Slik utvikler du neste generasjon av dyktige prosjektledere

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Så du har blitt bedt om å bidra til å utvikle prosjektledelsesteamet. Bare finn noen gode kandidater. Noen du liker. Noen som ligner på deg. Greit nok. Men etter flere uker med gjennomgang av CV-er og deltakelse i kandidatintervjuer kommer du fortsatt til kort. Enten har du ikke råd til dem, eller så har de ikke nok erfaring.

Og så en dag, mens du leser stillingsannonsen på nytt, innser du at alt du ser etter minner deg om noen. Det minner deg om ... Diego fra regnskapsavdelingen? Hvis det å finne dyktige prosjektledere til teamet ditt føles som å lete etter en nål i en høystakk, bør du fortsette å lytte. Vi skal utforske personlighetstrekkene til en sterk prosjektleder og hva du kan gjøre hvis personen du leter etter faktisk finnes rett under nesen din og bare ikke vet at vedkommende ennå er prosjektleder.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi om prosjektlederne som ennå ikke vet at de er prosjektledere, og hvordan virksomheter kan identifisere og utvikle disse personene slik at de blir toppresterende medarbeidere i prosjektarbeidet. Med meg i dag har jeg Barbara Kephart, mentor innen prosjektledelse og entreprenør. Organisasjonen hennes, Projects Pivot, har en praktisk tilnærming til å koble organisasjoner med kommende og uoppdagede talenter for å skape superstjerner innen prosjektledelse.

Barb, tusen takk for at du ble med oss i dag.

Barbara Kephart: Takk, Galen, og takk for invitasjonen til DPM-podkasten.

Galen Low: Det er flott å ha deg her. Og til lytterne våre: Barb og jeg har snakket sammen, og vi har hatt mange samtaler i forkant av dette, noen av dem har vart i flere timer. Dem skal vi spare dere for, og heller gi dere den konsentrerte versjonen.

Men Barb, jeg er veldig glad for å ha deg med i programmet. Jeg synes historien din er svært interessant. Kanskje vi kan begynne med at du forteller lytterne våre litt om Projects Pivot og hvem teamet ditt hjelper?

Barbara Kephart: Projects Pivot ble opprettet fordi jeg opprinnelig, da jeg startet i næringslivet, bare jobbet med å lede prosjekter.

Jeg var ute og tok på meg ulike prosjekter og jobbet med dem for kundene mine. Etter en stund sa kundene mine: «Hei, vi vil at du skal klone deg selv. Kan du gjøre det?» Og jeg svarte: «Vel, jeg er jo entreprenør nå, så klart, det kan jeg.» Så gikk jeg tilbake og tenkte: «Oi, hvordan skal jeg gjøre det?»

Det jeg gjorde, var å begynne å ta kontakt med nettverket mitt. Jeg innså at jeg hadde en ganske stor gruppe mennesker der ute som enten var prosjektledere i en tidlig fase, eller noe vi kaller prosjektkoordinatorer – altså personer som fortsatt var i den tidlige fasen av prosjektledelse og var under opplæring.

Så jeg tok kontakt med dem og sa: «Hei, jeg har en kunde. De trenger litt hjelp. Jeg kommer fortsatt til å være involvert, men jeg trenger at du gjør denne delen.» Og de svarte: «Klart det.» Så kastet de seg inn i arbeidet og fikk det gjort. Kunden min var fornøyd, og jeg tenkte: «Vet du hva? Her har jeg noe.»

Når prosjektene blir mer og mer komplekse, er det mange oppgaver jeg kan overlate til andre, slik at de kan lære å bli nye prosjektledere. Deretter beveger de seg videre til stadig mer komplekse prosjekter, noe vi prosjektledere liker å gjøre. Vi som elsker prosjektledelse og er litt nerdete når det gjelder prosjektledelse, elsker utfordringen med komplekse prosjekter.

