Forretningskostnaden ved å overbelaste de beste prosjektlederne dine

Galen Low: På noen måter opplever prosjektledere mer stress enn noen gang. De blir bedt om å lede flere strategiske prosjekter med høyere innsats og større uklarhet, samtidig som prosjektteammedlemmer og sponsorer fra ledelsen skiftes ut stadig oftere. Selv om mange kanskje vil si at dette følger med jobben, reiser det spørsmålet: Hva står på spill dersom team av prosjektledere opererer på grensen av utbrenthet, når det er de som står ved roret for noen av virksomhetens mest strategiske, mest transformative og mest profilerte initiativer?

Og er det kanskje mulig at prosjektledere kunne skapt enda større verdi dersom rollene deres var bedre tilpasset kapasiteten deres? For å utforske dette temaet har jeg invitert en svært erfaren prosjektleder innen helsesektoren og leder for et prosjektlederfellesskap, som har gjort det til sin oppgave å hjelpe team av prosjektledere med å finne balanse, øke effekten sin og skape bærekraftige karrierer.

Vi skal gå gjennom rammeverket hennes for bærekraftig ytelse og også sette det på prøve for å se om det faktisk er mulig for prosjektlederteam å bli mer effektive og oppleve mindre stress. Håper du liker episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet som hjelper ledere innen leveranse med å jobbe smartere, levere bedre og lede teamene sine med selvtillit i AI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke utforsker vi strategier fra virkeligheten, nye trender, velprøvde rammeverk og den sporadiske krigshistorien fra prosjektets frontlinjer. Enten du styrer massive transformasjonsprosjekter, håndterer AI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted.

Og hvis du har likt det du har hørt fra oss i det siste, kan du vurdere å følge oss der du finner oss, og kanskje også legge igjen en anmeldelse. Da setter vi i gang.

Med meg i dag har jeg Natalie Berkiw-Scenna, grunnlegger av Project Management Life og skaperen av rammeverket for bærekraftig ytelse.

Natalie har arbeidet med rådgivning, støtte, opplæring og coaching innen prosjektledelse, prosessforbedring, strategisk planlegging, møtefasilitering og til og med helse og velvære. Det meste av arbeidet hennes har vært innen helsesektoren, og den dag i dag støtter hun et stort sykehussystem i Michigan i en ledende rådgiverrolle innen prosjekter.

Nettfellesskapet hennes, Project Management Life, hjelper ambisiøse prosjektledere med å finne balanse både personlig og profesjonelt gjennom nettbaserte arrangementer, det ukentlige nyhetsbrevet og det pedagogiske innholdet deres.

Natalie, takk for at du ble med meg i dag.

Natalie Berkiw-Scenna: Tusen takk for invitasjonen, Galen. Jeg er kjempeglad for å være her med fellesskapet ditt.

Galen Low: Jeg må si at du lager et fantastisk nyhetsbrev. Det sendes ut hver uke, tror jeg. Det er veldig hyppig, veldig innholdsrikt og svært verdifullt. Så jeg ville bare si: For det første, takk. Jeg er sikker på at det ikke er lett å sette alt sammen. Jeg setter pris på det. Og for det andre: Alle som ikke har sjekket det ut, bør gjøre det på Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det setter jeg pris på. Vi har et ukentlig nyhetsbrev. Det sendes ut hver tirsdag. Og fordi Project Management Life virkelig ser på den menneskelige siden av prosjektledelse, har vi flere artikler hver eneste uke. Vi har én om prosjektledelse, én om karriere og/eller personlig merkevarebygging, og én om velvære hver eneste uke.

Så vi prøver alltid å gjøre det så innholdsrikt og helhetlig som mulig.

Galen Low: Jeg tenkte kanskje jeg kunne begynne med å stille deg et litt provoserende spørsmål som lytterne mine gjerne vil høre synet ditt på. Deretter ville jeg bruke det som linse for å se på tre ulike ting.

Først ville jeg utforske hvorfor prosjektledere er mer utsatt for stress i dagens situasjon, og hvordan det påvirker virksomhetens resultater. Deretter ville jeg høre hva du mener om hvordan ledere for prosjektlederteam – enten de er ledere for en virksomhets-PMO, leveranseledere, direktører for kundeservice eller noe annet – kan hjelpe teamene sine med å utvikle ferdigheter for å håndtere økt stress.

Og til slutt vil jeg gjerne høre ditt perspektiv på hvordan en optimistisk fremtid ser ut, der prosjektledere nesten aldri påtar seg for mye og kanskje aldri blir utbrent, og hva vi må gjøre i dag for å komme dit. Hva synes du om det?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det høres flott ut.

Galen Low: Alle er stresset på grunn av økonomien, AI, raskt skiftende forventninger til roller og den omfattende omstillingen av arbeidsstyrken.

Hva er det som gir prosjektledere rett til å si at de opplever mer stress enn kolleger som ikke jobber med prosjektledelse?

Natalie Berkiw-Scenna: La meg ta et skritt tilbake og først og fremst si at stress har blitt svært vanlig, uavhengig av hvilket miljø, hvilken bransje eller hvilken rolle du befinner deg i.

Jeg ser stress. Fordi jeg arbeider i et sykehusmiljø, ser jeg faktisk hva stress gjør med kroppen. Over tid, og når det gjentar seg, påvirker det dessverre helsen din. Prosjektledere har en ganske unik rolle. Når vi leder et prosjekt, blir vi gjerne prosjektets ansikt utad.

Uansett når noe går galt, en interessent endrer omfanget, er opprørt over noe, et teammedlem trenger veiledning eller det oppstår konflikt i teamet – hvem får håndtere det? Jo, det kommer rett til prosjektlederen. Vi blir prosjektets ansikt utad.

Og derfor lever vi på en måte i en verden der vi må prøve å holde alle tilfredse og fornøyde. Vi må holde alle interessentene våre orientert. Vi kommuniserer hele tiden. Vi er den sentrale kraften som driver prosjektarbeidet fremover. Hvor mange av dere har opplevd mengden e-poster som kommer inn?

