late som om du har hatt en åpenbaring eller en magisk drøm. Du våkner og sier: Vet du hva? Jeg drømte faktisk i natt at jeg har sagt ja til for mange ting. Så jeg tar med meg den drømmen inn i samtalen og sier: Jeg tror virkelig ikke jeg bør planlegge julefesten i år. Det er bare en instinktiv følelse. Du må finne på en drøm.

Du kan også bare si: Jeg innså på toget i dag tidlig at jeg sier ja til for mange ting. Det er synd at du stiller spørsmålet på et så uheldig tidspunkt, men jeg gir gjerne fra meg notatene mine. Likevel må jeg si nei i år. Det er skummelt, særlig overfor en mulig sjef eller leder, men det er en annen måte å trene denne muskelen mot konflikt på.

Galen Low: Jeg liker det. Det er så mange taktikker der.

Jen Dary: Folk trenger å tro at det skjedde en forstyrrelse som gjorde endringen mulig. Jeg hadde en drøm. Jeg dro på ferie. Jeg våknet i morges og så ut av togvinduet. Det er som en uavhengig film. Så skjedde forvandlingen, og jeg klarte å si nei til den lille forespørselen om et møte.

Noen ganger trenger du å kjenne denne energien, fordi identiteten din må endres i retning av noe mer balansert eller sunt. En forstyrrelse, uansett hvor tåpelig den virker, hjelper deg med å bevege deg fremover i den identitetsjusteringen du ønsker å gjøre.

Galen Low: Jeg liker denne øvingen i hverdagen, og at dette ikke bare er ferdigheter fra arbeidslivet. Det er menneskelige ferdigheter. De kommer sannsynligvis til å hjelpe deg også hvis du stadig blir spurt om å planlegge julefesten.

Jen Dary: Ja.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg vil avslutte med et siste spørsmål. Det kan være et stort spørsmål. Vi har snakket om ting som er usynlige og ikke blir lært bort.

Du fortalte meg nettopp at det er ganske lett å øve på. Hvorfor tror du ikke dette blir lært bort? Hvis jeg tar et prosjektlederkurs, hvorfor finnes det ikke en uke hvor vi øver på å si nei? Hvorfor er det ikke en del av måten vi lærer og underviser på?

Jen Dary: Det er et milliondollarspørsmål, eller kanskje et spørsmål til 44 milliarder dollar på dette tidspunktet, siden alt er blitt dyrere. Jeg tror det handler om at det er vanskelig å måle. Vi beveger oss i et regnearkfellesskap, så det blir enda mer forsterket. Disse usynlige spørsmålene er vanskelige å vurdere. Det er vanskelig å si: Nå har jeg forstått det, eller du fikk karakteren A i dette.

Det er ikke matematikk på den måten. Derfor dukker det ikke opp i lærebøker. Du kan heller ikke gjøre det i stor skala. Hvis du retter oppgaver, kan du komme deg gjennom det etter hvert. Men kan du håndtere konflikt i klasserommet i stor skala? Hvordan går det med alle? Nei. Du trenger tid med én person om gangen.

En annen måte å måle dette på er tid og erfaring. Det er ikke en lærebok, men tid du har levd og erfaring du har opparbeidet deg i livet. Noen som er 20, kan ha mye mer erfaring med konflikt enn en annen som er 50, avhengig av hvor du har vokst opp, livet ditt og hvilke jobber du har hatt.

Det siste jeg føler om dette, er at det ikke er særlig håndgripelig. Folk vil ikke nødvendigvis godkjenne et budsjett for faglig utvikling til det.

Galen Low: Nei.

Jen Dary: Det blir som å si: Gå og snakk om følelsene dine. Folk er så irriterende. Eller de som sitter på pengene, tenker: Hva tror du foregår under alt dette? Jo, det er følelsene. Hvis du vil at folk skal selge mer, bør du la dem bli eksperter på følelser, og så kan du se på hver eneste kontrakt som kommer inn etterpå.

Det er absolutt en investering å betale for en coach, et kurs eller noe annet innenfor det sosiale og emosjonelle området. Det er en fantastisk avkastning å gi alle på teamet ditt tilgang til en slik ressurs.

Galen Low: Jeg liker det. Der har du det. Jeg ser også for meg et kurs i å si nei i stor skala. Det består av ett flervalgs spørsmål. Alternativene er ja eller nei. Så får du et sertifikat som sier: Du er flink til å si nei. Hundre prosent. Du sier nei på riktig måte. Ferdig. Nå vil jeg ha mine 44 milliarder dollar.

Jen Dary: Herregud. Velfortjent. Det er en god idé. Har du noen gang sett nettstedet isitchristmas.com eller noe lignende? Du oppdaterte siden og fikk nei, nei, nei helt til det en dag sto ja. Dette spørsmålet burde bli et enkelt nettsted: Vil du gjøre dette?

Galen Low: Der har du det.

Jen Dary: Nei, nei, nei. Det er svaret.

Galen Low: Jeg liker det. Jen, tusen takk for innsikten din i dag. Du kom med mange verdifulle poenger, og jeg lærte flere taktikker. Jeg skal si nei til å planlegge julefesten. Jeg skal vise til åpenbaringen min på toget og begi meg ut for å øve på å si nei, samtidig som jeg er klar for litt konflikt.

Før lytterne våre går, hvordan kan folk lære mer om deg, høre mer fra deg og lære mer om Plucky?

Jen Dary: Den enkleste måten er å abonnere på nyhetsbrevet, som vi sannsynligvis legger i shownotatene. Jeg sender det én gang i måneden. Jeg forteller historier om arbeid og livet i verden, og gir beskjed om billetter som snart legges ut for salg.

Vi blir raskt utsolgt for «Så nå er du leder». Hvis du er interessert, er det beste å sette deg på ventelisten til det nåværende kurset som er utsolgt, eller abonnere på nyhetsbrevet. Da får du vite mer. Jeg er ikke lenger på Twitter. Avsløring. Jeg sluttet på grunn av noen nylige endringer i ledelsen.

Det betyr at jeg som liten virksomhet må se på andre områder. Jeg er absolutt på LinkedIn med Plucky, og vi har ganske mange følgere der. Jeg er også på Instagram. Jeg deler alt dette med Galen, så det kommer i shownotatene. Dette er de beste måtene å få kontakt på. Du kan også bare sende meg en e-post på hello@beplucky.com og fortelle meg hva du syntes om dette.

Galen Low: Finn meg på e-post.

Jen Dary: Ja. Jeg svarer alltid på slike e-poster. Det er noe av det jeg liker best, når folk skriver og forteller hva de tenker, og jeg kan sende noe tilbake. Jeg er, som du kanskje har lagt merke til, veldig menneskeorientert. Jeg liker alltid å komme i kontakt med folk.

Galen Low: Vi legger til alle lenkene og e-postadressen til Jen i shownotatene.

Greit, folkens. Der har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede prosjektlederforkjempere, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.