Slik utviklet Projects Pivot seg. Nå kobler jeg virksomheter med prosjektkoordinatorer. Jeg har også utvidet til analytikere, som kan være forretningsanalytikere, dataanalytikere eller systemanalytikere. Jeg hjelper dem med å forbedre prosessene sine på lang sikt, og jeg leder prosjektene deres på en vellykket måte, uansett hvor mye de endrer retning.

Det er derfor jeg kaller selskapet mitt Projects Pivot, for som vi vet, endrer prosjekter ofte retning. Når prosjektkoordinatoren eller analytikeren kommer inn, vil jeg presisere at jeg ikke alltid plasserer en prosjektkoordinator eller analytiker i virksomheten. Mange ganger har virksomheten allerede mange svært dyktige medarbeidere som leder prosjekter internt, og som også kan få opplæring og veiledning.

Så enten plasserer jeg en prosjektkoordinator eller analytiker i virksomheten, eller så bruker jeg ressursene som allerede finnes der, og veileder dem. Jeg bruker enten meg selv eller noen av de andre erfarne prosjektlederne mine, og vi veileder dem slik at prosjektene blir bedre tilpasset virksomhetens behov. Deretter gjør vi alt prosjektledelsesarbeidet.

Vi oppsummerer arbeidet som kreves, skisserer alle de neste stegene, jobber gjennom mange iterasjoner og får i praksis ting gjort.

Galen Low: Det liker jeg. Jeg liker også samarbeidsmodellen, for når folk sier «jeg trenger å klone meg selv», er det vanligvis ikke slik de tenker. De tenker: «Jeg har ti års erfaring. Jeg har 20–25 års erfaring. Jeg må finne noen andre som også har 20–25 års erfaring. Det er klonen min.» I stedet kan man tenke: «Vent litt, la meg se om jeg kan finne noen som er tidlig i prosjektlederreisen sin, og som kan være et ekstra par hender. Vi kan samarbeide om dette, og mens vi samarbeider, kan jeg overføre kunnskap til personen og hjelpe vedkommende med å ta beslutninger, særlig når et prosjekt endrer retning, slik at vi får ting gjort.»

Jeg synes det er en veldig god modell som mange organisasjoner ikke alltid vurderer. Det finnes ofte et slags hierarki der man tenker: «Dette er et viktig prosjekt. Barb leder det.» Og når man spør: «Vil du ha en mer junior person til å lede det?» er svaret vanligvis: «Nei, jeg vet ikke om jeg stoler på det. Jeg tror jeg trenger noen med Barbs erfaring.»

Barbara Kephart: Jeg kaller det å bygge inn lag av prosjektledelse, fordi mange ikke er klare til å innføre en helt ny prosjektledelsespraksis på én gang.

Mange av kundene jeg jobber med, er virksomheter i vekst. De har mange prosjekter, eller det de tror er prosjekter. Noen av dem er kanskje ikke fullverdige prosjekter. Andre kan være omfattende prosjekter som de ikke aner hvor store eller uhåndterlige er, og de er usikre på hvem som gjør hva.

Derfor snakker jeg om å bygge inn lag av prosjektledelse. Jeg ønsker ikke bare å hente inn eksterne ressurser. Jeg vil se hva de allerede har på plass og bygge videre på det. Det innebærer å etablere et fundament og deretter bygge videre på det gjennom en kombinasjon av meg selv, personene jeg lærer opp og veileder, samt medarbeiderne jeg trener og veileder.

Galen Low: Jeg synes dette er så bra. Og jeg tror faktisk du har identifisert et annet retningsskifte. Kundene dine beveger seg inn i prosjektledelse, eller de er i det minste klare for neste lag. De vet at de trenger noe, de prøver å modne prosjektarbeidet sitt, men de er ikke klare for – eller sliter med – å finne de riktige talentene for å få det til.

Barbara Kephart: Det er noen ganger slik. Kundene endrer retning ofte. Det er et tydelig kjennetegn ved en Projects Pivot-kunde, fordi de selv endrer retning mye. Derfor trenger de noen som kan endre retning like raskt som dem.