Nå må vi også håndtere chatmeldinger. Nå må vi håndtere stadig nye hastesaker fordi noe gikk galt, noe ble feilkommunisert eller noe ble misforstått. Og hvis du ikke har de interne ferdighetene eller de eksterne faktorene som støtter deg, er det svært lett å bli mer og mer stresset, komme til et punkt der du blir overveldet og til slutt nå et punkt med utbrenthet.

Jeg ser dette svært ofte i bransjen og fagfeltet vårt. Jeg skulle ønske prosjektledere kunne ha lange, bærekraftige karrierer, men jeg ser ofte prosjektledere som blir så stresset og utbrent at de til slutt sier: «Jeg vil ikke gjøre dette mer.»

Jeg har selv opplevd utbrenthet. Det har endret måten jeg tenker på stress og arbeid på, men noen ganger må man nå det punktet i livet for å innse at stress ikke er normalt. Vi må slutte å normalisere det.

Galen Low: Det er så mye jeg liker ved det du sier.

Jeg liker også forklaringen på at vi er prosjektets ansikt utad på begge sider. Vi har et prosjektteam som vi nødvendigvis ikke har formell myndighet over, og interessenter som kanskje ikke vet at de andre finnes, men som fyller innboksen vår. Vi er forbindelsesleddet.

Vi er forbindelsesleddet, og vanligvis står vi alene. Alt snevres inn, innboksen fylles opp, og for at noe annet skal skje, må vi håndtere saken – enten den kom inn via Slack, som en Jira-sak eller på e-post. Det er på en måte der presset kommer fra.

Men jeg tror det andre du sa, om normaliseringen av stress, traff meg. Selv da jeg først kom over merkevaren din, tenkte jeg: «Ja, prosjektlederlivet. Jeg vet hva det betyr.» Det betyr ubalanse, høyt tempo, hektisk arbeid og høyt press. Så fordypet jeg meg i det, og selvfølgelig handler det om hvordan vi kan få uttrykket «prosjektlederlivet», altså livet som prosjektleder, til å bety noe som ikke er ubalanse, giftig arbeidskultur og kaos.

Du skjønner hva jeg mener? Jeg tror typen stress vi møter og tåler, er litt annerledes. Det er litt annerledes enn for folk som arbeider i et team med andre som har samme rolle, eller ledere som har myndighet over teamet sitt, men som bare arbeider med mennesker de har jobbet med før og kjenner, og som de har medarbeidersamtaler og oppfølgingssamtaler med.

Det er litt annerledes. Jeg vil zoome litt ut, fordi du var inne på noe. Du fortalte om historien din med utbrenthet, og gjennom tiden jeg har kjent deg, har du alltid hatt en fot innenfor helsesektoren, selv om du har bygget dette fellesskapet av prosjektledere og denne merkevaren. Du gjør alltid noe.

Men jeg vil komme tilbake til interessen din for helse og velvære. Hvorfor er helse og velvære innen prosjektledelse så viktig for deg personlig, og hvilke problemer oppdaget du som var så viktige å løse at du bestemte deg for å bygge et fellesskap rundt dem?

Natalie Berkiw-Scenna: Kanskje jeg kan fortelle historien min, hvis det er greit.

Galen Low: Absolutt.

Natalie Berkiw-Scenna: Det vil jeg gjerne. Jeg tar deg omtrent tolv år tilbake. På den tiden arbeidet jeg igjen i et sykehussystem. Jeg har arbeidet i helsesektoren hele karrieren. På prosjektkontoret mitt, PMO-en min, var jeg den mest erfarne prosjektlederen i teamet. Og selvfølgelig står pasienters liv på spill i alle bransjer, men særlig i helsesektoren.

Prosjekter kan derfor være utrolig givende, men også svært stressende. Mange ganger når ting gikk galt – slik var det da jeg arbeidet der – kunne ting gå skjevt uten at noen hadde skyld i det. Noen ting er utenfor vår kontroll, eller det kan være konkurrerende prioriteringer eller hva det nå måtte være.

Men alle de utfordrende prosjektene kom alltid til meg. Det ga meg en viss stolthet. De trengte meg. Jeg følte meg nødvendig. Å si nei, eller å si «Jeg har ikke kapasitet», var egentlig ikke en del av ordforrådet mitt på den tiden.

Jeg kom til et punkt der jeg bokstavelig talt arbeidet nesten hver eneste kveld helt til rundt halv elleve eller elleve, gikk rett til sengs, bare for å gå tilbake på jobb om morgenen og gjøre alt på nytt. I tillegg hadde jeg helgene, som jeg følte at jeg måtte bruke til å ta igjen det tapte.

Jeg hadde ikke tid til venner. Jeg hadde ikke tid til familien. Det var jobb, jobb, jobb, og det bygger seg sakte opp. Det er det som er med stress og utbrenthet: Vi vet ikke at vi er i den tilstanden før det er for sent. Prosjektledere har også stor kognitiv belastning. Vi har hele tiden ting som foregår i hodet.

Selv når den bærbare datamaskinen var lukket eller jeg ikke svarte på noe på telefonen, lå jeg i sengen og tenkte på det. Så jeg gjorde noen store endringer i livet mitt. Til slutt gikk jeg over i en annen rolle. Det var en lignende rolle, faktisk den samme, men i et nytt miljø, og jeg kom inn med et nytt perspektiv.

Jeg bestemte meg med én gang for noen grunnregler: Jeg skulle ikke arbeide til halv tolv om kvelden. Jeg skulle endre måten jeg gjorde ting på. Men her er saken: Miljøene våre kommer ikke nødvendigvis til å endre seg. Kulturen og arbeidsmiljøene våre kommer ikke nødvendigvis til å endre seg. Det er virkelig opp til oss å ta den interne beslutningen om at vi skal sette grenser.

Jeg skal følge med på kapasiteten min og vite når jeg nærmer meg utbrenthet. Dette er én av grunnene til at jeg er så lidenskapelig opptatt av dette. Etter 25 år i helsesektoren generelt er dette noe jeg brenner sterkt for. Da jeg så alle prosjektlederkollegene mine, både lokalt og globalt, snakke om stress, og da jeg hadde snakket med tusenvis av prosjektledere, ble det veldig tydelig for meg at dette var noe som manglet i samtalen om prosjektledelse.