Jeg anbefaler derfor ikke de svært tradisjonelle prosjektledelsesmetodene som fungerer for svært store, etablerte organisasjoner som har gjort den samme typen arbeid om og om igjen. For virksomheter som endrer retning ofte, må man innføre noe som er mer praktisk og mer smidig. Smidig kan være et overbrukt ord, men her mener jeg at vi kan bevege oss raskt og endre retning når virksomheten endrer retning.

Galen Low: Alle disse retningsskiftene. Det var omtrent tre lag med retningsskifter, lyttere. Bare hyggelig. Jeg ser for meg at mange enkeltpersoner sliter akkurat nå, og at organisasjoner også sliter. Hva er den mest fremtredende utfordringen kundene dine kommer til deg med for å få hjelp til å løse?

Barbara Kephart: Det viktigste de kommer til meg med, er at de har problemer med å få prosjekter ferdigstilt. Og hva betyr «ferdig»? Jeg er ikke sikker på om du la merke til det, men jeg brukte ikke uttrykket «prosjekter som er vellykket ferdigstilt». For suksess har en annen betydning. Et vellykket prosjekt har mange ulike elementer knyttet til seg. Det handler ikke bare om det som skjer på slutten av prosjektet når man rydder opp i løse tråder, blir ferdig og går videre.

Hva skjer om seks måneder, om ett år eller om fem år? Når det gjelder å få prosjekter ferdig, uten å ta med suksessbegrepet, opplever de at det finnes mange løse ting der ute, eller at ett prosjekt plutselig blir til ti. De er ikke helt sikre på hvordan det skjedde.

Det er derfor ikke særlig god oversikt over hva som skjer i prosjektene. Det er noe den seniororienterte delen av Projects Pivot hjelper med, samtidig som vi prøver å utvikle de junior prosjektlederne våre inn i denne rollen. Som erfarne medarbeidere kan vi bidra med strategisk prosjektledelse og forstå hvor alle prosjektene befinner seg, hvem som gjør hva, og hvordan de henger sammen.

Målet vårt er å utvikle enten en person vi plasserer, eller en intern medarbeider, slik at vedkommende etter opplæring kan utføre dette nivået av arbeidet videre. For det første ser de ikke nøyaktig hva som foregår i virksomheten, eller hva alle de ulike prosjektene er. Og når jeg sier «de», mener jeg vanligvis virksomhetens ledelse.

De vet ikke hvem som gjør hva, og de ser også mye dobbeltarbeid. De kan for eksempel se at noe er ferdigstilt og si: «Flott, dette er gjort.» Så hører de uken etter at noen andre har ferdigstilt nøyaktig det samme, og da spør de: «Vent litt. En person sa jo forrige uke at dette var gjort.» Det viser seg at høyre hånd ikke snakker med venstre hånd, og at begge teamene ikke visste at de gjorde det samme.

En annen ting jeg ser i dagens økonomi, er at ledelsen blir trukket ned i detaljene i prosjekter de egentlig ikke ønsker å arbeide med. De har viktigere ting å gjøre for å holde virksomheten i gang, finne riktig retning og sørge for at virksomheten utvikler seg. De ønsker ikke å lede prosjektene sine.

Når de har besluttet at de skal gjennomføre én bestemt ting eller en gruppe tiltak over for eksempel ett år, ønsker de ikke å bli trukket ned i detaljene. De vil motta statusoppdateringer på høyt nivå, få beskjed når noe ikke fungerer, eller bli varslet når det er behov for en endring som er vurdert av hele teamet, slik at de kan svare ja eller nei til endringen.

Dette er grunnen til at det å ha pålitelige prosjektledere i virksomheten kan avlaste lederne betydelig. Det innebærer igjen å bygge inn lag av prosjektledelse, slik at lederne kan fokusere på det de gjør best: skaffe salg, føre virksomheten i riktig retning og la prosjektene bli gjennomført.

Galen Low: Jeg liker samspillet mellom hastighet og oversikt i prosjektene, og deretter prioritering. Mange virksomheter sliter med å holde tritt med tempoet de tror de må bevege seg i. De mangler kapasitet eller systemer, snakker ikke internt med hverandre og definerer ikke målene sine fordi de beveger seg så raskt.