Vi snakker om opplæring. Vi snakker om sertifisering. Vi snakker om hvordan vi kommer til neste nivå. Men med det følger økt risiko for stress. Så hvordan gjør vi dette på en bærekraftig måte, slik at vi virkelig elsker karrierene våre når dagen er omme?

Galen Low: Dette med bærekraft treffer meg virkelig, for jeg tror dette gjelder både fellesskapet ditt og mitt. Vi har våre små irritasjonsmomenter ved jobben, men vi elsker også jobben.

Når du sier dette, tenker jeg: «Ja, nettopp.» Jeg kjenner ikke mange som sier: «Så ble jeg lei av prosjektledelse og bestemte meg for å gjøre noe annet.» Når de gjør det, velger de ofte noe helt annet. Men oftere hører jeg folk si: «Jeg klarte bare ikke mer.»

«Det var ikke bærekraftig, men hvis det hadde vært mulig, ville jeg gjerne fortsatt.» Du nevnte at du gjorde en stor endring. Du måtte på en måte trekke deg bort fra organisasjonen, rollen og omdømmet du hadde bygget opp, sannsynligvis mens du strittet imot hele veien. Deretter innførte du umiddelbart vaner rundt tydelige grenser, hva du verdsatte, og hva du var villig og ikke villig til å gjøre.

Jeg er nysgjerrig på hva den første erfaringen din var da du hadde satt disse grensene og faktisk håndhevet dem. Da du sa: «Nei, jeg skal ikke gjøre dette», eller: «Hvis du vil at jeg skal gjøre dette, kan jeg ikke gjøre den andre tingen.» Hvordan reagerte omgivelsene på det på det nye stedet?

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg vil si at det ikke var så tydelig. Sannheten er at jeg sannsynligvis er utrolig fleksibel. Fleksibilitet og smidighet er viktig i prosjektledelse. Men én ting gjorde jeg veldig tydelig: På slutten av dagen svarer jeg ikke på meldinger klokken åtte om kvelden.

Arbeid skal ikke gjøres på kvelden. Hvis noen sender deg en melding, finnes det en god grunn til at du kan svare klokken åtte om morgenen i stedet for klokken åtte om kvelden. Det handler om å gi deg selv muligheten til å bestemme når folk har tilgang til deg, og ikke gjøre deg selv hundre prosent tilgjengelig. Hvis noen sendte deg en melding klokken tre om natten, ville du svart?

Sannsynligvis ikke. Alle har grenser, men spørsmålet er hvilke grenser som er realistiske. Da jeg byttet jobb, var det også fordi jeg hadde møtt mannen min og var i en overgang. Det handlet ikke bare om at jeg var så utslitt av miljøet at jeg måtte endre det. Jeg elsket stedet jeg arbeidet. Jeg elsket det virkelig.

Men utbrenthet var en del av historien min. Det var bare virkeligheten. Samtidig ga det meg en mulighet, og jeg vet at ikke alle har den muligheten. Du kan ikke bare pakke sammen og dra et annet sted og si: «Nå skal jeg sette grenser.» Det handler om de små tingene. Å sette grenser og støtte en bærekraftig karriere kommer gjennom små, bevisste endringer som alle kan begynne å gjøre.

Når jeg tenker på de konstante chatmeldingene, særlig når du arbeider konsentrert, trenger vi alle tid til å utarbeide prosjektplaner, oppdatere statusrapporter og gjøre slike ting. Hvis vi prøver å gjøre dette samtidig som chatmeldingene strømmer inn, skriver vi kanskje én setning før vi svarer på en melding, så skriver vi tre setninger før vi sender en ny melding.

Dette konstante skiftet av kontekst som vi tillater oss å gjøre, er et område der vi faktisk kan ta grep. Du kan for eksempel slå av varsler i 20 minutter. Verden går ikke under. Folk får fortsatt tak i deg. Du kommer fortsatt til å svare. Når dagen er over, har du en gjøremålsliste, men du har kanskje ikke fått gjort noe på den.

Det er opp til oss å gjøre disse små endringene.

Galen Low: Jeg lurer på om vi kan snu dette, fordi du sa noe interessant tidligere. Du sa at prosjektledere alltid snakker om sertifiseringer og opplæring. Ja, dette er i ferd med å bli mer omfattende, med empati, stresshåndtering og lignende.

På den andre siden er alle jeg snakker med del av en samtale om stresshåndtering. De møter mer motstand fra virksomheten. Arbeidskulturen er litt sånn: «Greit, du håndterer stresset ditt. Det er ditt ansvar. Jeg trenger ikke å tenke på dette som bedriftsleder. Du håndterer ditt eget stress. Du setter dine egne grenser.»

Natalie sier at det er opp til deg. Men jeg tror ikke mange på den siden av samtalen forstår konsekvensene, hva som står på spill eller risikoen ved å ha et team av prosjektledere som presser seg utover sin fysiske kapasitet.

Som du sa, finnes det ikke nødvendigvis en lang varslingstid før utbrenthet. Det er ikke slik at en person er på nivå én av utbrenthet, og at vi har åtte måneder på å fortsette å presse dem hardt før vi etter seks måneder ser om de ønsker sykmelding på grunn av stress.

Det skjer plutselig. Det skjer ofte. I min verden arbeider jeg digitalt. Vi sier ofte: «Ingen dør hvis vi ikke leverer dette.» Men i din verden er det ikke nødvendigvis sant. I helsesektoren kan noen dø hvis du ikke leverer noe.

Hva er forretningsrisikoen ved å ha et team av prosjektledere som presser seg utover sin fysiske kapasitet? Og motsatt: Hva er forretningsverdien eller fordelene ved å ha et team av prosjektledere som har utviklet ferdighetene du snakker om – ferdighetene og kulturen for å prioritere balanse i livet?

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg liker det spørsmålet. Vi kommer alltid til å bli bedt om å gjøre mer. Det er forståelig, fordi virksomheter beveger seg raskt. Næringslivet utvikler seg hele tiden og prøver å vokse strategisk, og prosjektlederne er de som får ting til å skje. Det vil derfor alltid komme mer arbeid vår vei.