Barbara Kephart: Nettopp. Vi må huske at lederne i disse virksomhetene er visjonære. Jobben deres er å komme med ideer. Det er derfor de har bygget vellykkede virksomheter. Vår jobb er å hjelpe dem med å forstå realiteten i ideene.

Når jeg gjør jobben min, som er å bryte ideen ned og finne ut hva som faktisk kan gjennomføres, samler vi kravene, vurderer hvordan dette er mulig og selvfølgelig hvor mye det vil koste. Da kan vi komme tilbake med en ryddig pakke og si: «Ja, dette kan faktisk gjennomføres med noen få mindre endringer.» Eller: «Vi har et problem her. Vi kan gjøre det, men dette er hvordan det kommer til å se ut.»

Galen Low: Prioritering, å starte alt og ikke være villig til å avslutte noe, selv når det ikke fungerer. Jeg ser det hele tiden. Jeg liker dette fordi det knytter sammen ideen om erfarne prosjektledere i virksomheten som kan kobles med en prosjektkoordinator.

Barbara Kephart: Ikke alle er klare til å hente inn superstjerner i virksomheten, fordi de først må ha et visst nivå av organisatoriske prosesser og rutiner på plass.

For meg er dette det første steget. Jeg kaller det prosjektledelsesberedskap. Det må finnes noe på plass, enten på driftssiden, prosjektsiden eller ved innlemming av nye kunder, slik at medarbeiderne forstår at det finnes bestemte måter å følge opp ting på.

Når alle i en virksomhet gjør ting på sin egen tilfeldige måte, er det mye vanskeligere å få dem til å forstå hva prosjektledelse egentlig er og hvordan det kan være til nytte. Det er derfor best at virksomheten har et visst nivå av organisatoriske prosesser og rutiner før vi kommer inn og gjør arbeidet vårt.

Det må også finnes et vekstaspekt i virksomheten: mange ideer og prosjekter i rør. Lederne må være bevisste på at de ikke lenger kan lede alle prosjektene selv. Hvis de mener at de fortsatt kan gjøre det, får vi en tautrekking.

Det første vi gjør, er å finne riktig match. Vi prøver å sikre at vi får riktig person på riktig plass. Det fungerer ikke alltid, men vi vurderer interne personer som selv melder seg, personer som ledere peker ut, og eksterne personer vi henter inn.

Jeg bruker en prosess som kalles en situasjonsbasert vurdering av dømmekraft. Jeg går gjennom ulike prosjektledelsesscenarioer med personen som skal ta hovedansvaret for arbeidet, og ser hvordan vedkommende ville svart. Det finnes ikke riktige eller gale svar, men jeg vurderer hvordan personen kan håndtere situasjonene.

Deretter vurderer vi hvilken match som kan fungere, basert på personlighet, ferdigheter, nåværende kompetanse og evnen til å lære nye ferdigheter. Når beslutningen er tatt, gjennomfører vi en såkalt sikkerhetsbelteøkt.

Jeg kaller det en sikkerhetsbelteøkt fordi jeg en gang hadde en kunde som jeg trengte informasjon fra, men som ikke ville sitte stille lenge nok til å gi meg den. Han ga meg informasjon i små biter. Til slutt sa jeg: «Jeg trenger å få denne informasjonen fra deg. Jeg vil at du skal sitte her i omtrent en time, og jeg kommer til å feste deg med et sikkerhetsbelte. Du kan reise deg hvert 15. eller 20. minutt, men resten av tiden trenger jeg at du blir sittende slik at jeg får informasjonen.»

Det var slik sikkerhetsbelteøkten oppsto. Vi samler ledelsen og den nye prosjektlederen eller prosjektkoordinatoren for å identifisere arbeidsområdene i virksomheten. Deretter oversetter vi disse til konkrete prosjektledelsesoppgaver.

Vi tar det overordnede porteføljenivået og bryter det ned i de minste oppgavene. Dette gjør vi på kort tid, fordi lederne bare er tilgjengelige en kort stund. Vi trenger å hente ut så mye informasjon som mulig, slik at de kan gå tilbake til å lede virksomheten.

Avtaler starter vanligvis på omtrent tre måneder. Det er en god prøveperiode for både kunden og personen internt, eller for personen vi henter inn eksternt. Vi veileder prosjektkoordinatoren, prosjektlederen eller analytikeren sammen med en av våre erfarne prosjektledere.

Vi har også en ny plattform som heter Projects Practice, der prosjektkoordinatoren eller analytikeren kan øve på dette uten at det umiddelbart påvirker virksomheten. Det gir dem tid til å prøve og feile uten å føle at de blir vurdert for alt de gjør.

Hver uke møter vi dem og diskuterer ulike prosjektledelsestemaer som er direkte relevante for det som skjer i virksomheten. Selvfølgelig er ingen opplæring komplett uten hjemmeoppgaver. Hver uke får prosjektkoordinatorene og analytikerne litt arbeid de skal utføre, direkte knyttet til virksomhetens aktuelle situasjon.

Galen Low: Tilpasset virksomheten. Det liker jeg. Det er så mye jeg liker ved dette: først og fremst beredskapsvurderingen. Ikke alle er klare til å helle bensin på prosjektledelsesarbeidet sitt og håpe at alt går bra. Jeg liker også at en viktig del handler om at ledere må gi fra seg kontroll hvis de har vært svært involverte.

Barbara Kephart: Jeg ser ofte at folk spør meg: «Jeg vil ansette en prosjektleder. Hva bør jeg se etter?» eller «Kan du hjelpe meg med å skrive en stillingsbeskrivelse for en prosjektleder?» Jeg svarer: «Ja, og ...»

Man må forstå hva personen faktisk skal gjøre. Erfarne prosjektledere kan komme inn og gjøre det de har gjort best i andre virksomheter, men det fungerer ikke nødvendigvis i din virksomhet. Derfor må man finne en person som kan tilpasse seg.

De riktige spørsmålene i intervjuet bør blant annet være: «Kommer du til å bruke nøyaktig de samme prosjektledelsesmetodene som du har brukt i alle andre virksomheter?» Hvis svaret er ja, kan det være nødvendig å jobbe mer med å finne ut om personen kan tilpasse seg.

Standard praksis for prosjektledelse fungerer, men den må endres fra virksomhet til virksomhet. Vi kan ikke bare overføre den direkte. Mange sier at de er gode prosjektledere, men de har kanskje bare ledet den samme typen prosjekt om og om igjen.

Galen Low: Det er helt rimelig. En av fordelene med jobben er at man kan sette seg inn i mange ulike typer prosjekter. Og tilbake til det du sa innledningsvis: Noen ganger ser man bare etter den entusiasmen som tennes i øynene på folk når de hører: «Problemer som skal løses? Prosjektledelse? Ja, kanskje dette er noe for meg.»

Hva ser du etter hos personer internt i virksomheten som ikke har tittelen prosjektleder, men som kan være gode på dette?

Barbara Kephart: Det første jeg gjør når jeg snakker med en kunde for første gang, er å finne ut hvem som finnes i virksomheten, hvem som arbeider med prosjekter, og hvem som ikke gjør det.

Jeg stiller mange spørsmål. En god prosjektleder stiller mange ulike spørsmål. Vanligvis finner jeg én eller to personer som allerede leder prosjekter i virksomheten. Noen ganger sier de: «Nei, jeg har det faktisk bra. Jeg liker rollen min og ønsker ikke å endre den.» Det må vi respektere.

Men oftere finnes det personer som bare venter på en mulighet til å vise hva de kan. Når de får muligheten, kan virksomheten plutselig gjøre store fremskritt fordi noen har fått en ny rolle og mange ideer.

Jeg vet dette fordi jeg selv var en slik person. Jeg satt bare og observerte alt som foregikk. Jeg tenkte: «Dette kan forbedres. Det samme kan dette.» Jeg visste ikke engang hva prosjektledelse var.