Men vi må tenke på samtaler om avveininger. Sannheten er at vi bare har et begrenset antall timer i døgnet og en begrenset mental kapasitet og mengde energi. Det som er opp til oss som prosjektledere, er å gjenkjenne når vi blir bedt om å ta på oss noe i tillegg til arbeidsmengden vi allerede har. Hvis arbeidsmengden allerede er på kapasitet, må vi ha en åpen dialog om avveininger og si noe som: «Jeg kan ta dette, men det vil påvirke tidsplanen for X og Y.»

Eller: «Jeg har ikke kapasitet til å ta dette denne uken, men jeg har noe ledig kapasitet neste uke. Passer det med tidsrammen din?» Eller: «Jeg har ikke kapasitet til å ta dette, men kan jeg hjelpe deg med å finne noen som kan?» Vi ønsker at interessentene våre skal være fornøyde. Det er rollen vår.

Å si nei er derfor aldri noe vi tar lett på. Men det er ikke alltid et nei. Det kan være et nei, men ikke akkurat nå. La oss snu perspektivet og se på det fra virksomhetens side. Tenk deg et team som er fullstendig utbrent og ikke lenger leverer resultater av høy kvalitet, og at de gir deg sitt beste i prosjektene du har tildelt dem.

Når en prosjektleder blir stresset og utbrent, gjør man feil. Når man er stresset, blir man sannsynligvis mer irritabel. Man kan bli mer utålmodig med interessentene, særlig når noe går galt. Man er prosjektets ansikt utad. Derfor ønsker man alltid å kunne møte prosjektene som den beste versjonen av seg selv og hjelpe organisasjonen med å drive de strategiske prioriteringene fremover.

Hvis du ikke er i din beste form, hvordan skal du klare det? Organisasjoner blomstrer når prosjektlederne er i sin beste tilstand. Dette er små, realistiske endringer. Det handler om å se dette fra et perspektiv med bærekraftig ytelse. Det er dette Project Management Life brenner for, og derfor har vi utviklet rammeverket for bærekraftig ytelse. Bedriftsledere kan støtte teamene sine ved å sørge for at de får ferdigheter, ikke bare innen den nyeste sertifiseringen – enten det gjelder smidig arbeidsmetodikk, hybrid arbeid, AI eller noe annet. De må også kunne støtte evnen deres til å håndtere oppmerksomhet og fokus, styre ut fra energinivå, håndtere kapasitet og sette passende og sunne grenser.

Jeg husker de tidlige årene mine, da alt handlet om å håndtere omfang, budsjett og tidsplan. Det var den trebeinte stolen som jeg husker at PMI pleide å snakke om. Vi befinner oss et helt annet sted i dag. Virksomhetenes behov har utviklet seg.

Vi trenger forretningsforståelse. I mange tilfeller er vi nå strategiske forretningspartnere i organisasjoner. Vi er på et nivå vi ikke var på tidligere. Behovene og kravene til oss fortsetter derfor å utvikle seg og bli mer og mer krevende. Vi har mer vekt på skuldrene enn noen gang før.

Hvis organisasjoner skal be mer av prosjektlederne sine og forvente virkelig godt arbeid, vil de også få best avkastning på investeringen ved å støtte prosjektlederne i å oppnå bærekraftig ytelse.

Galen Low: Dette med bærekraft fikk meg til å innse at jeg gjorde det samme for bare noen minutter siden.

Jeg tenkte: «Denne personen tar stresspermisjon, så blir alt bra, og så kan vi kjøre dem hardt igjen.» Bærekraft er det motsatte. Jeg har bakgrunn fra film, og på filmsett var det – i hvert fall for folkene jeg møtte – slik at man jobbet knallhardt i 10, 12 eller 18 måneder, tok seks måneder fri og så gjorde alt på nytt.

Det var eksempelet jeg hadde sett, og jeg tenkte: «Det hadde vært fint.» Så innså jeg at prosjektledelse ikke fungerer slik. Det er stort sett bare å kjøre på, kjøre på, kjøre på og ikke ta fri. Svaret er ikke at du må ta en lang pause for å hente deg inn.

Det bør heller være en kultur, noen daglige vaner og støttesystemer rundt prosjektlederen som skaper balanse hele tiden, i stedet for at vekten tipper over og så må rettes opp igjen.

Natalie Berkiw-Scenna: Tenk deg at organisasjoner ikke trenger å bekymre seg for at teammedlemmene må ta stresspermisjon.

Stress svekker ofte immunforsvaret og gjør deg mer utsatt for ting som hjertesykdom på lang sikt. Du vil ikke trenge å bekymre deg for sykefravær. Det bør ikke være en del av regnestykket dersom vi gjør dette riktig, og legger til rette for suksess ved å gi folk mulighet til å si: «Jeg kan ikke ta dette nå, men jeg kan ta det neste uke», og at det er greit.

Som mennesker påvirkes vi av døgnrytmen vår. Vi har alle hørt om den. Kroppen følger en 24-timers klokke, basert på lys og mørke. Det er en naturlig prosess kroppen gjennomgår. Energinivået varierer og går opp og ned gjennom dagen.

Noe vi ofte prøver å gjøre, er å presse alt det viktige inn på slutten av dagen, når vi er mest utmattet og har lavest energi. Dette kan påvirkes av søvn, medisiner og mange andre ting, men vi har best mental klarhet om morgenen og utpå formiddagen.

Rundt klokken elleve, pluss eller minus, gjør vi vårt beste arbeid. Hvis vi sitter fast i et møte, svarer på e-post eller reagerer på hastemeldinger som egentlig ikke haster, men som føles som noe vi må svare på, bruker vi opp den gode mentale klarheten på ting som kanskje ikke er viktigst.

Kan vi planlegge konsentrert arbeid og sette av en time i kalenderen når vi vet at den mentale klarheten er på topp? Da kan vi få unna mye. På slutten av dagen kan vi gjøre operative og administrative oppgaver. Da føler vi faktisk at vi har oppnådd noe, i stedet for å forsøke å gjøre noe strategisk, lage en prosjektplan, være innovative eller holde en idédugnad klokken tre på ettermiddagen når alle gjesper og trenger kaffe.