Jeg jobbet som helsearbeider i 20 år, innen medisinsk bildediagnostikk, før jeg gikk over til IT-avdelingen og ble opplært som systemanalytiker. Som systemanalytiker innså jeg ikke at jeg egentlig ledet prosjekter hele tiden.

Det er dette man skal se etter hos en prosjektleder: personer som tenker fem eller seks steg fremover, noen ganger ti steg fremover etter hvert som de blir mer erfarne. Kanskje er det de som stadig sier: «Hva om vi prøver dette?» eller «Hva med å gjøre det på denne måten?» De kan også være de som bygger prosesser og rutiner uten å vite at de faktisk leder prosjekter.

Hvis man gir slike personer muligheten til å skinne, kommer de til å skinne. Man ønsker heller ikke å miste dem. Hvis de ikke får muligheten til å bli utfordret og utvikle seg i virksomheten, kan de forlate den.

Galen Low: Jeg liker det. Det handler også om å beholde medarbeidere: å ta vare på og beholde verdi, samtidig som man løser et prosjektledelsesproblem i virksomheten.

Barbara Kephart: Man kan ha en slik person internt. Mange tror at det må være personer fra samme avdeling eller personer på et bestemt nivå i organisasjonsstrukturen. Det stemmer ikke. Jeg har hatt gode erfaringer med grupper med svært ulik utdanning og erfaring, helt fra personer med doktorgrad til administrative medarbeidere.

Alle jobber inneholder elementer av prosjektledelse. Når man samler personene som virkelig interesserer seg for detaljene i prosjektledelse, kan det være en person med doktorgrad eller en nyansatt virtuell assistent. Når alle snakker samme språk og sørger for at ting blir gjort, kan det bli svært bra.

Galen Low: Jeg liker tanken på å gi folk muligheten til å skinne. Det finnes mange dyktige personer som kan være nye i et land, ha mye kompetanse og likevel slite med å finne en mulighet fordi de mangler den erfaringen stillingsannonsen krever.

Barbara Kephart: Ja, det er en del av det jeg gjør. Jeg hjelper eksterne kandidater med å forbedre CV-en og synliggjøre prosjektledererfaringen deres, fordi de ikke alltid forstår at de allerede har ledet prosjekter.

CV-er viser imidlertid ikke alltid hva noen faktisk kan innen prosjektledelse. Nyankomne til Canada og USA er ofte høyt utdannet innen andre fagområder. De kan være leger, farmasøyter eller ha flere mastergrader eller doktorgrader. De får kanskje ikke jobb innen fagfeltet sitt, men det at de har kommet seg til et nytt land, viser ofte at de er svært organiserte og utholdende.

Mange av disse personene blir fremragende prosjektkoordinatorer og prosjektledere over tid. De trenger ikke nødvendigvis nøyaktig fagkompetanse innen virksomhetens område. De lærer raskt, ønsker å gjøre jobben og er svært motiverte. De har også med seg en stor mengde erfaring og utdanning fra hjemlandet sitt.

En annen gruppe er personer som arbeider med prosjekter ved siden av den egentlige jobben sin. Dette er ofte høyt utdannede eller mer erfarne medarbeidere. De får stadig prosjektoppgaver, men ønsker egentlig å bruke tiden på fagområdet sitt. De trenger hjelp til å gjennomføre prosjektarbeidet så raskt og effektivt som mulig, slik at de kan gå tilbake til jobben de egentlig liker.

Når vi bygger inn lag av prosjektledelse, kan vi kombinere alle disse gruppene: en erfaren person som leder prosjekter ved siden av den vanlige jobben, en nyankommen medarbeider som får en viktig mulighet, og en administrativ medarbeider som ønsker å skifte karriere.

Galen Low: Hvilke ting kan gå galt med denne modellen, og hvordan vet man at den ikke fungerer?

Barbara Kephart: Etter prøveperioden på tre måneder kan kunden forlenge avtalen, ansette personen eller avslutte samarbeidet. Jeg eller en av de erfarne prosjektlederne våre ser ofte varselsignalene i løpet av de første ukene. En god prosjektleder oppdager dem mens de fortsatt er gule, ikke når de blir røde.