Ting vil naturlig ta lengre tid fordi vi ikke er på topp mentalt. Organisasjoner kan støtte teammedlemmene i dette ved å si: «La oss se på kalenderen din og blokkere én time, og så beskytter vi den tiden.» Bestill tiden og beskytt den intenst, som om det var et møte. Du ville ikke svart på chatmeldinger eller e-post hvis du satt i et individuelt møte, ville du vel?

Behandle det som et individuelt møte der du respekterer tiden din på samme måte som du ville respektert personen du møtte. Tenk deg at du på slutten av dagen ser på listen din og har fjernet fem kritiske oppgaver. Stressnivået synker umiddelbart for kvelden.

Kanskje du sover bedre den natten fordi du ikke ligger og tenker: «Jeg fikk ikke gjort noe, og nå har jeg møter hele dagen i morgen.» Det bygger seg opp. Organisasjoner må tenke på hvordan de kan legge til rette for at teamet lykkes, fordi det til syvende og sist støtter organisasjonens strategiske og operative mål. Teammedlemmene er i god form.

De har best mulig mental klarhet. De yter sitt beste. Det er det vi ønsker. Vi vil at prosjektledere skal like det de gjør og jevnlig yte sitt beste.

Galen Low: Dette segmentet er levert av Fingerprint. Alle besøkende på plattformen din ser like ut til å begynne med. Kan du stole på dem, eller utgjør de en trussel? Fingerprint gjenkjenner roboter, AI-agenter, VPN-er, manipulering og over 100 andre unike signaler for å gi deg varig risikovurdering og trusselregistrering i sanntid. Selv når menneskelig og agentbasert aktivitet flyter sammen, kan du identifisere mistenkelig trafikk raskere og bygge tryggere og sikrere nettsteder og apper.

Over 6000 selskaper bruker Fingerprint hver dag. Bli med på fingerprint.com. Og nå tilbake til programmet.

Jeg føler at vi nærmer oss rammeverket, men jeg ville gi deg muligheten til å introdusere det, siden du har utviklet dette rammeverket som kalles rammeverket for bærekraftig ytelse.

Det jeg gjerne vil vite, er hva det skal gjøre, hvordan det skiller seg fra andre rammeverk for stresshåndtering, og hvem som kan være pådriver for det i en virksomhet. Du snakker om strukturelle endringer i virksomheten. Det finnes en individuell del, men også støtte fra virksomheten. Hvem trenger å kjenne til dette rammeverket, selv om det ikke nødvendigvis er laget for dem?

Natalie Berkiw-Scenna: Rammeverket for bærekraftig ytelse er ett av de viktigste programmene Project Management Life fokuserer på. Jeg har allerede vært inne på alle nøkkelkomponentene i rammeverket. Det er imidlertid viktig å forstå at vi ikke kan forbedre én del uten å forbedre resten.

Det er en integrert modell der vi ser på oppmerksomhet og fokus, og tenker på ting som kognitiv belastning og konstant skifte av kontekst. Det er når jeg arbeider med noe, får et varsel og svarer på det. Det er den konstante frem-og-tilbake-bevegelsen. Eller når du har flere prosjekter og møter etter hverandre, men hvert møte handler om et annet prosjekt uten tid imellom. Da må du hele tiden skifte mentalt: «Hvem er interessentene i dette møtet? Hva handler møtet om? Jeg skal jo fasilitere det.»

Hvis vi må gå tilbake til det vi holdt på med tidligere, må hjernen stoppe, orientere seg på nytt og forsøke å komme tilbake. Hvert kontekstskifte kan ta opptil 20 minutter før vi er tilbake der vi var.

Hvis du noen gang har fått en chatmelding og glemt hva du holdt på med, vet du at hjernen trenger tid til å skifte kontekst. Legg sammen denne tiden hver gang vi blir avbrutt. Det utgjør en betydelig del av dagen som vi ikke har tatt høyde for.

Det er oppmerksomhet og fokus. Det er det første elementet eller den første søylen i rammeverket for bærekraftig ytelse. Deretter har vi energistyring, altså bevisst styring av energi. Hvordan bruker du de beste timene på dagen til strategisk arbeid og arbeid som krever emosjonell innsats?

Det er de vanskelige samtalene med en interessent, konfliktløsning i teamet og andre ting som tapper deg mentalt. Hvordan organiserer vi arbeidet etter energinivået vårt gjennom dagen?

Jeg garanterer at dette endrer livet ditt. Den tredje delen er kapasitet. Det handler om bevisst kapasitetsstyring. Det betyr å forstå at dette ikke er tidsstyring. Vi snakker ofte om tips for å sørge for at kalenderen er riktig satt opp, men så går ting raskt tilbake til slik de var.

Vi må forstå at 60 minutter klokken elleve og 60 minutter klokken tre er like lang tid, men det betyr ikke at vi har samme mentale klarhet, energi eller kapasitet til å utføre samme mengde arbeid. Når stadig mer arbeid legges på oss, må vi forstå at det at noen ser to ledige timer i kalenderen min og tenker at Natalie kan ta dette fordi hun har tid, ikke betyr at jeg har best mulig mental klarhet eller kapasitet til å gjøre en god jobb med den nye oppgaven.

Det handler om kapasitetsstyring.

Den siste delen er grensesetting, og det handler om sunn grensesetting. Det betyr ikke å sette opp sperrer rundt alt, men også å sette emosjonelle grenser. Fordi vi er involvert i alt, kjenner alle interessentene våre og bygger relasjoner, tar vi ofte ting personlig når noe går galt.

Hvordan kan vi ha empati for det som skjer uten nødvendigvis å internalisere det? Grenser kan også handle om tilgjengelighet. Dette går tilbake til e-posten eller chatmeldingen klokken åtte om kvelden som vi føler at vi må svare på.

Hvis det er en hastesak, svarer jeg innen 30 minutter, eller hva som måtte være riktig. Hvis det er viktig, men ikke haster, svarer jeg kanskje innen fire timer. Hvis det bare er informasjon, svarer jeg innen slutten av dagen eller neste dag.

Alle finner sine egne rimelige forventninger til svartid. Vi har et helt sett med strategier som er bygget inn i rammeverket, og jeg er veldig entusiastisk over det. Jeg har selv levd etter dette. Nå arbeider jeg fulltid i et sykehusmiljø og driver Project Management Life. Jeg føler meg ikke utbrent. Jeg føler meg fornyet fordi jeg vet hvordan jeg skal håndtere energien min, gjenopprette den og sove godt om natten uten å våkne klokken tre om morgenen og tenke: «Jeg fikk ikke skrevet ferdig den e-posten.»

Jeg har arbeidet med mange organisasjoner og team, og vi har innført dette. Vi har holdt samlinger, og tilbakemeldingene har vært: «Mye av dette er sunn fornuft, men jeg tenker ikke på det. Jeg er så opptatt at jeg ikke har mulighet.»

For en organisasjon er det livsendrende å gi teamene opplæring og støtte slik at de kan tenke på hvordan de skal yte sitt beste uten å bli utbrent underveis. Det er livsendrende for prosjektlederne.

Galen Low: Jeg liker det. Det var to ting som særlig skilte seg ut. For det første sa du at dette er et økosystem, og at du ikke kan ha én del uten en annen. Alt må trekke i samme retning. Jeg tror mange av oss mislykkes her fordi vi hører det som: «Natalie snakker om å blokkere tid i kalenderen. Det har jeg gjort.»

Men de har kanskje ikke gjort de andre tingene, som å forstå kapasiteten eller energien sin. Kanskje de forstår energien, men ikke kapasiteten. Alt dette må henge sammen.

Det andre jeg liker, er at dette handler like mye om organisatorisk endring eller endring av teamkultur som om individuell endring. Det du forklarte, var at det kommer til å være forskjellig for ulike mennesker. Det er en del av poenget. Men vi kan også, som teamledere eller ledere i organisasjonen, bygge strukturen rundt rammeverket slik at teamet oppnår bærekraftig ytelse.

Vi kan ikke bare gi dem en bok og forvente at de leser den og endrer seg over natten. Vi må skape de rette omstendighetene og sette av tid til en samling. Det du snakker om, er imidlertid ikke abstrakt. Det er praktisk.

Jeg lurer på om vi kunne satt dette inn i et scenario fra virkeligheten. Vi har vært innom flere eksempler, men jeg vil gjerne gå gjennom hvordan rammeverket ser ut når alle delene brukes sammen i en situasjon folk kjenner seg igjen i.

Kanskje vi kan bruke ideen vi har snakket om: En prosjektleder blir presset til å ta på seg mer, kanskje si ja til et ekstra prosjekt eller godta et møte i siste liten som kolliderer med henting i barnehagen. Kan du gå gjennom trinnene og vise hvordan rammeverket brukes i situasjonen «Vi trenger at du tar på deg mer. Kan du gjøre det?»

Natalie Berkiw-Scenna: I en virkelig situasjon ville prosjektlederen ganske enkelt sagt: «La meg sjekke kapasiteten min, så kommer jeg tilbake til deg snart.» Det kan være fem minutter senere. Poenget er å etablere vanen med å si: «La meg sjekke kapasiteten min for å se hvordan jeg kan ta dette på en effektiv måte» – uten å komme til et punkt der jeg ikke lenger er effektiv eller leverer mitt beste arbeid.

Du nevnte om man kan delta i et møte når man skal hente i barnehagen. Vi må også forstå at vi har liv utenfor kontoret. Det kan være utfordrende, og noen ganger kan det komme i konflikt med arbeidslivet.

Det avhenger av situasjonen. Har du en ektefelle som kan hente? Finnes det et tilbud om ettermiddagsomsorg du kan bruke? Eller kan du si: «Jeg kan ikke delta, men kan vi ta opp møtet? Jeg ser gjerne gjennom det tidlig i morgen og støtter oppfølgingsarbeidet som må gjøres.»

Hvis du blir bedt om å delta i et møte i siste liten, er det sannsynlig at du ikke skal lede møtet. Du skal kanskje bare lytte eller bidra med innsikt, og det kan du gjøre etterpå. Dette er kanskje ikke direkte en del av rammeverket for bærekraftig ytelse, men det er en del av tankesettet.

Det er mange endringer i tankesett her. Vi har så mange prioriteringer. I de fleste organisasjoner blir alt en prioritet. Mange sliter med å si: «Dette er organisasjonens prioritet, og alt annet er viktig, men ikke høyest prioritert.»

Ofte sier organisasjoner: «Dette er den nye prioriteten, og dette er den nye prioriteten.» Når alt blir prioritert, sliter prosjektledere med å vite hvor de skal rette oppmerksomheten og hvordan de skal bruke ressursene sine for å støtte det som må skje.

Vi må ha tankesettet som gjør at vi kan si: «Jeg må ha disse samtalene med lederne, forkjemperne, sponsorene og styringsgruppene våre. Vi må virkelig prioritere, fordi vi har så mange konkurrerende prioriteringer.» Det er mange endringer i tankesett som er viktige.

Vi må se helhetlig på dette og innse at stress alltid kommer til å være en del av livet vårt. Rammeverket for bærekraftig ytelse skal ikke eliminere stress. Når vi gjør gradvise forbedringer over tid, vil vi likevel alltid ha travle perioder der vi føler mer stress, og det er normalt.

Når dette blir normalen hele året, blir det utfordrende. Det er greit når det er sesongbasert eller syklisk, med en travel periode som følges av hvile og restitusjon. Vi snakker mye om at vi må bygge inn slike restitusjonsperioder.

Det betyr ikke at man aldri tar ferie eller stresspermisjon. Kanskje man har en roligere dag etter en implementering. Kanskje man har en dag med åtte timer møter, slik jeg har hatt mange ganger. Men neste dag kan man blokkere tid for oppfølging og for å hente seg litt inn etter kaoset med konstant skifte av kontekst og kognitiv belastning. Da kan man organisere tankene, svare på e-poster og gjøre oppgaver med høyere prioritet, samtidig som man føler at man har fått puste litt.