Et vanlig gult signal er at personen venter på at andre skal gi dem instrukser. En god prosjektleder må være selvdrevet, kunne finne informasjonen de trenger, stille spørsmål og finne ut hva problemene er.

Et annet gult signal er personer som ønsker å holde seg på overflaten av prosjektene. De vil ikke gå inn i detaljene. Men vi prosjektledere liker detaljer. Jo flere detaljer, desto bedre. Hvis vi etter to eller tre uker ikke ser resultater, snakker vi med virksomhetens ledere. Hvis personen ikke fungerer, erstatter vi vedkommende med en annen.

Vi prøver likevel å hjelpe personen videre. Vi gjennomfører en etteranalyse eller retrospektiv vurdering for å forstå hva som skjedde, hva som kunne vært forbedret, og om en annen rolle eller et annet fagområde passer bedre.

Galen Low: Har du noen gang avsluttet samarbeidet med en kunde fordi beredskapen deres endret seg?

Barbara Kephart: Jeg har ikke sagt opp en kunde, men jeg har bedt om at vi setter arbeidet på pause eller reduserer tempoet. Noen ganger finnes det ikke noe organisatorisk fundament ennå, og da er det vanskelig å etablere gode prosesser.

I slike tilfeller kan vi holde kontakten, gjennomføre mindre opplæringsøkter eller workshop-er og senere trappe opp igjen. Jeg har hatt kunder som har kommet tilbake etter flere år og sagt at de nå er klare for et nytt nivå.

Det viktigste er at det vi etablerer gjennom Projects Pivot, skal vare. Det skal være bærekraftig over tid og ikke forsvinne når vi ikke lenger er involvert. Prosjektledelse handler om iterasjon og kontinuerlige forbedringer.

Galen Low: Det siste spørsmålet mitt er: Hvilke råd vil du gi til noen som tror de kan være en uoppdaget prosjektleder, eller som kjenner noen som ville vært en god prosjektleder?

Barbara Kephart: Det første rådet mitt er alltid å melde seg frivillig som prosjektleder. Det trenger ikke være en stilling som heter «frivillig prosjektleder». Finn noe som innebærer et prosjekt. Et prosjekt har et unikt resultat, er midlertidig og har en tydelig start og slutt.

Da kan du finne ut om dette passer for deg. Hvis du begynner å arbeide med detaljene og tenker «dette liker jeg ikke», bør du kanskje vurdere om prosjektledelse er riktig. Men hvis du liker detaljene og stadig ønsker mer, er det et godt tegn.

Du får også erfaring som du kan føre opp på CV-en, i delen om frivillig arbeid. Selv om du ikke fikk betalt, viser det at du har erfaring med å lede prosjekter.

Prosjektledere er nysgjerrige, stiller mange spørsmål, undersøker ting og vil forstå hvordan ting fungerer. Vi liker ikke å gjøre det samme om og om igjen. Vi ønsker utfordringer, er gode til å lytte aktivt og kan oversette det folk sier, til konkrete oppgaver.

Vi trenger heller ikke alltid å bli fortalt hva vi skal gjøre videre. Hvis du vil vite om du selv, eller noen andre, kan bli en god prosjektleder, er dette egenskapene du bør se etter.

Det beste rådet, i tillegg til å skaffe frivillig erfaring, er å snakke med en erfaren prosjektleder. Ta med deg en liste med spørsmål. Det er den beste måten å finne ut om prosjektledelse passer for deg.

Galen Low: Det fungerer også motsatt for virksomheter som leter etter slike personer. Det viser seg at man bare må arrangere et HLR-kurs og se hvem som demonterer dukken i pausen.

Barbara Kephart: Nettopp.

Galen Low: Der har dere det! Barb, tusen takk for innsikten din i dag og for alle historiene dine. Hvis folk vil lære mer om deg og Projects Pivot, hvor kan de gå?

Barbara Kephart: De kan gå til projectspivot.com.

Galen Low: Da var det alt, folkens. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.