Når vi endrer tankesettet fra at det bare er «kjør på» hele tiden, til «hvordan kan jeg opprettholde ytelsen min på lang sikt», får jeg lang levetid i karrieren som prosjektleder og kan komme på jobb og like det jeg gjør hver dag.

Galen Low: Jeg liker det. Jeg liker også ordet helhetlig, fordi man lett kan ta det scenarioet opp ett eller fire nivåer.

På mange måter er også bedriftskulturen reaktiv og panisk. Men bare det å ha et øyeblikk der man kan si: «La meg sjekke teamets kapasitet. Jeg vil være sikker på at vi kan levere effektivt og med høy kvalitet», er en samtale nesten hvem som helst kan ha på nesten hvilket som helst nivå.

Vi har imidlertid normalisert ideen om at «Jeg er beslutningstakeren, og dette er næringslivet, så vi sier ja til alle muligheter og finner ut av resten senere.» Jeg har arbeidet i mange slike organisasjoner. Jeg forstår hvorfor.

Men en helhetlig endring av rammeverket gagner virksomheten, teamene og enkeltpersonene. Det kan ikke nødvendigvis være én person som bestemmer seg for å gjøre dette. Det er mye mer virkningsfullt hvis et team gjør det sammen med et økosystem som støtter det.

Jeg vil snakke om fremtiden, fordi du nevnte normalisering. Vi har brukt mange år på å normalisere en stresskultur, en arbeidskultur der man alltid skal stå på, føle seg overbelastet, ha for mye å gjøre og la arbeidet flyte inn i kveldene og påvirke resten av livet.

Kan du tegne et optimistisk bilde av hvor du ser fagfeltet gå? Hvordan ser en verden ut der de fleste prosjektledere nesten aldri bærer mer enn sin del av stresset, og hva må vi begynne å gjøre i dag for å komme dit?

Natalie Berkiw-Scenna: Noe jeg liker, er at prosjektledelse generelt er et fagfelt i vekst. Arbeidsmengden som fortsetter å lande på skuldrene våre, kommer til å øke, særlig når organisasjoner ser verdien prosjektledere tilfører.

Jeg tror bærekraftig ytelse blir et kritisk ferdighetsområde som hjelper prosjektledere med ikke bare å ha lang levetid i karrieren, men også å fortsette å være verdifulle for virksomheter og organisasjoner. Vi kommer til å stille med vår beste versjon av oss selv, og vi gjør det gjennom ferdigheter innen bærekraftig ytelse.

Vi kommer til å fortsette å være strategiske partnere, enda mer etter hvert som tiden går. Men for å gjøre dette godt, slik at vi fortsetter å bli respektert og faktisk yter vårt beste, må vi tenke på mer enn opplæring og sertifiseringer. Enda en PMP-sertifisering er flott, og jeg elsker at folk blir sertifisert og bygger beste praksis og standardisering, men det er mer enn det.

Det handler om noen av de såkalte myke ferdighetene, som egentlig ikke er myke. Det er lederferdigheter og kommunikasjonsferdigheter. Det er mange andre deler vi må være oppmerksomme på. Vi må kunne håndtere vanskelige samtaler og utfordrende situasjoner, og støtte alle interessentene våre.

Måten vi gjør det på, er å utvikle den mellommenneskelige siden også. Mellommenneskelige ferdigheter er svært viktige, og det er der bærekraftig ytelse hører hjemme. Det ligger i kategorien mellommenneskelige ferdigheter. For at vi ikke bare skal kunne vokse i dette fagfeltet, men også konkurrere i et stadig mer konkurransepreget marked, må vi yte vårt beste på det mellommenneskelige området, fordi vi alle blir mer og mer standardiserte på det tekniske.

Det er denne siden som virkelig lar oss skinne.

Galen Low: Vet du hva jeg liker ved det? Selvoppfatningen vår som prosjektledere er at vi gjeter katter. Det du nettopp sa, er at fagfeltet vokser slik at vi kan bli strategiske ledere som driver virksomheter og transformasjon fremover, og at det finnes et stort mellomområde der vi kan vokse inn i denne rollen.

Det handler ikke om bedre Gantt-diagrammer. Det handler om det mellommenneskelige, evnen til å håndtere egen kapasitet og evnen til å sette egne grenser. På virksomhetsnivå er det også strategisk viktig å ta vare på dette fagfeltet og menneskene i det, som driver endring, strategiske initiativer og deltar ved lederbordet.

Vi er fortsatt forbindelsesleddet og prosjektets ansikt utad, men ikke lenger noen som bare gjeter katter. Vi har undervurdert oss selv i lang tid. Derfor finnes det et normalisert gap mellom hvordan vi ser oss selv og hvilken innvirkning vi faktisk har.

Du sa det i begynnelsen: Folk ber oss om å gjøre ting fordi vi er viktige. Vi ønsker å gjøre folk fornøyde, så vi sier «ja, ja, ja, ja, ja», men ingen ønsker at vi skal tippe over. Ingen tenker: «Jeg fortsetter bare å gi Natalie mer helt til hun tipper over.»

Poenget er at denne personen får ting gjort. Du har bygget et omdømme rundt å ta på deg svært stressende prosjekter som trenger redning. Det var merkevaren din, og folk tenkte: «Det er flott.»

Natalie Berkiw-Scenna: Jeg vil bare legge til noe raskt. Jeg liker at du snakket om omdømme. Omdømmet vårt er svært viktig, og det er et område Project Management Life snakker mye om: personlig merkevarebygging, å bygge omdømmet sitt og kunne vise hvilken verdi man faktisk tilfører.

For at vi skal kunne fortsette å gjøre det gode arbeidet vi alle ønsker å gjøre, må vi sørge for at alt er lagt til rette slik at vi lykkes uten å nå punktet med utbrenthet og stress. Da kan vi fortsette å levere fantastiske prosjektresultater.

Galen Low: Jeg liker det. Natalie, dette har vært veldig morsomt.

For å gjøre det enda morsommere: Har du et spørsmål du vil stille meg?

Natalie Berkiw-Scenna: Ja, det har jeg.

Galen Low: Rårr, rårr.

Natalie Berkiw-Scenna: Du nevnte tidligere e-postene dine ved midnatt. Fortell litt om din egen stresshistorie. Hva lærte du av den? Hvor gjorde du endringen?

Galen Low: Jeg begynte i en organisasjon, og byrålivet har så langt jeg kan se normalisert arbeid i høyt tempo og med høyt press. Jeg begynte i en organisasjon som var sterkt prosjektlederorientert og prosjektlederstyrt. Med andre ord var vi viktige.

Vi ble sett på som viktige. Vi drev virksomheten fremover. Rollen var en slags hybrid mellom kundeansvar og prosjektledelse. På samme måte som deg følte jeg at verdien min på dagtid lå i å organisere, koordinere, kommunisere og sørge for at folk hadde svarene de trengte for å komme videre.

Alt det andre passet imidlertid om kvelden, fordi det ikke var mellommenneskelig. Jeg trengte ikke samarbeide med noen om det. Statusrapporter og lignende ble gjort etter midnatt. Jeg så på meg selv som en prosjektleder med høy kapasitet fordi jeg kunne ta på meg alle disse tingene.

Jeg gjorde det til en del av merkevaren min også. Gjorde jeg noe proaktivt for å endre det? Jeg vet ikke om svaret er ja. Jeg tror jeg måtte sette meg ned og tenke på hvor stor verdi de ulike tingene faktisk hadde. Statusrapporter er kanskje ikke alltid det beste eller mest virkningsfulle eksempelet, men arbeidsbeskrivelser eller et tilbud jeg jobbet med kunne ha mye større betydning for virksomheten enn å svare på spørsmålet «Hvor ligger dette dokumentet på Z-disken?»

I hodet mitt tenkte jeg: «Jeg er så verdifull. Denne personen ville brukt 15 minutter på å finne filen på Z-disken, men vi fant den på to.» Jeg trodde det var der verdien min lå. Jeg tenkte: «Dette gikk bra.»

Men når man tenker over det, har ikke alt samme størrelse når det gjelder effekt og verdi. Jeg tror jeg måtte begynne å prioritere dette. Når det gjelder energi, er kronotypen min kanskje tidlig kveld. Jeg tror jeg har identifisert tidspunktene på dagen da jeg kan gjøre ulike typer arbeid, men jeg har ikke kommet like langt som det du beskriver.

Når jeg hører deg snakke om å gjøre dette til et system eller ha et rammeverk rundt det, tenker jeg at det sannsynligvis var det jeg trengte, og kanskje fortsatt trenger i dag. Selv om jeg gjenkjenner disse tidsblokkene, beskytter jeg dem ikke. Jeg planlegger, men reagerer fortsatt.

Der jeg er i prosessen, er at jeg går fra å håndtere alt det reaktive til å være genuint proaktiv, og deretter tilpasse alt annet rundt det. Det finnes en analogi der man først legger de store steinene i beholderen og deretter fyller på med grus og sand.

Rekkefølgen betyr noe. Hvis du fyller beholderen med sand først, får du ikke plass til den store steinen. Den store oppgaven som ville hatt stor effekt, blir ikke gjort hvis hele beholderen er full av sand.

Jeg prøver å ta dette mer på alvor. Men jeg skal være ærlig: Jeg sier fortsatt til folk at de ikke må bli som meg. Jeg svarer fortsatt på Slack om kvelden.

Natalie Berkiw-Scenna: Det er nettopp det. Det er ikke noe man gjør én gang. Man innfører ikke rammeverket for bærekraftig ytelse og er ferdig. Det handler om jevnlig praksis, om å lage en plan for seg selv og si: «Jeg skal gjøre disse tingene regelmessig. Jeg skal sjekke inn med meg selv og se hvordan det går», og korrigere kursen når det trengs.

Det handler om å ha strategiene og vite hvilke av dem som vil forbedre ytelsen din. Du må arbeide med dette hele tiden. Det er ikke noe man gjør én gang.

Når det gjelder oppmerksomhet og fokus, kan det å ha for mange faner åpne på datamaskinen fullstendig ødelegge oppmerksomheten og fokuset. Hvis du arbeider mellom to faner, men må lete gjennom ti faner for å finne det du trenger, kan du bli distrahert, se e-posten din og begynne å svare på den.

Det handler om jevnlig praksis for å gjenkjenne når du gjør noe som ikke er bærekraftig, eller når du trenger å justere og forbedre fokuset, grensesettingen eller kapasitetsstyringen.

Jeg nevnte at vi har samlinger, kurs, bedriftsopplæring, foredrag og flere andre ting. Hvis noen er interessert i dette, er det noe vi tilbyr i Project Management Life, og vi vil gjerne støtte organisasjoner. Hvis de virkelig ønsker at prosjektlederne skal yte sitt beste hele tiden og gjøre en god jobb, er vi her for å støtte dem.

Galen Low: Jeg liker det.

Hvis noen lytter nå og leder et team av prosjektledere, ønsker at de skal bli robuste mot stress, eller er bedriftsleder og ønsker å innføre noen av disse rammeverkene, hvor kan de finne ut mer om deg?

Natalie Berkiw-Scenna: Projectmanagementlife.org. Det er veldig enkelt å finne oss. Du kan også sende oss en e-post direkte på info@projectmanagementlife.org. Vi vil gjerne høre fra alle som ønsker å lære mer. Hvis du bare vil melde deg på nyhetsbrevet vårt, finner du det på projectmanagementlife.org.

Mye av innholdet vårt handler om bærekraftig ytelse, men vi ser på det fra ulike vinkler. Vi har mye godt innhold som publiseres regelmessig.

Galen Low: Natalie, tusen takk igjen.

Natalie Berkiw-Scenna: Bare hyggelig. Takk for invitasjonen, Galen.

Galen Low: Da var det alt for denne episoden av Digital Project Manager Podcast. Hvis du likte samtalen, må du huske å abonnere der du lytter. Hvis du ønsker enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du opprette en gratis konto hos oss på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang: Takk for at du lyttet.